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Buenas prácticas y enseñanzas

Aproximación al artículo "To Succeed in Tech, Women Need More Visibility", publicado en la revista Harvard Business Review

​Shelley Correll and Lori Mackenzie ​nos introducen al esfuerzo que están haciendo las empresas de Silicon Valley para contrarrestar la escasa representación de las mujeres en el ámbito tecnológico. 

Una estrategia clara es fomentar el incremento del número de mujeres en las aulas de Ciencias, Tecnología Ingeniería y Matemáticas; STEM en inglés (Science, Technology, Engineering, Math). El reducido número de mujeres con perfiles tecnológicos no es el único problema, las empresas también fallan al no ser capaces de retener el talento femenino. Lo anterior, se respalda con el estudio hecho por Jennifer Glass –y coautores- en 2013​, el cual revela que las mujeres abandonan los estudios del campo de las ciencias a un ritmo dramáticamente mayor que en otros campos. En 12 años, el 50% de las mujeres con estudios técnicos, principalmente de ingeniería y ciencias computacionales, se han cambiado a otros campos. El 20% de mujeres con otros perfiles profesionales han hecho lo mismo. 

Las pérdidas de perfiles tecnológicos femeninos son principalmente de seniors. Es común que estas mujeres se sientan poco satisfechas con sus carreras porque no ven una posibilidad real de avanzar más dentro de la organización; piensan que deben cambiar de trabajo para alcanzar un siguiente nivel. 

¿Qué pueden hacer las empresas para detener la fuga de talento de mujeres seniors? Aunque es sencillo no se hace. La empresa debe asegurarse de que las mujeres tienen la correcta visibilidad dentro de la organización. En 2007 y 2008, el Clayman Institute for Gender Research y el Anita Borg Institute​ hicieron una investigación en la que analizaron a 1.800 trabajadores con perfiles tecnológicos en siete compañías de alta tecnología. Los resultados dejaron entrever, que las mujeres se sentían menos valoradas que sus contrapartes hombres al momento de asignar responsabilidades para la gestión de grandes proyectos. 

Se realizó un ejercicio a 240 seniors de compañías tecnológicas de Silicon Valley, el cual consistía en identificar los factores críticos para lograr el éxito en su posición. El grupo estuvo de acuerdo en que la trayectoria y las habilidades como: los resultados obtenidos, la profundidad técnica, el expertise y la capacidad de manejar un equipo tecnológico eran elementos importantes, para lograr un desarrollo profesional dentro de la compañía. En una segunda parte, se preguntó cuáles eran los factores críticos que se toman en cuenta para que los trabajadores tuvieran la oportunidad de ser promovidos al nivel al que ellos –en su mayoría- y ellas –como una notoria minoría- se encontraban. En general, estuvieron de acuerdo en que la visibilidad es el componente clave para avanzar hacia adelante y hacia arriba. 

Se hizo una observación de 36 horas durante las evaluaciones de rendimiento en tres compañías. En estas conversaciones, los líderes seniors discutieron los índices, que debían tomarse en cuenta para considerar que los empleados estaban alineados con los requerimientos de la organización. Estos índices eran importantes, para  tomar decisiones respecto al aumento de salario, promociones y reconocimiento de los empleados. También se condujeron seis focus groups con seniors y líderes intermedios para entender cómo percibían las oportunidades de desarrollo dentro de su compañía. 

Los estudios realizados tuvieron como común denominador el potencial de los empleados y la importancia de la visibilidad como factores principales en la evaluación del desempeño. También se observó que la visibilidad se refiere a una compleja interacción entre las destrezas (particularmente las habilidades tecnológicas y de liderazgo), el acceso a lo que se denomina stretch assigments (asignar proyectos que vayan más allá de las habilidades o conocimientos actuales de los empleados para que se vean capaces de “estirar” su desempeño), y el darse a conocer a los líderes influyentes en ambientes informales. 

En todos los aspectos mencionados anteriormente se ha observado que las mujeres siempre están en desventaja cuando se trata de alcanzar visibilidad, lo cual limita sus oportunidades de promoción dentro de la empresa. La visibilidad de las habilidades técnicas representa un factor importante para los empleados, pero también un enigma para las mujeres, ya que existe muy poca representación de las mujeres en los proyectos técnicos.  ​

Visibilidad de las habilidades 

La visibilidad de las habilidades técnicas influye en la percepción de qué tan valioso es un empleado. El problema, para las mujeres, se presenta cuando no hay suficiente representación de su género en los proyectos técnicos más importantes dentro de la empresa. Ellas consideraban que no se les atribuye las habilidades técnicas que tenían, por lo que eran poco probable que fueran seleccionadas para ser parte del grupo con mayor visibilidad. Ejemplo de esto es que las mujeres no siempre eran invitadas para participar en los equipos denominados “blue sky”, grupos de empleados a los que la compañía pide que hagan el pensamiento más audaz sobre las nuevas tecnologías y los negocios. Como explicó un directivo masculino, esta posibilidad de posición de visibilidad no fue ofrecida a todos: “los seniors –en su mayoría hombres- son los encargados de seleccionar directamente a las personas que conformaran este grupo”. 

El mismo patrón ocurrió cuando se puso el foco en las habilidades de liderazgo. Mientras palabras como enamora o lo mata (“crushes it” y “kills it”) fueron utilizados para describir el liderazgo de los hombres, las mujeres que tenían un presencia potente –similar a la de los hombres- fueron criticadas, “ella es brusca y pasa por encima de la gente” era lo que se decía. En general se espera que las mujeres tengan menos posiciones de liderazgo y visibilidad puesto que lo que se espera es que ellas sean más colaborativas. 

Visibilidad en las tareas asignadas

Como menciona Herminia Ibarra en “To Close the Gender Gap, Focus on Assignments”, si queremos avanzar en el tema de mujeres, las compañías deberían fijarse menos en los programas  de mentoring y más en poner a mujeres en stretch assignments, asignándoles tareas que requieran de aprendizaje y dominio de nuevas habilidades. La investigación ha demostrado que el acceso a este tipo de tareas no siempre es para las mujeres. 

Algunas de las mujeres, que participaron en los focus groups manifestaron que no fueron tomadas en cuenta cuando habían solicitado mejores y nuevos retos laborales. “Algunas veces te desanimas y no pides un mayor desafío. Los directivos dicen cosas como: ”esto requerirá de horas extra, la mujer debe pensar en su familia. Esto no es para ti”. Este tipo de pensamiento es un obstáculo para que las mujeres puedan realizar tareas que podrían significar un ascenso futuro. 

Las mujeres también comentaron que el hecho de que de ellas se espere que sean simpáticas, se interponía entre la oportunidad de poder acceder a proyectos con alta visibilidad. Reconocieron que podían ser “penalizadas” por ser percibidas como demasiado “agresivas” en el trabajo. “Muchas de estas características son valoradas cuando es un hombre el que las porta, pero estos “activos” no son bien vistos entre las mujeres”, explicó una participante del focus group. La misma aptitud puede verse como “él es un líder” y “ella es demandante y dictatorial”. 

Durante las discusiones sobre las evaluaciones del rendimiento de los empleados, se pudieron observar claramente patrones generales. Mujeres etiquetadas como “violentas” fueron criticadas por su “estilo de comunicación”. Saltaron comentarios como “ella es agresiva” o “ella es buena, pero presiona demasiado, debería aprender a calmarse y bajar su tono”. Por el contrario, los comportamientos “provocadores” en los hombres  se veían con buenos ojos, eran positivos. Por ejemplo, cuando salió el comentario de que un líder hombre tenía “un gran ego” otro directivo dijo: “Yo no diría que él tiene un gran ego, sino que es muy seguro de sí mismo”. ​

Visibilidad en las redes

Además de ser visible por las habilidades adecuadas y los proyectos correctos, también debes ser visible para la gente correcta si quieres desarrollarte profesionalmente. Por lo general, creamos redes –o equipo- con aquellas personas con las que sentimos una mayor afinidad. El hecho de que las mujeres estén poco representadas en posiciones de poder impide que haya más interacción de mujeres en las redes, que  podrían conducir a posiciones de liderazgo. Una senior mujer que contaba con una visibilidad alta, definió a estas conexiones como “la salsa secreta de la promociones”, ya que muchas de estas redes se crean en ambientes informales. Siempre hay un pequeño grupo de personas que queda para tomar algo o un club de poker  al que las mujeres no son invitadas. Muchas de las de las decisiones se toman en estos escenarios. Otra mujer destacó, “En una de mis evaluaciones recibí una retroalimentación escrita: ”[nombre] necesita relacionarse más con los líderes visibles. Verbalmente me dijeron “Necesitas salir de copas con [esta persona]”. ​

Cerrando la brecha de la visibilidad 

¿Cómo podrían las empresas garantizar que hombres y mujeres tengan una igualdad de oportunidades, para construir su visibilidad y poder desarrollarse dentro de la organización? 

Cuestiona qué se debe valorar. Examina el criterio de promoción haciendo la siguiente pregunta: “¿Estamos definiendo el liderazgo de una manera estrecha y bajo un estilo agresivo?”

Equipara el acceso a las tareas. Atrae una mayor transparencia e imparcialidad al momento de asignar los proyectos que otorgan una mayor visibilidad de los empleados. 

Abre las redes de conexión. Crea oportunidades para que las mujeres tengan mayores oportunidades de relacionarse con los líderes seniors. Apuesta por los eventos inclusivos para facilitar la participación de mujeres en el networking

Definiendo el criterio, haciendo los procesos de promoción más transparentes, distribuyendo las tareas de manera más equitativa entre todos los empleados, abriendo los canales correctos para que las mujeres puedan integrarse en el networking; podremos mantener e incrementar la representación de mujeres con perfiles tecnológicos en las posiciones de liderazgo y construir un grupo talentoso y diverso de directivos y directivas​. 

Aquí​ puedes consultar el texto original.