| 7 | Acceso a las telecomunicaciones para personas mayores | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Envejecimiento activo | | Sí | 30/05/2013 19:01 |  seres | | 16/05/2013 | | La empresa está comprometida en la ampliación de los beneficios de las TIC. Apuesta por una comunicación accesible y sin barreras atendiendo a las diferentes necesidades | | De entre las tecnologías, la más popular es la del teléfono móvil. Esta herramienta tiene una penetración de un 67,4% | | La empresa está comprometida en la ampliación de los beneficios de las TIC. Por ello apuesta por una comunicación accesible y sin barreras atendiendo a las diferentes necesidades. | Accesibilidad a las TIC | Carácter estratégico de la actuación
- Innovar en accesibilidad ayuda a mejorar los productos y servicios prestados, o la forma en la que los ofrece a sus clientes.
- La estrategia de responsabilidad corporativa y sostenibilidad de la empresa incluye el desarrollo de productos y servicios innovadores que contribuyan a crear sociedades más sostenibles y a facilitar la calidad de vida de las personas con necesidades especiales.
- La empresa está comprometida en la ampliación de los beneficios de las TIC. Por ello apuesta por una comunicación accesible y sin barreras atendiendo a las diferentes necesidades, para que todas las personas puedan elegir cómo comunicarse con independencia y autonomía y con la máxima comodidad y facilidad.
Valor empresarial
- Oportunidad de ampliar el acceso a las comunicaciones y contribuir de forma positiva a la sociedad ayudando a mejorar la calidad de vida de las personas.
- Acceso de un porcentaje muy significativo de la población a sus productos y servicios que, hasta ahora, no podía acceder a productos y servicios de estas características.
- Estos productos y servicios disponen de una subvención, de manera que el usuario no tiene que abonar un sobrecoste como consecuencia de sus características especiales.
- El desarrollo de productos, servicios sociales y entornos accesibles ha permitido a la empresa ser un referente en el ámbito de la accesibilidad en telecomunicaciones, lo que ha incrementado su reputación.
Valor social
- Disminuir la brecha digital en lo que se refiere a las personas mayores. Las TIC juegan un papel de gran importancia en la vida de las personas mayores, ya que pueden contribuir a incrementar su calidad de vida y autonomía personal.
- Según el INE, a 1 de enero de 2010 el número total de personas mayores de 65 años asciende a 7.931.164 personas, aproximadamente un 17,0% de la población total.
Indicadores
- Nº de teléfonos “fáciles de usar” comercializados: más de 700.000.
- La empresa colabora con su Fundación en jornadas de formación de mayores. Desde 2004 ha formado a más de 63.000 personas mayores. En el ejercicio 2011-12: 7.776 personas mayores formadas.
- Junio de 2011, El teléfono Auro recibió el sello de certificación Simplit que garantiza que es un producto fácil de utilizar para todas las edades.
| | El papel de las empresas en el desarrollo de una sociedad más sostenible hace que nos podamos encontrar con desarrollos innovadores que permiten a ciertos grupos de la población tener una vida más plena.
En el caso de Vodafone, uno de estos proyectos está relacionado con el grupo de edad más adulta de la población, este grupo de edad que cuenta con más de 8 millones de personas, tiene unos accesos limitados a las nuevas tecnologías. | Vodafone España, apoya el desarrollo de productos a medida para personas mayores.
| Vodafone España, apoya el desarrollo de productos a medida para personas mayores. El papel de las empresas en el desarrollo de una sociedad más sostenible hace que nos podamos encontrar con desarrollos innovadores que permiten a ciertos grupos de la población tener una vida más plena.
En el caso de Vodafone, uno de estos proyectos está relacionado con el grupo de edad más adulta de la población. Este grupo de edad que cuenta con más de 8 millones de personas, tiene unos accesos limitados a las nuevas tecnologías. A continuación os mostramos algunos datos extraídos del estudio “Los mayores ante las TIC, accesibilidad y asequibilidad” presentado por la Fundación Vodafone España en enero de 2011:
- Teléfono móvil: Un 67,4% usaron el teléfono móvil en los últimos tres meses.
- Internet: Alrededor del 14% de los mayores objeto del estudio, se habían conectado en alguna ocasión a Internet (de ellos, el 62% lo hacían a diario).
- Teleasistencia: Su disponibilidad en el hogar y uso es por ahora limitada (un 20% entre individuos de 75-79 años, bajando a un 5% en la franja 70-74 años).
La pirámide de la población junto a los cambios demográficos de la sociedad española, hace que los esfuerzos se centren en integrar a este grupo de edad, ¿cómo?, pues dotándoles de las herramientas necesarias para mejorar su comunicación y acceso a la información.
De entre las tecnologías, la más popular es la del teléfono móvil. Esta herramienta tiene una penetración de un 67,4% y el uso frecuente del mismo (al menos una vez por semana) representa un 78% de la muestra.
Con estos datos y conociendo las barreras ergonómicas existentes, Vodafone puso en marcha un proyecto innovador que pretende acercar las nuevas tecnologías a este grupo de edad.
Ofrece productos especialmente dirigidos al colectivo de personas mayores:
- Teléfonos que disponen de un menú fácil y cómodo con las funciones básicas para realizar y recibir llamadas, mensajes de texto y acceder a los contactos de la agenda. Disponen de grandes pantallas, teclas grandes y el timbre y el altavoz tienen el volumen adecuado.
- Teléfonos con botones especiales en los que se pueden programar números para llamadas de emergencia: familiares, médico, teleasistencia, etc. Los servicios que se pueden asociar a estos teléfonos pretenden paliar las limitaciones de la teleasistencia tradicional (fija) en cuanto a movilidad, aportando valores añadidos como independencia y seguridad para las personas mayores dependientes.
- Los terminales incorporan asesoramiento telefónico gratuito en materia sociosanitaria, de orientación médica, social, nutricional, psicológica, jurídica, informática y de uso del móvil las 24 horas al día, los 365 días del año: Servicio Vodafone Activo. El servicio puede usarse gratuitamente y de por vida al adquirir el teléfono.
- Realización de cursos de formación en el uso de las TIC a las personas mayores interesadas en conocer cómo el uso de estas tecnologías puede ayudarles a mejorar su calidad de vida y el mejor modo de relacionarse con su entorno y sus familiares.
| |  | Acceso a las telecomunicaciones para personas mayores | 1.0 | 25/06/2013 13:27 |  |  | | No | | | | | 8 | La innovación en Accenture | | | | Buenas prácticas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=174&IDEvento=174 | RSC; Innovación social | | Sí | 04/06/2013 16:38 | seres | | 11/04/2013 | | | | | | Mantener el espíritu innovador a lo largo del tiempo implica involucrar a todas las personas de la organización en el proceso de creación de ideas.
| Cómo generar innovación dentro de una organización | 2. Compartir la innovación con otras organizaciones
Accenture ha conseguido multiplicar los recursos, las técnicas y los procesos creativos gracias a la colaboración con entidades académicas y otras organizaciones.
- Máster con la Universidad Autónoma de Madrid
Ha realizado una cátedra en Economía y Gestión de la Innovación. El objetivo de la cátedra es fusionar el conocimiento y experiencia de la empresa y el ámbito académico a través de la investigación y la docencia.
- Colaboración con la Fundación Bankinter y el Instituto de Empresa.
De igual forma, y para seguir impulsando el espíritu emprendedor, se potencia la relación con estas instituciones donde Accenture colabora de forma activa impulsando la definición de tendencias, iniciativas de emprendimiento y proyectos de carácter innovador.
También, la Fundación de la Innovación Bankinter e IE Business School, con el apoyo del Global Reporting Initiative (GRI), han puesto en marcha la plataforma Responsabilidad Empresarial con Emprendedores.
3. Apertura del mercado
Accenture expone al mercado y a sus clientes un Marketplace de ideas innovadoras, un mercado donde los clientes observan estas soluciones.
De esta forma, los proyectos más adecuados para los clientes ganan visibilidad y consiguen tener la referencia y el aval de la organización.
Con estas etapas, Accenture demuestra que la innovación es un proceso que se puede desarrollar dentro de las organizaciones. Es necesario que se lleven a cabo los pasos necesarios y, sobre todo, se cuente con el compromiso de la organización al más alto nivel para que el reconocimiento y la exposición al mercado sean una realidad.
| | El caso práctico de Accenture nos permite conocer en pocos pasos cómo generan innovación dentro de la organización. Para ello fomentan la participación de todos sus empleados en los procesos creativos internos, colaboran con entidades afines a su sector para expandir la innovación y aplican las ideas buenas que han generado sus empleados. | Iniciativas para generar buenas ideas. ¿Cómo lo promueven?. ¿Cómo colaboran?
| El caso práctico de Accenture nos permite conocer en pocos pasos cómo generar innovación dentro de una organización. ¿Cómo lo hacen?
1. Fomentando la participación de todos sus empleados en los procesos creativos internos de la organización y premiando la participación e ideas aportadas.
2. Colaborando con entidades afines a su sector para expandir la innovación.
3. Aplicando las buenas ideas generadas por los empleados.
Abierto a todos
Mantener el espíritu innovador a lo largo del tiempo implica involucrar a todas las personas de la organización en el proceso de creación de ideas. Con este comportamiento se logra una resolución de los problemas más eficaz, ya que se exponen diferentes puntos de vista y colaboraciones en torno a una dificultad.
En esta línea, Accenture, con su iniciativa de Grapevine, ayuda a sus profesionales en la búsqueda y generación de mejores soluciones.
Grapevine es una herramienta colaborativa on-line que facilita el proceso de generar, gestionar, filtrar y priorizar las ideas aportadas por los empleados. Permite buscar soluciones innovadoras a retos. Dentro de la aplicación de Grapevine, se han registrado más de 4.000 usuarios generando cerca de 2.000 soluciones.
Por otro lado en Accenture, los profesionales más innovadores son reconocidos dentro de la organización, reciben la distinción Innovation Champions. Ejercen un rol esencial en el programa seleccionado y transmiten sus aprendizajes y entusiasmo a la organización.
| | | La innovación en Accenture | 1.0 | 21/06/2013 12:54 |  |  | | No | | | | | 9 | Cómo apoyar el emprendimiento con financiación | | | | Ensenanzas | Seres | | Recursos Humanos; Emprendimiento | | Sí | 04/06/2013 17:05 | seres | | 22/03/2013 | | | | | | Hoy día uno de los grandes problemas que tienen los emprendedores es la financiación.
| Formas de financiación | Microcréditos La Caixa
- MicroBank aspira a consolidarse como entidad de referencia en el ámbito europeo a través de un nuevo modelo de banca social sostenible, capaz de compaginar la aportación de valor en términos sociales con la generación de recursos necesaria para que el proyecto pueda seguir creciendo al ritmo que requiere la importante demanda existente.
- Dónde opera: A nivel nacional.
- Cuáles son sus funciones: MicroBank ofrece productos y servicios financieros adaptados a los emprendedores, microempresarios y familias para ayudar a:
- La promoción de la actividad productiva y la creación de ocupación a través del apoyo financiero a profesionales autónomos y microempresas.
- El autoempleo, mediante la puesta en marcha de pequeños negocios a través de la concesión de microcréditos a nuevos emprendedores.
- El desarrollo personal y familiar, dando respuesta a necesidades y facilitando la superación de dificultades temporales.
- La inclusión financiera, favoreciendo la bancarización de nuevos clientes a través de la amplia red comercial con que cuenta la entidad.
Todos estos factores tienen un especial impacto en la cohesión social y en el nivel de bienestar de las personas y familias, especialmente entre los colectivos socialmente más vulnerables.
- Cómo ayuda a los emprendedores: Ofrecen créditos bancarios para la creación de empresas sin ofrecer garantías reales. También ofrece productos financieros especializados en temas medio ambientales.
- Caso de éxito: Microbank ha financiado más de 160.000 proyectos con más de 1.000 millones en microcréditos.
Wayra
- Dónde opera: A nivel global en todos los mercados donde Telefónica tiene presencia.
- Cuáles son sus funciones: Ofrecen financiación y apoyo tecnológico y de infraestructura a las empresas seleccionadas. Durante un año ofrece este soporte desde un estado incipiente a un estado de empresa consolidada.
- Cómo ayuda a los emprendedores: Ofrece el respaldo de una multinacional como Telefónica a pequeñas empresas con capacidad tecnológica, capital en la sociedad creada y soporte de infraestructura.
- Caso de éxito: Wayra ha acelerado más de 180 proyectos lanzando con éxito proyectos de todo tipo. Desde ecommerce a plataformas digitales de contenidos.
| | La financiación se puede llevar a cabo de diversas formas, con ahorros propios ya que el primer interesado en madurar tu proyecto es uno mismo, a través de conocidos para que inviertan como socios en el negocio y mediante crédito bancario y subvenciones públicas, que cada vez resultan más complicadas debido a la situación financiera de nuestro país. También, otras formas de financiación podrían ser los business angels, las sociedades de garantía recíproca y las adquisiciones de bienes a partir de leasing, renting y compra a plazos. | Entidades que colaboran en la financiación y el acompañamiento para los emprendedores
| La financiación se puede llevar a cabo de diversas formas, con ahorros propios ya que el primer interesado en madurar tu proyecto es uno mismo, a través de conocidos para que inviertan como socios en el negocio y mediante crédito bancario y subvenciones públicas , que cada vez resultan más complicadas debido a la situación financiera de nuestro país. También, otras formas de financiación podrían ser los business angels, las sociedades de garantía recíproca y las adquisiciones de bienes a partir de leasing, renting y compra a plazos.
Actualmente, nos encontramos con técnicas nuevas de financiación como podría ser el crowdfunding. A continuación os detallamos algunas entidades privadas que ayudan a la financiación y al acompañamiento a emprendedores.
Plug and Play
- Dónde opera: A nivel nacional.
- Cuáles son sus funciones: Ofrece aceleración para proyectos de empresas con base tecnológica. Otorga capital, formación y asesoramiento.
- Cómo ayuda a los emprendedores: Ofrece un programa de formación y aceleración para acabar de definir el modelo de negocio y capital para entrar como socios en la empresa.
- Caso de éxito: La matriz americana ha sido accionista de Google y Paypal entre otras empresas.
Emprender es posible
- Dónde opera: A nivel nacional.
- Cuáles son sus funciones: Ofrece un sistema de asesoramiento para todo tipo de empresas de nueva creación. No se centra en ninguna tecnología, abriendo el rango de empresas a cualquier campo de la creación.
- Cómo ayuda a los emprendedores: Ofrece asesoramiento y gestión de proyectos junto la visibilidad a potenciales inversores.
- Caso de éxito: La plataforma cuenta con más de 300 emprendedores registrados que reciben el asesoramiento del equipo de trabajo.
Plataforma española del microcrédito
- Dónde opera: A nivel nacional.
- Cuáles son sus funciones: Ofrecen información y asesoramiento en general sobre la posibilidad de crear una empresa. También ofrece un sistema de búsqueda de ayudas a la hora de crear tu empresa.
- Cómo ayuda a los emprendedores: Ofrece herramientas de búsqueda, un mapa para la creación de empresas y una zona de testimonios para la difusión de los proyectos de emprendedores.
- Caso de éxito: En su web se pueden encontrar varios casos de éxito donde se menciona la fuente de apoyo que ha recibido el proyecto. Entre otros está SoulPictures.es
Economistas sin fronteras
- Dónde opera: Operan en toda España con oficinas en Madrid, Granada, Castellón, Barcelona, Bilbao y Santander.
- Cuáles son sus funciones: Buscan cambios en las estructuras económicas y sociales para una sociedad más justa y solidaria.
- Cómo ayuda a los emprendedores: Ofrecen un servicio de vivero de microempresas donde se asesora y ayuda a las empresas para la puesta en marcha del negocio. Ofrecen desde el asesoramiento hasta un seguimiento y autorización de la empresa montada.
- Caso de éxito: Entre otros proyectos han organizado el FIARE, un banco en manos de la ciudadanía que ofrece préstamos a empresas sociales y orientadas a la generación de valor social.
| | | Cómo apoyar el emprendimiento con financiación | 1.0 | 25/06/2013 13:32 |  |  | | No | | | | | 10 | Cuatro iniciativas de emprendimiento social | | | | Buenas prácticas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=381&IDEvento=381 | Recursos Humanos; Emprendimiento | | Sí | 04/06/2013 17:16 | seres | | 14/03/2013 | | | | | | La preocupación social ha llevado a los emprendedores a desarrollar actuaciones sociales. | Creación de un mayor impacto para la sociedad | Regionalwert AG
Creado en Alemania en 2006 por Christian Hiss, hijo de una de las primeras granjas orgánicas de Alemania. Hiss se encontró con serias dificultades para poder continuar y hacer crecer el negocio cuando heredó la granja de sus padres.
Buscó una solución para mantener e impulsar la agricultura sostenible preservando los conocimientos tradicionales. Después de analizar diversas alternativas, Hiss decidió crear una corporación que uniera los inversores y las cadenas de valor del sector alimentario.
Regionalwert cuenta actualmente con un capital de 1,7 millones euros provenientes de 460 inversiones, y ha impulsado más de nueve proyectos empresariales en el sur de Alemania.
El modelo propuesto se ha convertido, además, en un referente a escala internacional.
Specialisterne
Specialisterne es una consultoría de pruebas de software que nació en el año 2004 en Dinamarca, impulsada por Thorkil Sonne, padre de un niño autista y gerente de tecnologías de la información de un gran operador de telecomunicaciones.
La empresa nació con la clara voluntad de identificar nichos de mercado y puestos de trabajo que pudieran aprovechar de forma competitiva las habilidades únicas que poseen las personas diagnosticadas de autismo.
Actualmente, Specialisterne Dinamarca factura más de 3,3 millones de euros y tiene en su plantilla a 33 consultores autistas, además cuenta con dos franquicias en Islandia y Escocia.
Difundir y reproducir su conocimiento y conseguir un millón de puestos de trabajo para este colectivo, es la visión de la Fundación Specialist People, que nació en el año 2007 a partir de la empresa Specialisterne.
Teixidors
La cooperativa Teixidors nació en el año 1983 en Terrassa (Cataluña) cuando Marta Ribas, asistente social, y Juan Ruiz, ingeniero técnico, conciben un proyecto alrededor de la laborterapia y concretamente, del sector textil, como elemento normalizador e integrador para personas con discapacidades psíquicas y dificultades de aprendizaje.
La producción de tejidos de primerísima calidad (durante 28 años) y de un cuidado diseño, orientados en gran parte a la exportación, ha sido la apuesta empresarial realizada en los últimos años.
Esta apuesta ha permitido a la empresa mantener una plantilla de 47 trabajadores (34 discapacitados) y llegar en el año 2010 a una facturación de 635.225 €, una facturación que debe continuar creciendo para garantizar la sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
| | A continuación compartimos con vosotros una serie de casos prácticos de empresas que han demostrado una capacidad de emprendimiento notable, junto a una preocupación social que ha hecho de sus proyectos ejemplos para todos. Esperamos que estas ideas os animen a desarrollar proyectos donde el aspecto social este incorporado y mejore la finalidad del mismo. | Cuatro iniciativas de emprendimiento social a nivel nacional e internacional
| Alter Eco
La empresa se creó en 1998 y tras tres intentos, finalmente se encuentra la clave que permite multiplicar las ventas y dotar a la empresa de sostenibilidad económica. Trata la importación y distribución de productos y servicios de comercio justo.
En marzo de 2002, Lecomte realiza una oferta de productos para una gran cadena de distribución. El éxito lleva a otras cadenas a interesarse por los productos de Alter Eco, la empresa inicia, así, un crecimiento exponencial que la lleva en el año 2005 a plantearse su expansión a los mercados estadounidense y australiano, donde el comercio justo aún estaba poco implantado.
En 2008, diez años después de la apertura de la primera “tienda”, Alter Eco cuenta ya con más de 100 productos (procedentes de unas 50 cooperativas). Tiene presencia en 29 países, factura más de 15 millones de euros y cuenta con un equipo de 45 empleados.
En Francia, se vende un producto Alter Eco cada dos segundos, y casi el 20% del precio pagado por dicho producto vuelve a los países del sur.
Aquaphytex
Empresa extremeña que nació en el año 2005 bajo el impulso de Pedro Delgado, emprendedor preocupado desde los 17 años por las graves dificultades de tratamiento del agua residual en su municipio de origen.
Tras analizar la problemática de las depuradoras convencionales, desarrolló un sistema de depuración natural, sostenible y al alcance de todos con la tecnología de Hidrolution FMF.
Este sistema de purificación quedó finalista del concurso “Acciones sobre el Agua” de la Cumbre de Kioto.
La visión de Aquaphytex es la de crear una herramienta al servicio del desarrollo social, económico y medioambiental para determinadas regiones, especialmente en países en vías de desarrollo.
Aquaphytex facturó en el 2010 más de 1,5 millones de euros y espera llegar a finales del año 2012 a los 2,5 millones. Aquaphytex tiene proyectos en España, Malí y Níger, y espera ofrecer pronto sus servicios a más países.
Fundación Findhorn
La comunidad Findhorn se fundó en 1962 por el matrimonio Peter y Eileen Caddy. La idea era comprobar si era posible vivir de una forma holística, creando un ecosistema económico que fomentara negocios sostenibles y responsables y trabajando en un ámbito de colaboración, localización e interdependencia.
Actualmente, Findhorn se ha convertido en uno de los centros de educación más importantes de Europa y es visitada por más de 14.000 personas al año.
Cuenta con aproximadamente 3,3 millones de euros en bienes, 150 empleados fijos y un ecosistema de más de 60 negocios responsables.
Se ha convertido en modelo de referencia por parte de las Naciones Unidas para la construcción de ecoaldeas.
| | | Cuatro iniciativas de emprendimiento social | 1.0 | 25/06/2013 13:01 |  |  | | No | | | | | 11 | Molino de Papel de Endesa | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Infraestructuras; Cooperación al desarrollo | | Sí | 04/06/2013 17:32 | seres | | 19/02/2013 | | Oportunidad de desarrollo para la comunidad local. | | Mejora de la calidad del agua y de las condiciones sanitarias y medioambientales. | | Aspecto innovador: fortalecimiento de la mujer en la vida económica.
| Sostenibilidad y valor social | - Esto queda reforzado en el Plan Estratégico de Sostenibilidad 2008-2012, donde el refuerzo del enraizamiento local es, junto con la lucha contra el cambio climático, uno de los dos retos principales cuya respuesta exitosa la compañía entiende que es esencial para garantizar la viabilidad del negocio a medio plazo.
- Plantea su acción social como una actuación centrada en su área de actividad, que permite generar valor social y ambiental proporcionando también un retorno económico más o menos directo a la propia compañía.
- Esta acción permite obtener beneficios operativos, procurando un beneficio ambiental y social directo para la comunidad.
Aspectos innovadores
- La fabricación de papel a partir de la fibra del buchón de agua es un proceso innovador que permite recurrir a nuevas fuentes alternativas de obtención de fibras papeleras y su extracción a través de procesos de producción limpia, y que pueden sustituir en parte a los que tradicionalmente se elaboran a partir de especies maderables.
- Proyecto empresarial que funciona de forma independiente, las artesanas son dueñas de su propia empresa.
- Fortalecimiento de la participación de las mujeres en la vida económica de la región.
Valor empresarial
Ha permitido transformar un problema crítico para el ecosistema y por lo tanto, para la operación de la central hidroeléctrica, en una solución innovadora para la producción limpia y en una oportunidad de desarrollo para la comunidad local. Entre los beneficios empresariales cabe destacar:
- Reducción de los costes de mantenimiento de los equipos de generación motivados por los impactos causados por el buchón de agua.
- Mejora la percepción de la empresa y de la central por la población del área de influencia. o Posicionamiento como empresa comprometida con el desarrollo sostenible.
Valor social
Diez mujeres indígenas cabeza de familia de la población del Municipio de Sibaté, en Colombia. El proyecto ha permitido:
- Resolver el conflicto con las comunidades locales recuperando condiciones sanitarias al mitigar malos olores y controlar la proliferación de mosquitos.
- Generar una nueva fuente de empleo estable y de ingresos para las mujeres cabeza de familia.
- Favorecer el desarrollo económico de la comunidad.
- Fomentar una cultura empresarial basada en los principios y valores de la sostenibilidad.
| | Aprovechando del buchón de agua, una especie de maleza acuática invasora de los embalses colombianos, como nueva fuente de materia prima para la obtención de pulpa papelera y fabricación de productos ecológicos y artesanales del papel, el proyecto "Molino de Papel" de Endesa facilita la creación y el desarrollo de una empresa local formada íntegramente por mujeres cabeza de familia. | Molino de Papel de Endesa apoya la creación y el desarollo de una empresa local formada por mujeres, cuya actividad es la fabricación de productos ecológicos y artesanales de papel.
| El Embalse del Muña se construyó en el año 1948 para la generación de energía. El incremento de población, el desarrollo industrial y el no tratamiento de aguas residuales han originado impactos ambientales, sociales y económicos negativos que han deteriorado la calidad de las aguas del embalse, su entorno paisajístico, generando problemas sanitarios y conflictos con las comunidades locales.
El buchón de agua (EichorniaCrassipes) es una especie de maleza acuática que habita los em- balses colombianos como el Muña, donde encuentra los factores ambientales favorables para su crecimiento y que ha sido catalogada como especie invasora debido a su patrón de crecimiento exponencial y a los desequilibrios ecológicos que genera en los hábitats acuáticos en los que se desarrolla. Este desequilibrio trasciende a otros problemas sociales de carácter sanitario y económico.
Mesas de expertos concluyeron la principal actividad para la mitigación de los impactos era la retirada del buchón y la gestión responsable de sus residuos.
Molino de Papel es una iniciativa que propone una solución innovadora con impacto ambiental y social positivo a un problema crítico. Reciclado y aprovechamiento del buchón de agua como nueva fuente de materia prima para la obtención de pulpa papelera y fabricación de productos ecológicos y artesanales de papel. Procesos de fabricación bajo principios de producción limpia y compatible con los ecosistemas y la diversidad, generando empleo a mujeres cabeza de familia y contribuyendo al desarrollo de la gestión social en la zona de influencia del embalse.
El proyecto ha sido desarrollado por la filial de la empresa en Colombia y por las empresas de acueducto y alcantarillado de Bogotá y la Empresa de Energía de Bogotá, en colaboración con los agentes sociales locales y otros grupos de interés afectados. La empresa se constituyó en 2011 con capital aportado por las mujeres, procedente de los excedentes del trabajo realizado entre 2005 y 2011.
Actualmente Molino de Papel es un proyecto empresarial que funciona de forma independiente, en el cual las artesanas se constituyen como dueñas de su propia empresa obteniendo beneficios ambientales (control ecológico del buchón), sociales (emprendimiento empresarial, empoderamiento de mujer y mejora de condiciones de vida) y económicos (gestión eficiente del embalse).
Carácter estratégico
- Una característica de identidad de la empresa es su arraigo con los países y entornos en los que está presente. Su compromiso con el desarrollo social y local de las comunidades en las que opera, a través de la creación de valor de forma sostenida, es un elemento esencial en la estrategia empresarial de la compañía.
| | | Molino de Papel de Endesa | 1.0 | 25/06/2013 13:31 |  |  | | No | | | | | 12 | Momentum Project de BBVA | | | | Buenas prácticas | Seres | | Recursos Humanos; Emprendimiento | | Sí | 04/06/2013 17:38 | seres | | 01/02/2013 | | En 2011 se presentaron 133 candidaturas. | | 2,5 millones de euros en préstamos en condiciones favorables. | | Momentum Project permite conocer las necesidades del emprendedor social y detectar nuevas oportunidades de mercado.
| Impulso al emprendimiento social | 3. Visibilidad, plan de comunicación basado en varios ejes:
- Lanzamiento de un blog específico del programa: http://momentum-project.org/es- Producción de contenidos (vídeos, infografía, textos) para su distribución online en los diferentes canales. - Difusión de noticias, entrevistas y reportajes a medios. - Acciones con los key stakeholders. 4. Financiación. Apoyo en la búsqueda de financiación para con la organización del “Social Investment Day”.
Valor social
Los emprendedores sociales desarrollan sus proyectos en ámbitos desatendidos por las entidades públicas y por el mercado. Sus proyectos plantean nuevas respuestas a problemas sociales y ambientales contribuyendo a la construcción de sociedades más sostenibles donde los factores sociales, ambientales y económicos encuentren un mayor equilibrio. Para escoger a los emprendimientos sociales que participarán en el programa se utilizarán los siguientes criterios:
- Organización: transparente, confiable, eficiente y comprometida con el emprendimiento. Tendrá un mínimos de dos empleados.
- Impacto social: tiene un efecto positivo demostrado en la resolución de un determinado problema social y/o ambiental relevante. Este impacto forma parte de la misión principal del emprendimiento.
- Innovación: ha llevado a cabo un proceso de innovación en el ámbito de productos/servicios, targets, procesos de distribución o producción, sistemas de gestión o modelos de inclusión.
- Actividad economica: participa en la economía de mercado a través de la producción de bienes o prestación de servicios y ha probado la viabilidad y sostenibilidad del modelo durante sus años de funcionamiento. Tendrá una antigüedad mínima de 2-3 años, una facturación mínima de 100.000 euros y no más de un 50% de los ingresos provenientes de subvenciones o donaciones.
- Escalabilidad: modelo de negocio escalable para que puedan beneficiarse más personas, ya sea expandiéndose a nuevos mercados o adaptando el modelo para su aplicación en otros ámbitos o territorios.
- Liderazgo: el líder (o líderes) tienen un claro compromiso con el proyecto, capacidad para trabajar en equipo y el deseo de que su participación sirva de palanca para el crecimiento y desarrollo de la organización.
- Territorio: La actividad principal y el impacto social se da en España.
Plantean nuevas respuestas a problemas sociales y ambientales.
| | Momentum Project de BBVA apoya a emprendedores sociales que necesitan afianzar y garantizar su
sostenibilidad, ofreciéndoles formación, acompañamiento estratégico y acceso a financiación que ayude a consolidar y aumentar su impacto social, económico y medioambiental.
Se trata de un programa co-creado por BBVA y ESADE,con la colaboracion de PwC. | Momentum Project apoya a emprendedores sociales con proyectos en marcha que necesitan afianzar y garantizar su viabilidad y ofrecerles un completo programa de formación, asesoramiento y apoyo que les ayude a mejorar su proyecto y multiplicar su impacto social y económico.
| Momentum Project nace con la vocación de apoyar iniciativas innovadoras en un contexto de dificultades económicas y sociales. Pretende impulsar y extender la actividad y el impacto de los emprendimientos sociales, que tienen como prioridad crear valor social y medioambiental, pero que también logran generar valor económico.
Carácter estratégico
El desarrollo del proyecto contribuye a la consecución de objetivos estratégicos:
- Innovación y nuevos productos, crecimiento y nuevos mercados.
- Incremento de la satisfacción del cliente, gestión del riesgo y posicionamiento como marca de confianza y respetable.
- Retorno del capital, desarrollo del capital humano y mayores oportunidades de desarrollo profesional.
Valor empresarial
Ha permitido a la empresa conocer las necesidades del emprendedor social y detectar oportunidades de mercado. La RSC lidera el proyecto internamente y lo gestiona de forma transversal, implicando a las áreas de negocio:
- Banca de participadas: participa en la segunda fase del proceso de selección realizando una sesión de trabajo y análisis que valora la viabilidad económica y los estados financieros de los candidatos presentados.
- Riesgos: establece un filtro de selección aportando más información para que el Comité Científico pueda tomar una decisión.
- Gestión del Talento (RRHH): identifica a los empleados directivos para acompañar a los 10 participantes en cada edición.
- Banca de participadas: ha liderado la creación del vehículo de inversión llamado Momentum Social Investment.
Implicación de otras áreas de negocio.
Aspectos innovadores
El programa cuenta con los siguientes contenidos:
1. Programa de formación en el campus de ESADE en Sant Cugat (Barcelona). Posteriormente, formación específica en comunicación para ayudarles a dar mayor visibilidad a sus proyectos.
2. Acompañamiento por directivos de la empresa, de otras empresas con experiencia sectorial y dos estudiantes MBA.
| | | Momentum Project de BBVA | 1.0 | 25/06/2013 13:16 |  |  | | No | | | | | 13 | Google Green: Better web. Better for the environment. | | | | Buenas prácticas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=72&IDEvento=72 | Entorno; Ahorro energético; Índices de sostenibilidad; Medio ambiente | | Sí | 04/06/2013 17:45 | seres | | 25/01/2013 | | Los centros de datos utilizan sólo el 50% de la energía del promedio internacional. | | En Google trabajan arduamente para minimizar el impacto ambiental de | | Las iniciativas le han permitido mejorar progresivamente la reputación de su marca y la gestión de riesgos en cada una de sus instalaciones.
| Iniciativas que crean valor compartido | 1. Centros de datos más eficientes:
Los centros de datos utilizan sólo el 50% de la energía del promedio internacional, lo que le permite a Google ahorrar millones de dólares en costos de energía, además de reducir su impacto sobre el medio ambiente. Según estudios técnicos, la compañía utiliza menos del 0,01% de la energía mundial. Google dirige numerosos centros de datos de gran tamaño, pero también mantiene varios centros de menor magnitud, denominados Puntos de Referencia (POP).
Mediante simples prácticas y modificaciones en su composición, han logrado grandes ahorros al año: cambiando equipos obsoletos por nuevos en uno de sus POP para optimizar el flujo de aire y reducir el uso del aire acondicionado, además de invertir en cortinas plásticas, extensiones de retorno de aire y un nuevo controlador de aire acondicionado, lograron ahorrar US$67.000 en un año, con un costo asociado total de US$50.000. Además, dicho cambio se produjo sin ningún tiempo de inactividad operacional.
2. Utilización de energías renovables:
Google compra su electricidad directamente desde fuentes de energía renovables cercanas a sus centros de operaciones, mediante el establecimiento de contratos de suministro de energía limpia llamados Power Purchase Agreement(PPA). De esta manera, los propietarios agrícolas reciben compensaciones competitivas que les permiten financiar la red energética, tanto para sus necesidades como para las de la compañía. La empresa también se ha comprometido a reducir su huella de carbono a cero, para lo cual ha desarrollado un enfoque de múltiples frentes. La eficiencia energética y el uso de carbon offset son áreas relevantes dentro de este plan, al igual que la compra y uso de electricidad renovable y libre de carbono para sus centros de datos. Al iniciar este desafío energético, Google se planteó las siguientes preguntas, que pueden ser útiles para otros que quieran comenzar la misma empresa:
a. ¿Qué tipos de fuentes de energía son las más adecuadas y dónde están?
b. ¿Cómo obtenemos esa electricidad para utilizarla en nuestras instalaciones?
c. ¿Cómo podemos hacer una adquisición costo-eficiente y aprovecharla para protegernos de los altos precios energéticos del futuro?
d. ¿Cómo maximizamos el impacto de nuestras compras de energía verde en nuestras emisiones globales y de carbono?
Google estableció una forma específica de abordar dicho escenario en forma asociativa: Eligen proyectos de energía renovable que se encuentran en la misma red eléctrica que sus centros de datos, de tal manera de poder aprovechar de alguna manera la electricidad producida en sus instalaciones. Incluso si no pueden legal o físicamente transferir la energía producida por una fuente renovable a sus centros de datos, el hecho de estar en el misma red eléctrica les asegura estar contribuyendo a aumentar lo verde en la red en la que operan, a través de los PPA. Por ejemplo, con su primer PPA con NextEra se comprometieron a comprar 114 MW por 20 años desde un proyecto en Ames, Iowa, que “usan” para suministrar energía a sus instalaciones en Council Bluffs, en el mismo estado.
Google compra su electricidad directamente desde fuentes de energía renovables
3. Oficinas amigables con el medio ambiente:
Gran parte de las iniciativas han sido recomendaciones de los mismos usuarios de Google, entre las que destacan la utilización de paneles solares y programas de transporte ecológicos para los trabajadores, que han permitido reducir 100.000 tons. de CO2 al año. La creación de ambientes laborales más saludables y productivos para los trabajadores de Google ha sido una prioridad alrededor del mundo. Para lograrlo, ha sido fundamental considerar las construcciones como sistemas vivos diseñados con luz natural y aire limpio, dejando fuera químicos nocivos para la salud, y usando los recursos naturales de forma más eficiente, destaca la empresa. Una manera de desarrollar nuevas tecnologías ha sido mediante el uso de sistemas fotovoltaicos de gran escala (1,6 MW) en sus oficinas de Mountain View, California. A partir de eso, numerosas empresas han replicado y mejorado la utilización de paneles solares de mayor magnitud en sus oficinads, aumentando la investigación y desarrollo de ese tipo de tecnología.
4. Emisiones de carbono:
Para reducir su impacto sobre el cambio climático, Google ha invertido en proyectos externos a su negocio como la reducción de emisiones provenientes de rellenos sanitarios cercanos a sus instalaciones, lo que le ha permitido reducir su impacto ambiental a niveles mínimos. Adquirir carbon offsets ha significado invertir en proyectos medioambientales que no se relacionan directamente con su negocio. Sin embargo, cuando Google adquiere una compensación, está confiando en que la investigación, colaboración, estándares y debida diligencia es suficiente garantía para asegurarles que están obteniendo una compensación de calidad que proporcionará un beneficio global de largo plazo.
5. Energías limpias y renovables para las comunidades:
A la fecha, los proyectos de energía renovable impulsados por Google implican una capacidad de generación de 1,7 GW de poder y electricidad equivalente a la consumida por más de 350.000 hogares. Google Green expone que su inversión en un futuro con energía limpia tiene relación con hacer funcionar sus instalaciones lo más eficientemente posible, probando nuevas tecnologías verdes y comprometiéndose a contratos de suministro de energía limpia (PPA) de largo plazo, que están haciendo más verde la red eléctrica actual.
También significa invertir en proyectos de energía limpia innovadores y a gran escala que puedan ser poderosas fuentes energéticas en el futuro. De hecho, varios proyectos en los que han invertido están ya generando no solo energía limpia, sino también rendimientos financieros saludables.
6. Programas de ahorro para los usuarios:
La huella de carbono anual de un usuario de Gmail puede ser 80 veces más pequeña comparada con otros programas de correo electrónico. Google asegura que el uso de su correo electrónico es más eficiente que otros que mantienen su hosting en servidores locales de oficina o de uso doméstico. Lo anterior porque Gmail es administrado mediante la informática en nube o clouding computing, lo que permite distribuir los recursos de manera más eficiente entre los usuarios. Sus servicios basados en este modelo han sido diseñados ingenierilmente para funcionar en software y hardware de alta calidad, además de estar alojados en servidores cuyos centros de datos son lo más eficiente posible energéticamente.
| | Desde el primer momento, Google ha trabajado para desarrollar tecnologías capaces de mejorar la forma existente
de hacer negocios. El éxito de Google depende de la presencia de un liderazgo fuerte y efectivo en todos los niveles de la compañía. En términos de su programa de sostenibilidad, los objetivos incluyen un manejo responsable del agua y un compromiso con ser neutral en sus emisiones de carbono. Para lograrlo, la compañía ha puesto en marcha una cartera de iniciativas. | En Google aseveran trabajar arduamente para minimizar el impacto ambiental de sus servicios. Se presentan una serie de medidas impulsadas por Google en el marco de su estrategia de creación de valor compartido y sostenibilidad.
| La empresa
Google es un motor de búsqueda que conecta a millones de usuarios alrededor del mundo con información diaria y de fácil acceso. Fundada en 1998 por Larry Page y Sergey Brin, Google ha crecido de forma sostenida a través del tiempo, permitiendo la búsqueda en una gran cantidad de idiomas, además de incluir varias formas de publicidad y aplicaciones web para realizar todo tipo de tareas. Es por ello que la compañía se ha convertido en la mayor plataforma web de los mercados mundiales. Su oficina principal se ubica en Silicon Valley (California, Estados Unidos), pero se ha extendido rápidamente por América, Europa y Asia. En la actualidad, cuenta con más de 20.000 trabajadores en sus diversas locaciones, y sus ingresos durante el 2009 ascendieron a US$23.651 millones.
Estrategia
Desde el primer momento, Google ha trabajado para desarrollar tecnologías capaces de mejorar la forma existente de hacer negocios. Además de ser el eje central de la empresa, sus programas han contribuido también al crecimiento de la actividad empresarial y al aumento del éxito de empresarios y editores de todo el mundo, según sus palabras. El éxito de Google se basa en que las herramientas creadas les resultan útiles a los usuarios, proveedores y socios de las compañías. Además, su esencia es proporcionar información útil y relevante a los millones de usuarios de todo el mundo que confían en que la búsqueda de Google les permita encontrar las respuestas que buscan. “El motor de búsqueda perfecto debería entender exactamente lo que quieres decir y ofrecerte exactamente lo que necesitas. Cuando se creó Google, los usuarios se llevaban una grata sorpresa al ver que, al introducir una consulta, encontraban el resultado que querían. Google tuvo éxito precisamente porque permitía encontrar una mejor y más rápida respuesta en relación a otros motores de búsqueda de la época”, explica Larry Page, cofundador de Google, en el sitio web corporativo de la empresa. En términos de su programa de sostenibilidad, los objetivos incluyen un manejo responsable del agua y un compromiso con ser neutral en sus emisiones de carbono. Para lograrlo, la compañía ha puesto en marcha una cartera de iniciativas que incluyen altas inversiones en empresas de energías renovables, lo que le ha permitido mejorar progresivamente la reputación de su marca y la gestión de riesgos en cada una de sus instalaciones. Además, Google plantea que la entrega de información rápida, confiable y de fácil acceso para los ciudadanos, proveedores de servicios y políticos, es fundamental en la creación de iniciativas de valor compartido que mejoren la calidad y alcance de los servicios públicos y privados. En ese contexto, aseguran, una mejor información puede ayudar a los gobiernos a gastar sus recursos de forma más eficiente y empoderar a la sociedad civil para exigir mejores servicios o desarrollar soluciones que les permitan satisfacer sus propias necesidades. Por lo tanto, consideran indispensable establecer alianzas entre actores públicos y privados para mejorar la entrega del servicio. Según fuentes corporativas, el éxito de Google depende de la presencia de un liderazgo fuerte y efectivo en todos los niveles de la compañía: "Estamos comprometidos a invertir en una nueva manera de entender el negocio que asegure la sostenibilidad de todos nuestros actos. Pero la tecnología ha evolucionado mucho desde entonces y la web ha cambiado. Aunque reconocemos que la búsqueda nunca dejará de ser un problema, seguimos desafiando los límites de la tecnología existente para proporcionar un servicio rápido, preciso y fácil de utilizar que esté disponible para cualquier persona que busque información, tanto si accede desde un computador en Boston como si lo hace a través de un teléfono desde Bangkok. Además, hemos puesto en práctica lo que hemos aprendido del proceso de búsqueda para superar aún más retos. "
Google considera indispensable establecer alianzas entre actores públicos y privados para mejorar la entrega del servicio.
Cultura Google
La creación de una cultura organizacional amigable y cercana con sus trabajadores es prioritaria, según lo señala la compañía. Por ejemplo, a la hora de la comida, casi todos los empleados se reúnen en la cafetería de la oficina y buscan cualquier mesa que tenga un sitio libre para sentarse a comer y a disfrutar de conversaciones con miembros de otros equipos. Su compromiso con la innovación se basa en que todo el mundo se sienta con la libertad de compartir opiniones e ideas. Cada empleado de Google desempeña varias funciones y todos ellos aportan su grano de arena, destacan. Adicionalmente, el desarrollo de equipos de trabajo multidisciplinarios es considerado de alta relevancia al momento de cumplir con las metas y objetivos de forma eficiente, además de elevar progresivamente los niveles de productividad en toda la cadena de valor. Es así como incluyen todo tipo de perfiles en las contrataciones y buscan un equilibrio entre la capacidad y la experiencia. Cuentan con oficinas en todo el globo y los empleados se comunican en multitud de idiomas, desde el turco hasta el telugu. El resultado es un equipo que representa a los usuarios de todo el mundo a los que Google ofrece sus servicios.
Cuando no están trabajando, los empleados de Google se dedican a diferentes actividades, desde hacer ciclismo de montaña y parapente hasta catar vinos, señala la compañía.
Acerca de sus oficinas
La oficina principal de Google, denominada Googleplex, se encuentra situada en Mountain View, California (EE.UU). No obstante, la gran mayoría de sus dependencias alrededor del mundo suelen compartir características similares:
- Expresiones de cultura local que reflejen la personalidad y la ubicación de cada oficina, desde un mural en Buenos Aires hasta telecabinas en Zúrich.
- Expresiones de cultura local que reflejen la personalidad y la ubicación de cada oficina, desde un mural en Buenos Aires hasta telecabinas en Zúrich.
- Bicicletas para desplazarse de forma ecológica, además de la existencia de diversos elementos recreacionales como salas de masaje, cafés orgánicos y espacios de encuentro comunes para todos los trabajadores.
- Utilización de cubículos por sobre oficinas de carácter personal. De esta manera se impulsa el trabajo en equipo de forma constante.
- Mesas de billar e instalaciones deportivas de todo tipo, además de contar con sesiones de yoga, baile y canto para el personal.
- Asociaciones internas de trabajadores para todo tipo de aficiones como la meditación, cine o la carta de vinos.
Iniciativas que crean valor compartido.
Google Green: Better web. Better for the environment
En Google aseveran trabajar arduamente para minimizar el impacto ambiental de sus servicios. De hecho, sus servidores utilizan menos energía por usuario que dejar una luz encendida durante 3 horas. Si se agrega la energía renovable utilizada y las compensaciones de carbono, su huella ecológica es prácticamente cero. No obstante, continúan buscando nuevas formas de reducir aún más sus impactos en el medio ambiente. A continuación se presentan una serie de medidas impulsadas por Google en el marco de su estrategia de creación de valor compartido y sostenibilidad:
| | | Google Green: Better web. Better for the environment. | 1.0 | 11/06/2013 17:23 |  |  | | No | | | | | 14 | Acceso al servicio básico de electricidad: "Luz en casa" de Acciona | | | | Buenas prácticas | Seres | | Cooperación al desarrollo | | Sí | 04/06/2013 17:51 | seres | | 07/01/2013 | | 30 empleos directos en la comunidad atendida. | | 3.500 familias campesinas beneficiadas. | | Ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas nuestras áreas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos de una vida mejor. | "Luz en casa" de Acciona | Aspectos innovadores
- Electrificación rural con modelo de gestión innovador que asegura tanto la sostenibilidad como la accesibilidad, con Sistemas Fotovoltaicos Domiciliarios (SFD).
- Aborda el problema de perdurabilidad y garantiza la sostenibilidad económica, gracias al cobro de cuotas mensuales asequibles.
- Trabaja con diversos organismos públicos en la configuración del marco regulatorio, reconociendo el rol de cada parte.
Perdurabilidad y sostenibilidad económicas
Valor social
- El proyecto selecciona a aquellas comunidades y viviendas que no están incluidas en los planes de extensión de redes, que el coste de electrificación con redes es elevado y más de un 50% superior a la electrificación fotovoltaica.
- Dirigido a familias con ingresos promedio inferiores a 2$ al día y que pueden pagar una cuota mensual de 3,8$.
- Iluminación eficiente y de calidad que posibilita alargar el tiempo de actividad diaria en 4 horas, desarrollar las tareas escolares, o acceder a medios electrónicos de comunicación(radio, TV, carga de móvil,...).
- Reduce el riesgo de incendios, quemaduras y enfermedades por inhalación de humos.
| | El proyecto "Luz en casa" de Acciona facilita desde el 2009 el acceso al servicio básico de electricidad con sistemas fotovoltaicos domiciliarios, a las personas en comunidades rurales aisladas, sin expectativas de electrificación convencional. Sus actuaciones han sido desarrolado bajo criterios de sostenibilidad financiera. Para ello, se ha creado la microempresa social proveedora del servicio de electricidad con un modelo de gestión de cuota por servicio.
Ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras, energía y agua contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de interés. Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones futuras.
| El proyecto "Luz en casa" de Acciona facilita desde el 2009 el acceso al servicio básico de electricidad con sistemas fotovoltaicos domiciliarios, a las personas en comunidades rurales aisladas.
| Carácter estratégico
- El compromiso social se canaliza a través de FUNDAME (Fundación ACCIONA Microenergía), aunque se integra en la estrategia de la empresa al focalizarse en actividades relacionadas con la línea estratégica de negocios (energía renovable, agua e infraestructuras) y asumir en sus intervenciones el criterio de sostenibilidad, base del posicionamiento estratégico de la empresa.
Valor empresarial
- Aborda los problemas de acceso a nuevas formas de energía, concretamente en zonas rurales aisladas de países en vías de desarrollo donde existe dificultad a la hora de proveer dicha energía.
- Ofrece oportunidades de voluntariado presencial y virtual donde los empleados participan en distintas iniciativas del proyecto.
- Los diferentes departamentos de la compañía prestan sus servicios especializados para garantizar el éxito del proyecto.
Oportunidades de voluntariado presencial y virtual para los los empleados
| | | Acceso al servicio básico de electricidad: "Luz en casa" de Acciona | 1.0 | 03/05/2018 13:24 |  |  | | No | | | | | 15 | Fomentando el desarollo de cluster | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Attachments/324/Creaci%C3%B3n%20de%20valor%20compartido.pdf | | | Buenas prácticas | Seres | http://www.nestle.es/web/docs/prensa/NestleRSC_LatAm.pdf | Inclusión social | | Sí | 04/06/2013 17:54 | seres | | 07/12/2012 | | Mejorar la vida de los granjeros solo es posible cuando medidos el progreso de la granja y de la comunidad | | Más de 1.100 técnicos agrícolas junto a 10.600 empleados en todo el mundo dan soporte y formación a estos granjeros con tecnología y proyectos de desarrollo local | | A medida que los técnicos de Nestlé entienden la forma de producir de los granjeros, saben como mejorar los esfuerzos que tienen un mejor resultado en aquellos granjeros con más potencial de tal forma que el valor compartido aumenta más. | Inclusión Social | La iniciativa ha consolidado la relación histórica de la empresa con los ganaderos de la India que empezó en el distrito de Moga y ha seguido hasta el estado de Haryana. Hoy Nestlé asegura la compra a precios de mercado a más de 110.000 ganaderos - muchos de los cuales depende de esta producción para su sustento - desarrollando centros de producción, enfriado, recomendaciones de producción, veterinarios, y otras infraestructuras necesarias.
Hasta la fecha, Nestlé ha trabajado directamente con más de 8.000 granjeros de Rajasthan. La compañía revisa el progreso de las actividades, con sus oficinas rurales, con visitas frecuentes a los ganadores midiendo indicadores específicos, como la salud del ganado. Nestlé también mide el volumen de leche producido, el cual ha crecido un 13% al año desde el 2008. A medida que los técnicos de Nestlé entienden la forma de producir de los granjeros, saben como mejorar los esfuerzos que tienen un mejor resultado en aquellos granjeros con más potencial de tal forma que el valor compartido aumenta más. "Mejorar la vida de los granjeros solo es posible cuando medidos el progreso de la granja y de la comunidad". Janet Voûte, Nestlé.
Los técnicos de Nestlé entienden la forma de producir de los granjeros
| | Siendo la empresa más grande de comida y bebida, Nestlé depende de fuentes fiables de materia prima de calidad, que en algunos casos son producidas por pequeños granjeros en países en vías de desarrollo.
Nestlé ha podido enfocar dónde, cuándo y cómo optimizar el tiempo, calidad y cantidad de las producciones.La medición ha permitido a Nestlé validar la conexión entre las mejores realizadas por los granjeros y el aumento de la producción de leche en la India. | Hace muchos años Nestlé empezó a implementar una estrategia de desarrollo rural.
| Hace muchos años Nestlé empezó a implementar una estrategia de desarrollo rural, en la que se potenciaba los ingresos de los granjeros en comunidades en desarrollo obteniendo unas mejores fuentes de materias primas. Nestlé forma y da soporte a granjeros para impulsar el desarrollo rural mientras se asegura un fuente fiable y de calidad de materia prima.
Optimizar el tiempo, calidad y cantidad de las producciones
Siendo la empresa más grande de comida y bebida, Nestlé depende de fuentes fiables de materia prima de calidad, que en algunos casos son producidas por pequeños granjeros en países en vías de desarrollo. Nestlé emplea más de 1.100 técnicos agrícolas que junto a 10.600 empleados en todo el mundo, dan soporte y formación a estos granjeros con tecnología y proyectos de desarrollo local.
Analizando los datos, Nestlé ha podido enfocar donde, cuando y como optimizar el tiempo, calidad y cantidad de las producciones. La medición ha permitido a Nestlé validar la conexión entre las mejores realizadas por los granjeros y el aumento de la producción de leche en la India, por ejemplo. Desde 2008, la compañía ha invertido en la producción de leche en Rajasthan para satisfacer la demanda.
| | | Fomentando el desarollo de cluster | 1.0 | 25/06/2013 13:13 |  |  | | No | | | | | 16 | Proniño: erradicación del trabajo infantil | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Educación | | Sí | 04/06/2013 17:58 | seres | | 20/11/2012 | | Gestionado por 123 ONGs en 14 países | | El mayor proyecto de inversión social en infancia de Latinoamérica | | Desde 1998, el programa apuesta por el trabajo en red a través de la articulación de las políticas públicas, el sector privado y el tercer sector.
| Transparencia y Recursos Empresariales | 3. Transparencia en rendición de cuentas
- Homogeneización procesos de rendición de cuentas
- Guía de Justificación Económica de Proniño
- Auditorías por los equipos internos de Telefónica
4. Seguridad de la información
- Fortalecimiento y formación de las organizaciones sociales
- Revisión procesos seguridad de la información
- Articulación de procesos
El objetivo perseguido es contribuir a mejorar los resultados y el impacto social de las actuaciones generadas por las entidades colaboradoras y por tanto del propio proyecto de la Fundación.
| | Proniño es un programa de compromiso social de Fundación Telefónica cuyo objetivo es contribuir a la erradicación del trabajo infantil en Latinoamérica, a través del acceso a una escolarización sostenida, sostenible y de calidad.
La cuantía económica, el número de entidades sociales, países y beneficiarios del programa Pro niño han llevado a la necesidad de generar un protocolo y sistema de Control de la inversión social. Este se divide en bloques: auditorías sociales, herramienta de Monitoreo y Control, transparencia en rendición de cuentas y seguridad de la información.
| Su dimensión ha llevado a la necesidad de generar un protocolo y sistema de Control de la inversión social.
| La cuantía económica, el número de entidades sociales, países y beneficiarios del programa Pro niño han llevado a la necesidad de generar un protocolo y sistema de Control de la inversión social. Este se divide en bloques:
1. Auditorías sociales:
- Diagnóstico para el fortalecimiento socio-institucional de las organizaciones sociales
- Detección Áreas de Mejoras
- Plan de Mejora y Perfil ONG Proniño
2. Herramienta de Monitoreo y Control
- Aplicación para la gestión social con modelo empresarial
- Gestión del cambio cultural
- Fuente de información sobre el trabajo infantil
- Formación de Técnicos sociales
Homogeneización de procesos
| | | Proniño: erradicación del trabajo infantil | 1.0 | 03/05/2018 13:23 |  |  | | No | | | | | 17 | ONG Cesal | http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/ong-cesal.pdf | | | Buenas prácticas | Seres | | | | No | 04/06/2013 18:00 | seres | | 20/11/2012 | | 7 delegaciones internacionales, más de 12 Oficinas Territoriales, más de 200 trabajadores | | Han realizado más de 500 proyectos y se han beneficiado a más de un millón de personas | | La auditoría aporta valor dentro de un proceso más global. Son necesarias personas dispuestas a hacer este camino con otros.
| Transparencia y Recursos Empresariales | | | Cesal es una ONGD española de Cooperación al Desarrollo declarada de utilidad pública en 1988. Sus actividades son la Cooperación, la Ayuda Humanitaria y la Valor social e inmigración.
La auditoría de proyectos supone para la entidad:
- “Usar” fondos de otros
- Diversidad de reglas y normas impuestas por los financiadores y donantes
- Cada país de ejecución tiene su propia legislación a la que está obligada
- Sector muy intervenido
- Escasez de recursos para invertir en la gestión
Estas auditorías generan un esfuerzo adicional a las entidades, esfuerzo que requiere de la búsqueda compartida de soluciones:
- ¿Cómo podemos hacer frente a las exigencias de información cada vez más diversificadas?
- ¿Cómo podemos evitar que cuando se detecten los errores sea tarde para corregirlos?
- ¿Cómo podemos hacer más eficiente y eficaz nuestro sistema de gestión?
| Cooperación, Ayuda Humanitaria y Compromiso social e inmigración
| | | | ONG Cesal | 1.0 | 03/05/2018 13:23 |  |  | | No | | | | | 18 | Hábitos de consumo en personas mayores de 50 años | | | | Ensenanzas | Seres | | Inclusión social; Envejecimiento activo | | Sí | 05/06/2013 18:24 | seres | | 24/05/2013 | | Las necesidades básicas no están tanto en la parte económica, como en lo relacionado a la salud, alimentación y tiempo libre | | Cada vez es más numeroso el grupo de personas con edades entre 65 y 80 años | | Al prolongarse la esperanza de vida, se requiere un mayor esfuerzo por parte de la sociedad para integrar a este colectivo.
| Situación de la población europea y sus hábitos de consumo |
Las nuevas tecnologías e innovación deberían fomentar el desarrollo de las carreras profesionales y el emprendimiento de los mayores, así como facilitarles procesos de retiro. Ante los medios de comunicación se muestran activos, son una fuente constante de búsqueda de ocio e información.
Una gran mayoría, aproximadamente un 67% se muestra satisfecha con estos medios.
Respecto a las personas de apoyo para el hogar, alrededor de un 80%, no tiene persona de apoyo. Un pequeño grupo si dispone de él. En cuanto al consumo, este grupo de edad se muestra austero y comedido dado que el nivel de renta es bajo. La mayoría han cambiado de hábitos y han reducidos sus compras.
En definitiva, los retos para este grupo de edad por parte de los organismos públicos, empresas privadas y sociedad en general son muchos. Primero, debemos ser conscientes que es grupo de edad cada vez es más amplio, por ello, tendremos que ser capaces de aprovechar su potencial y capacidades a todos los niveles (profesional, voluntariado...).
| | La población europea envejece y cada vez es más numeroso el grupo de personas con edades entre 65 y 80 años. Al prolongarse la esperanza de vida, se requiere un mayor esfuerzo por parte de la sociedad para integrar a este colectivo. En este caso, nos centraremos en los hábitos de consumo y las necesidades de este colectivo. | Este caso se centra en un estudio de los hábitos y las necesidades de las personas mayores de 50 años. | La población europea envejece y cada vez es más numeroso el grupo de personas con edades entre 65 y 80 años. Al prolongarse la esperanza de vida, se requiere un mayor esfuerzo por parte de la sociedad para integrar a este colectivo.
Este colectivo, es consciente del cambio en la pirámide de la población y de la actual crisis económica, a pesar de poseer ligeras cargas inmobiliarias. En una mayoría, ven que su renta se va a disminuir, pero casi en igual medida, denotan que la mayor pérdida vendrá por la parte de los servicios públicos, los cuales cada vez son más reducidos.
Prolongar la vida laboral es una opción, pero traslada nuevas necesidades a las empresas que cuentan con personal de edades más avanzadas. Por ello, las entidades deben desarrollar espacios de trabajo más flexibles donde la accesibilidad, y facilidad de uso sean elementos que faciliten la integración laboral (ver Acceso a las telecomunicaciones para personas mayores).
Servicios más demandados y hábitos de consumo
Los servicios más demandados y con una gran oportunidad para los organismos sociales públicos y privados, son la sanidad y la alimentación. En este colectivo, las necesidades básicas no están tanto en la parte económica como en lo relacionado a la salud, alimentación y tiempo libre.
| | | Hábitos de consumo en personas mayores de 50 años | 1.0 | 25/06/2013 13:44 |  |  | | No | | | | | 19 | Envejecimiento y género | | | | Ensenanzas | Seres | | Inclusión social; Envejecimiento activo | | Sí | 05/06/2013 18:31 | seres | | 10/05/2013 | | | | | | Dentro de los aspectos más importantes de atención debemos considerar la salud, ya que supone una barrera de acceso a muchos aspectos sociales y personales. | Necesidades de las mujeres mayores de 65 años | Aspectos sociales
Por último, el ofrecer servicios que permitan a las mujeres asociarse y relacionarse sigue siendo necesario (un 44,5% de las mujeres mayores de 65 años son viudas). Las mujeres mayores pueden llegar al punto de encontrarse solas por el fallecimiento del resto de compañeros o amigos de su círculo. Ofrecer los espacios de convivencia donde poder relacionarse de una forma natural con otros miembros de su grupo social mejora la vida de estas personas.
Respecto a las contribuciones que realizan las mujeres mayores a la sociedad hay que mencionar su participación en los contextos de "apoyos" sociales.
Muchas actividades de las que realizan son de voluntariado pero sin estar asociadas a ninguna organización en concreto, más bien son actividades que quedan invisibilizadas para los poderes públicos y la sociedad. Sin embago, podría afirmarse que el voluntariado tiene un reconocimiento más positivo en las mujeres que en los hombres, lo que si es cierto es que no siempre se ofrece la diversidad de actividades y los reconocimientos. También deberíamos tener en cuenta la relación con las actividades cívicas y culturales, como podría ser la parroquia.
Los valores de las mujeres y la sociedad se asocian a actitudes y actuaciones. Cuando se menciona al voluntariado, se cita la mejora de vida de las personas, así como cuando se habla de la búsqueda de una relación familiar fluida, se atribuye a la tolerancia y respeto. No todos los valores son positivos en el hecho de facilitar su inserción laboral, ésto se traduce en inseguridades relacionadas con el rechazo a lo desconocido o con el rechazo por parte de nuestra sociedad. | | El colectivo de mujeres de más de 65 años representa un 6% de la población española. Para poder entender y colaborar en este colectivo, necesitamos conocer algunos datos que nos ayudarán a profundizar en sus necesidades, entre ellas: aspectos sociales, económicos, hogar, medios de comunicación... | En este caso detallararemos los medios y necesidades de las mujeres mayores de 65 años. | El colectivo de mujeres de más de 65 años representa un 6% de la población española. Para poder entender y colaborar en este colectivo, necesitamos conocer algunos datos que nos ayudarán a profundizar en sus necesidades.
Salud y educación primero
Dentro de los aspectos más importantes de atención debemos considerar la salud, ya que supone una barrera de acceso a muchos aspectos sociales y personales. El aspecto económico suele no ser uno de los problemas que más afloran dentro de las encuestas en este grupo social, una gran parte del mismo (80%) son propietarios de la vivienda donde residen.
Acceso a los medios de comunicación
La televisión y la radio pueden ser canales de comunicación orientados a este grupo de edad (un 96% de penetración en el caso de la televisión y un 66% en el caso de la radio), pero no debemos descartar internet como herramienta más accesible por su penetración, inmediatez y carácter "bajo demanda" que permite un acceso más personalizado.
Vivienda
Otro aspecto que se debe considerar es el cuidado de la vivienda. Las personas mayores por sus características físicas pueden no tener la capacidad de mantener una casa de forma saludable y con las condiciones higiénicas mínimas para garantizar su salud. Ofrecer un servicio en el que entre los organismos públicos, privados y tercer sector se puedan garantizar unos mínimos de salud y seguridad, son necesarios. | | | Envejecimiento y género | 1.0 | 25/06/2013 13:12 |  |  | | No | | | | | 20 | Claves para promover el cambio en las entidades sociales | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=278&IDEvento=278 | RSC; Innovación social | | Sí | 05/06/2013 18:36 | seres | | 26/04/2013 | | | | | | El primer paso es la estrategia, tiene que definir con claridad que grupos de trabajo están más predispuestos al cambio y cuales menos, de tal forma que podamos trabajar en una secuencia clara y ordenada. | Innovación social en las entidades sociales | La comunicación es el siguiente paso clave, comunicar es un momento de liderazgo y es importante que los mensajes estén claramente identificados y sepamos transmitirlos. Las barreras son otro elemento que debemos ser capaces de identificar y poner en marcha las acciones necesarias para eliminarlas. Quick wins, también es importante ser capaz de definir victorias a corto plazo que alienten al equipo y permitan establecer un progreso en el proyecto. Una meta a corto plazo nos permitirá comunicar victorias parciales. Estas pequeñas victorias por etapas nos permitirán evaluar el progreso de la campaña antes de llegar al final, si tenemos hitos parciales podremos evaluar, revisar y seguir adelante.
Tercera etapa: liderazgo colectivo
En este momento ya deberíamos ser capaces de contar con las suficientes ideas y proyectos como para poder hacer del cambio algo oficial. Seguidamente debemos tener en cuenta la cultura, cambiar la cultura de una empresa es algo muy complicado y requiere tiempo, lo más importante para el cambio es tener acciones de éxito que nos permitan mostrar con solidez que la nueva vía es la correcta. Para ello debemos contar con los hitos conseguidos en la etapa anterior. Por otro lado, el equipo debe liderar y seguir avanzando con los proyectos creados y la estrategia definida para que el cambio sea algo imparable. El liderazgo es sin lugar a dudas el factor más importante para que el cambio se haga realidad. La visión del equipo o persona que lidera el proyecto debe ser seductora, debe ser capaz de motivar y hacer que el equipo esté involucrado en el proceso. Para que un equipo acostumbrado a la rutina cambie esta inercia, es necesario mostrarles el camino de forma clara y segura. | | Existen claves para promover el cambio dentro de las organizaciones sociales, estos cambios se estructuran en base a los criterios de dos expertos como son K Lewin y Kotter. A lo largo del proceso, se distinguen tres etapas, las cuales detallaremos a continuación. | En esta enseñanza contemplaremos las claves para promover el cambio dentro de las organizaciones sociales. | Primera etapa: crear una necesidad de urgencia
En ambos casos partimos de la necesidad de crear una sensación de urgencia, tenemos que tener claro que el cambio es importante y que debemos de tomar una decisión hacia la nueva dirección. Para conseguir esa sensación de urgencia es bueno apoyarnos en hitos internos o externos (cierre de cuentas, campaña de donaciones, congreso, conferencia, fin de año, fin de trimestre) de tal forma que el esfuerzo que pidamos al equipo tenga una meta clara. Tras esta generación de la urgencia, debemos crear una "coalición para el cambio" donde un equipo de personas serán el core que liderará el cambio y permitirá llevar adelante las nuevas iniciativas. Deberán tener autoridad para implementar estas soluciones. Es bueno tener un equipo multidisciplinar para conseguir el máximo consenso en todas las áreas. Por último nos encontramos con la visión. La visión es un punto clave y esencial para que la cultura cambie y el proceso de transformación sea una realidad, si no existe una visión y no somos capaces de transmitirla de forma clara a la organización, podemos fracasar en nuestro intento de transformación.
Segunda etapa: definir la estrategia
Ahora que tenemos la necesidad y el equipo, debemos implementar el proyecto. Esta etapa se irá desarrollando en distintas fases. El primer paso es la estrategia, tiene que definir con claridad que grupos de trabajo están más predispuestos al cambio y cuales menos, de tal forma que podamos trabajar en una secuencia clara y ordenada. | | | Claves para promover el cambio en las entidades sociales | 1.0 | 02/06/2014 11:58 |  |  | | No | | | | | 21 | Envejecimiento activo | | | | Ensenanzas | Seres | | Inclusión social; Envejecimiento activo | | Sí | 05/06/2013 18:40 | seres | | 30/04/2013 | | | | | | En España se estima que la población mayor de 65 años alcance el 20% en el año 2020. | Causas y consecuencias del envejecimiento | Y evidentemente el envejecimiento afectará al sector empresarial, dos ejemplos:
1. LA SOCIEDAD DEMANDARÁ UNA MAYOR EMPLICACIÓN DE LAS EMPRESAS EN SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL ENVEJECIMIENTO.
Según los resultados de la encuesta (linK) realizada por Feebbo para Fundación SERES, La sociedad espera que la política de RSE de las empresas desarrolle actuaciones relacionadas con el envejecimiento.
Incluso llega a plantear líneas de trabajo para desarrollar la política de RSE.
2. IMPACTO DEL ENVEJECIMIENTO EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCIÓN.
Y por relación en el sector de equipamiento, bienes de consumo,… ¿Cómo afectará el envejecimiento de la población al precio de la vivienda en españa? Fuente Idealista. Viernes, 6 Agosto de 2010.
España será uno de los países donde el precio de la vivienda se verá más afectado por el envejecimiento de la población. El Banco de Pagos Internacionales (bis, por sus siglas en inglés) ha elaborado un informe en el que explica que el incremento de la edad media de la población española aportará un descenso de cerca de dos puntos porcentuales al año al precio de la vivienda hasta 2050. tal y como se muestra en los siguiente gráficos, el aporte negativo total del factor demográfico al precio de la vivienda en España será de un 75% en todo este periodo, un ratio similar al de Portugal, pero muy superior al de los países nórdicos, Estados Unidos y/o Reino Unido.
| | Habitualmente entendemos el envejecimiento como la “pérdida de vitalidad de las personas a causa de la edad”.
En España se estima que la población mayor de 65 años alcance el 20% en el año 2020. El crecimiento natural de la población se haría negativo desde 2020. | Habitualmente entendemos el envejecimiento como la “pérdida de vitalidad de las personas a causa de la edad”. | Habitualmente entendemos el envejecimiento como la “pérdida de vitalidad de las personas a causa de la edad”.
Además es habitual relacionarlo con la con la actividad laboral, es normal que la definición de personas mayores ó 3ª edad coincida con la de las personas jubiladas, aunque la tendencia de los datos demográficos puede provocar que estos conceptos cambien.
¿Puede que en unos años la edad de jubilación sea superior a la edad de pérdida de vitalidad?
Ya hemos introducido el concepto de 4ª edad: personas mayores de 80 años.
En España se estima que la población mayor de 65 años alcance el 20% en el año 2020. El crecimiento natural de la población se haría negativo desde 2020 (Fuente INE).
Una de las causas de este envejecimiento es la esperanza de vida al nacer, esta se ha incrementado en 10 años durante estos últimos 38 años.
Otra causa del envejecimiento es el descenso de nacimientos y que las personas nacidas con el baby boom español, años 60, están alcanzando la vejez.
Debido al envejecimiento de la población se están generando cambios en la distribución de la población española que tendrán un enorme impacto social:
El número de personas mayores se incrementa año tras año.
Él número de personas jóvenes que pueden incorporarse a la vida laboral está descendiendo, debido al descenso de la natalidad.
Todo esto tiene repercusión en el mercado laboral y generará procesos de ajuste.
Esto podemos entenderlo mejor si observamos la evolución de la pirámide poblacional de España, fuente INE.
| | | Envejecimiento activo | 1.0 | 25/06/2013 13:08 |  |  | | No | | | | | 22 | ¿Qué es la innovación social? | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=278&IDEvento=278 | RSC; Innovación social | | Sí | 05/06/2013 18:42 | seres | | 03/04/2013 | | | | | | La innovación social busca mejorar la cohesión social a través de un cambio novedoso. | Nociones básicas acerca de la innovación social | ¿Qué tipo de innovación existe?
Existen 3 tipos de innovación:
1. Incremental: parte de un producto o servicio existente y busca mejoras dentro del mismo. Este tipo de innovación suele ser la más normal ya que permite partir de una base sólida, existente y funcional. Ni el modelo de negocio ni la tecnología son cuestionados.
2. Innovación semiradical: busca un cambio en el modelo de negocio o en la tecnología, pero en ambos casos a la vez.
3. Innovación radial: busca un cambio en los dos ejes. El modelo de negocio y la tecnología son cuestionadas y se parte de cero en ambos casos, es lo que se suele llamar "reinventarse".
Dentro de otras variantes de la innovación cabe destacar la innovación abierta, en ella las organizaciones hacen públicas sus innovaciones y proyectos de desarrollo para que personas y organizaciones puedan colaborar en ellos. De esta forma los proyectos se enriquecen y acaban teniendo el impacto necesario en la organización que los genera.
Más allá de estas tipologías clásicas de innovación, el valor de la innovación está en que sea un hábito y una práctica habitual dentro de la organización. Ceder la capacidad de decisión a unidades más pequeñas, ser abiertos a las nuevas ideas, tener la mentalidad de que el fracaso es una opción, son entre otras, mentalidades que debemos de tener en nuestra organización para que la innovación sea algo que ocurra de forma natural. | | La evolución social es una constante y es la nueva clave para el éxito. Los economistas estiman que entre el 60% y el 80% del crecimiento económico proviene de la innovación y los nuevos conocimientos.
No existe una definición única para concebir la innovación social. Existen distintas aproximaciones que coinciden en algunos rasgos y en otros no, algunos la conciben como un proceso que hace copartícipe a la comunidad, otros como las aplicaciones sociales de la innovación tecnológica ... | Conoce los tipos de innovación social y cómo y cuándo ha de promoverse. | Algunos conciben la innovación social como los nuevos procesos llevados a cabo con la participación de la comunidad y los beneficiarios, siendo por tanto, éstos actores de su propio desarrollo. Otros la entienden como las aplicaciones sociales de la innovacion tecnológica.
A pesar de estas diferencias, todas tienen un denominador común: su origen proviene de las personas necesitadas, buscan mejorar la cohesión social a través de un cambio novedoso.
La evolución social es una constante y es la nueva clave para el éxito. Los economistas estiman que entre el 60% y el 80% del crecimiento económico proviene de la innovación y los nuevos conocimientos.
Crear sistemas para que la innovación dentro de organizaciones sociales y sin ánimo de lucro sea algo regular es uno de los desafíos presentes. La innovación muchas veces surge como una reacción a un problema puntual, más que como la necesidad de crear mejores procesos y sistemas de trabajo.
La innovación a diferencia de la invención se fundamenta en su capacidad de crear algo nuevo y llevarlo al mercado de forma efectiva. Estas dos capacidades son complejas, pero necesarias para cualquier tipo de organización. Inventar está bien, pero hay que ser capaz de dotar a nuestras invenciones de una visión comercial que permita ponerlas en manos de aquellas personas que lo necesitan.
¿Cuándo debemos innovar?
Una organización pasa por diferentes etapas dentro de su vida, la etapa inicial y desarrollo de la idea de proyecto, una etapa de crecimiento, una etapa de consolidación y por último el declive. Para evitar estas fases últimas donde las empresas suelen acomodarse y empezar a ceder terreno, es importante generar innovación de forma constante y renovar los procesos y estructuras de la organización de forma frecuente.
La innovación suele ser protagonista en la etapa inicial del proyecto, y suele declinar su protagonismo según avanza el tiempo. Para evitar esta inercia y mantener un espíritu joven en la empresa, es esencial mantener un espíritu emprendedor y revitalizar proyectos, estructuras y metodologías. | | | ¿Qué es la innovación social? | 1.0 | 02/06/2014 11:58 |  |  | | No | | | | | 23 | ¿Cómo promueven las empresas el emprendimiento? | | | | Ensenanzas | Seres | | Recursos Humanos; Emprendimiento | | Sí | 05/06/2013 18:54 | seres | | 27/03/2013 | | | | | | Cada empresa sigue un camino distinto de apoyo al sistema de emprendimiento según su capacidad de aportar valor en los distintos pilares necesarios. | Formas de promover el emprendimiento y algunas buenas prácticas | Además, los jóvenes ganadores de cada centro viajan a Sillicon Valley durante una semana para encontrar oportunidades de networking, de financiación y les permite conocer la cumbre de las nuevas tecnologías y la innovación, sus modelos de negocio, así como la asistencia a jornadas de formación en Stanford.
Los mejores proyectos a nivel nacional optan a uno de los tres premios económicos que se concederán para llevar a cabo su proyecto empresarial, oscilan entre 30.000€, 20.000€ y 10.000€.
EVERIS, Comprometidos con los emprendedores
Objetivo: Fomentar el espíritu emprendedor.
Everis ha integrado en su línea estratégica el compromiso de fomentar el espíritu emprendedor que se concreta con distintas actuaciones, por ejemplo:
- Premio emprendedores
Dotación económica para fomentar el espíritu emprendedor en el ámbito universitario y científico español y facilitar la financiación de proyectos empresariales con claros matices de innovación, viabilidad y beneficio para la sociedad.
- Premios Iberoamericanos a la Innovación y el Emprendimiento
Galardones que pretenden estimular el desarrollo de la innovación y el espíritu emprendedor fundamentalmente entre los jóvenes iberoamericanos y premiar proyectos y empresas innovadoras de nueva creación.
- Patrocinio de cátedras y de actividades de investigación universitarias
Acuerdos con distintas universidades para apoyar proyectos de investigación.
- Iniciativa everisDigital
Programa que identifica start-up y acelera su crecimiento para mitigar los principales riesgos de su modelo de negocio.
-Fitalent
Fondo de capital de riesgo inscrito en la CNMV que invierte en empresas innovadoras de base tecnológica en fase de lanzamiento ubicadas en España y en coinversión con otros fondos.
Otros casos de apoyo al emprendimiento
- Momentum: BBVA
Para conocer el programa Momentum Projetct de BBVA de apoyo a los emprendedores social, accede a:
Endesa: Molino de Papel
Wayra, Telefónica y Microbank (Caixabank)
Para conocer más detenidamente el programa de apoyo a la financiación de las empresas, podéis consultar la enseñanza:http://www.fundacionseres.org/Paginas/C%C3%B3mo-apoyar-al-emprendedor-con-financiaci%C3%B3n-2.aspx | | Desarrollar programas de apoyo al emprendimiento es seguramente una de las tendencias más destacable de los últimos años. Lo que para algunos parece una simple tendencia, en realidad es una señal de cómo las empresas reconocen el valor de la iniciativa empresarial para dinamizar la actividad económica del país y poder crear más oportunidades de negocio. | Conoce algunas formas con las que las empresas promueven el emprendimiento, así como prácticas que han llevado a cabo. | Desarrollar programas de apoyo al emprendimiento es seguramente una de las tendencias más destacables de los últimos años. Las empresas ven cómo reconocer el valor de la iniciativa empresarial para dinamizar la actividad económica del país y poder crear más oportunidades de negocio.
¿Cómo lo promueven?
Cada empresa sigue un camino distinto de apoyo al sistema de emprendimiento según su capacidad de aportar valor en los distintos pilares necesarios para fomentar el emprendimiento: el fomento de la cultura emprendedora, la capacitación del emprendedor, la orientación en el marco regulatorio, el apoyo en la financiación y la facilitación de la red.
Para cada eje de actuación se crean programas específicos (muchas veces trabajando en red con organizaciones sociales). Por ejemplo, empresas interesadas en promover la cultura emprendedora trabajan en red con entidades sociales de referencia en este ámbito cómo Junior Achievement, Valnalón o Ashoka; en el apoyo de la capacitación y orientación al emprendedor trabajan en cooperación con entidad como Secot.
¿Hacia quién se dirigen?
En sus programas de apoyo al emprendimiento, las empresas se dirigen a tanto a emprendedores que ya han puesto en marcha su actividad, a personas que quieren iniciar una actividad emprendedora, como a jóvenes para acercarles a esta iniciativa.
A veces, los programas se dirigen directamente a los colectivos más vulnerables para ayudarles a iniciar una actividad de emprendimiento.
Algunas empresas que lo promueven
Philip Morris: Programa Emprendedor para Jóvenes Cultivadores de Tabaco
Objetivo: Fomento del espíritu emprendedor y capacitación.
En 2010, Philip Morris Spain ha puesto en marcha el Programa Emprendedor para jóvenes cultivadores de tabaco en colaboración con la Universidad de Extremadura. El objetivo del programa es apoyar el proceso de transformación del sector, fomentando el liderazgo y la innovación entre los jóvenes tabaqueros de la región que buscan la sostenibilidad del cultivo de tabaco.
El Programa Emprendedor selecciona aquellos tabaqueros extremeños entre 25 y 40 años que habiendo demostrado proactividad, liderazgo, compromiso y orgullo por su profesión, quieren mejorar su capacidad de gestión y su entendimiento global del sector para crecer profesionalmente y tratar de perseguir la sostenibilidad del cultivo de tabaco en Extremadura. Se les proporciona un programa formativo de alto nivel académico orientado a potenciar las capacidades de liderazgo y emprendimiento.
Fundación Banesto: Programa Yuzz
Objetivo: Fomento del espíritu emprendedor, capacitación, creación de una red. Entidades colaboradoras: Secot entre otras.
Yuzz, es un concurso de talento tecnológico para jóvenes con ideas innovadoras. Nace en 2009 con el objetivo de promover un cambio cultural mediante el fomento del emprendimiento en los jóvenes. Con la formación, se les ayudará a la generación de empleo.
El proyecto se instrumentaliza a través de un concurso en el que los jóvenes envían sus candidaturas a través de la web. De todos los jóvenes inscritos, son veinte los que finalmente pasan a formar parte del programa Yuzz en cada ciudad. Los jóvenes seleccionados trabajan en los centros de alto rendimiento que el programa pone a su disposición y allí trabajan en el desarrollo de su idea contando con la formación, los recursos y el acompañamiento necesario para convertirlo en un proyecto empresarial. | | | ¿Cómo promueven las empresas el emprendimiento? | 1.0 | 02/06/2014 11:58 |  |  | | No | | | | | 24 | ¿Qué es el emprendimiento? | | | | Ensenanzas | SERES | | Emprendimiento; Buen gobierno | | Sí | 06/06/2013 17:00 | seres | | 04/03/2013 | | | | | | El emprendimiento puede ser una vía de trabajo en las empresas para fomentar el empleo. | Emprendimiento vs. emprendimiento social | | | | Conoce la tendencia actual del emprendimiento y las necesidades a las que se enfrenta un emprendedor. | Hoy en día es habitual escuchar el término emprendimiento pero, ¿qué preguntas nos debemos hacer ante este término? En la siguiente enseñanza, pretendemos hacer una primera aproximación a estas preguntas, que iremos complementado en las próximas semanas. ¿Qué es emprendimiento? Emprendimiento social, diferencia entre emprendedor y emprendedor social. ¿Quién es el emprendedor? ¿Qué actitudes necesita un emprendedor? ¿Qué necesidades tiene el emprendedor?
¿Qué es emprendimiento? Con el término emprendimiento identificamos el efecto de emprender, un verbo que hace referencia a llevar adelante una obra o un negocio. Como recuerda el Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora de ESADE, no existe una definición comúnmente aceptada de iniciativa emprendedora. Algunos autores la consideran una actividad relacionada con la destrucción creativa de Schumpeter, otros han puesto el énfasis en el descubrimiento de oportunidades y otros se han centrado en la creación de nuevas empresas. En resumen, como indica el cuaderno IESE sobre los emprendedores sociales, el emprendimiento implica convertir una idea nueva en una innovación exitosa utilizando habilidades, visión, creatividad, persistencia y exposición al riesgo.
Emprendimiento social Como una primera pincelada, podemos entender que el emprendimiento social incluye aspectos como: una idea innovadora unida a una visión emprendedora cuyo objetivo es generar un cambio social profundo.
Podríamos decir que existe emprendimiento social cuando se completan las siguientes fases:
1. Identificación de un entorno injusto y estable que causa exclusión, marginación o sufrimiento a un segmento de la humanidad, el cual carece tanto de medios económicos como de influencia política para conseguir cualquier mejora que les beneficie. 2. Identificación de una oportunidad en este entorno injusto. Desarrollo de una proposición de valor social que implique inspiración, creatividad, acción directa, valentía y fortaleza que consiga modificar el sistema. 3. Forjar un nuevo equilibrio que libere el potencial atrapado o alivie el sufrimiento del grupo desfavorecido; creación de un nuevo ecosistema que asegure un mejor futuro para el grupo beneficiario o incluso toda la sociedad. 
Diferencia entre emprendedor y emprendedor social - Un emprendedor es alguien que tiene sentido de la oportunidad, de satisfacer una necesidad o un servicio, de crear una proposición novedosa e innovadora, y que tiene éxito en la ejecución. - El emprendedor social combina estos aspectos, pero lo que es diferencial es que articulan un cambio social. - Los emprendedores sociales son aquellos que tienen el potencial necesario para lograr un cambio positivo significativo en la sociedad. Conceptos similares En ocasiones, el emprendimiento social puede ser confundido con: la prestación de un servicio social, el cual se caracteriza por tener motivaciones similares al emprendimiento social, pero que la repercusión de su acción es reducida y no se alcanza un nuevo equilibrio social.
¿Quién es el emprendedor? ¿Qué actitudes necesita un emprendedor?
Su origen se remonta al siglo XVII cuando con el término emprendedor se identificaba a un “aventurero” que “emprende” decisiones arduas enfrentándose a la incertidumbre. Con el tiempo, esta perspectiva de aventura se ha dirigido hacia ser tomadores de riesgo económico. Es importante tener en cuenta esta dimensión de riesgo, de aventura cuando se piensa en el emprendedor. Esto también ayuda a diferenciar el emprendedor del empresario. El emprendedor es alguien que busca nuevos retos y trabaja por cumplirlos, mientras que el empresario es la persona que lleva a cabo oportunidades de negocios buscando sostenibilidad. En resumen, las principales actitudes que caracterizan al emprendedor son: - Destrucción creativa: actitud para generar productos o servicios innovadores que destruyen los que estaban previamente en el mercado. - Creación de valor: el emprendedor traspasa recursos económicos de un área de baja productividad a una de alta productividad y mayor rendimiento. - Identificación de oportunidades: el un emprendedor no genera cambio, sino que es capaz de explotar las oportunidades que el cambio brinda. - Ingenio: los emprendedores son capaces no solo de aprovechar oportunidades, sino también de afrontar los retos que comporta la falta de recursos para llevarlas a cabo. ¿Qué necesidades tiene el emprendedor? Hay diversos elementos claves que el emprendedor necesita para convertir las idea en un negocio rentable: - Espíritu: es necesario tener un espíritu dinámico, creativo, orientado a la búsqueda continua de oportunidad de negocio. Tal como lo define “Libro verde, El espíritu empresarial” de la Comisión Europea, el espíritu empresarial es la actitud que permite al emprendedor de identificar una oportunidad y luchar por ella para producir nuevo valor o éxito económico. - Capacitación: el emprendedor necesita conocimientos técnicos para llevar a cabo la idea de empresa. - Marco regulatorio: se mueve en un marco de leyes que pueden o no facilitar el proceso para pasar de las ideas a la práctica de la creación empresarial. - Financiación: es necesario un sistema que le financie para poner en marcha su actividad y garantice su negocio. - Red: se genera en un ecosistema donde intervienen varios actores. También se trabaja en sinergia con otros emprendedores. ¿Te animas a ser un emprendedor social? Acepta el reto y transforma el mundo. | | | ¿Qué es el emprendimiento? | 1.0 | 09/05/2019 10:58 |  |  | ¿Qué es el emprendimiento? | No | SERES | | | | 25 | Cómo crear valor y aproximarse al negocio con la RSC | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=368&IDEvento=368 | RSC | | Sí | 06/06/2013 17:25 | seres | | 18/03/2013 | | | | | | En este sentido la RSC se convierte en un atributo clave de las empresa de éxito. | El fin de crear valor | - Cambio en el modelo de gestión de la RSC: la inversión en proyectos sociales debe hacerse de la misma manera en que se invierte en I+D. Es decir, se investigan nuevas aplicaciones para abrir nuevos nichos de negocio que, en el medio plazo, deberían convertirse en nuevos motores de crecimiento para las empresas. Y, además, el gran reto de hoy es hacer este proceso de forma dialogada, es decir, junto con otros: empresas, sociedad civil, Administraciones Públicas, etc.
- Superar el origen medioambiental: para no limitar su crecimiento hacia áreas organizativas más próximas a la cadena de valor.
En cierta forma, la sostenibilidad corporativa se podría entender como una evolución natural de la RSC con el objetivo de vincularla más al valor y al core business. Esta evolución pasaría por favorecer las siguientes transiciones:
De la pertenencia a instituciones y asociaciones desde el plano de las relaciones institucionales, a la participación en alianzas público- privadas con instituciones nacionales y multinacionales cofinanciadoras de proyectos que impulsan la inclusión y la cohesión social. Muchos de estos proyectos no son rentables en sí mismos en las etapas iniciales. Sin embargo, trabajar conjuntamente con fondos de instituciones multilaterales ayuda a las unidades de negocio a poner en marcha proyectos que, de otro modo, nunca saldrían adelante y que pueden ser fuente de nuevos ingresos.
De patrocinios sociales a la innovación social. En el caso de la innovación social, existen muchas instituciones que han ido creado un gran tejido de asociados a los que ayudan a capturar fondos para financiar proyectos con impacto social pero autosostenibles.
De los informes de sostenibilidad como piezas de comunicación corporativa, a informes como herramienta de respuesta y mejora de procesos internos. El objetivo es convertir el informe en una herramienta de gestión, no es una mera pieza de comunicación, aprovechando al máximo las recomendaciones de mejora ofrecidas por los verificadores y, sobre todo, haciendo de ese informe un verdadero cuadro de mando o scorecard sobre la evolución del comportamiento económico, social y medioambiental.
De los códigos éticos como elemento de “cumplimiento” a una nueva cultura interna basada en la maximización de un comportamiento ético. Esto supone desarrollar normativas internas que hagan vivir los principios del código ético y exportar estas normativas al resto de operaciones de la compañía. El impulso de estas normas internas implica crear un circuito interno de aprobación, ratificación, indicadores de cumplimiento, verificación y mejora.
De un diálogo con los grupos de interés basado en paneles multistakeholder genéricos al establecimiento de convenios para buscar fórmulas de cocreación de negocios conjuntos. A modo de ejemplo, se trataría de estudiar el lanzamiento de productos y servicios para colectivos de personas en riesgo de exclusión (mayores, personas con discapacidad, inmigrantes) y hacerlo junto con las asociaciones que representan legítimamente a estos colectivos. | | Las empresas de éxito tendrán que estar muy atentos a lo que sucede a su alrededor y cada vez más deberán enfocar sus actividades no solo a la mejora de la cuenta de resultados, sino también en la evolución de la sociedad en la que operan.
No se pone en duda si las empresas deben hacer o no hacer RSC, lo que ahora se cuestiona es cómo se debe hacer para generar valor compartido. Valor para todos | La RSC se convierte en un atributo clave de las empresa de éxito. Ahora se cuestiona cómo se debe hacer para generar valor compartido. Valor para todos.
| Los efectos de la RSC en las empresas
Las empresas, y principalmente las de gran tamaño, han hecho un hueco a la RSC en sus agendas, si bien el modo de gestión ha sido, hasta ahora, de arriba abajo (topdown), poniendo especial énfasis en aspectos muy vinculados a la comunicación, las relaciones institucionales y la imagen. Las consecuencias de este esquema son las siguientes:
- Organizativas: La mayoría de las veces, la propia organización no sabe a qué se dedica el responsable de RSC, algo que no ocurre con otras áreas. ¿Cómo identificar al área que se dedica a aspectos tan diferentes como la gestión ambiental, la diversidad, la conciliación familiar, la gestión del voluntariado corporativo, la integración de las personas en riesgo de exclusión, la reputación corporativa o los derechos humanos?
- Presupuestarias: En la medida en que la RSC es una palanca comunicativa, es difícil justificar recursos a actividades que no inciden directamente en la imagen.
- Gestión: Es fácil medir un programa social y hacer seguimiento de él: se busca el retorno en comunicación o el número de beneficiarios. Sin embargo, no es tan sencillo buscar un indicador que sintetice el comportamiento responsable.
- Estructurales. Si la RSC tiene que ver con programas sociales, por regla general se encuadrará la función en áreas de patrocinios, de comunicación o en las fundaciones de empresa, ya que su objetivo será maximizar el rendimiento del dinero invertido. Esa situación no siempre facilita vincular la función a la cadena de valor.
- Comunicacionales. Tanto las empresas como los medios han abusado de la utilización “publicitaria” de los programas sociales como piedra angular de las políticas de RSC.
Sostenibilidad corporativa
La idea de que una empresa sea sostenible, tiene que garantizar un triple objetivo: ser económicamente viable, ser socialmente beneficiosa y ser ambientalmente responsable.
Premisas para el éxito de la sostenibilidad Corporativa
Para que un planteamiento como el de la sostenibilidad corporativa pueda desplegarse en toda su dimensión y establecer una relación de causa (gestión responsable y sostenible) a efecto (más ingresos, menos costes, mayor satisfacción del cliente, mejor clima laboral), en nuestra opinión son necesarias cuatro premisas básicas:
- Cambio de lenguaje: hay que abandonar eso que algunos llaman “buenismo” y que se traduce en esa frase que dice que “hay que devolver a la sociedad lo que la sociedad nos ha dado”.
- Modelo de negocio: los directivos de todos los sectores coinciden en que la definición del business case es el factor más importante en el éxito.
| | | Cómo crear valor y aproximarse al negocio con la RSC | 1.0 | 11/06/2013 18:03 |  |  | | No | | | | | 26 | ¿Cómo optimizar el uso de la web Seres? | | | | Ensenanzas | Seres | | Tecnología | | Sí | 06/06/2013 17:31 | seres | | 07/02/2013 | | | | | | La web Seres es un punto de encuentro entre los distintos agentes sociales, empresas y entidades sociales, para incentivar el trabajo en red. | Punto de encuentro en la web Seres | Agruparemos las temáticas del año en dos grandes grupos. El primer grupo recogerá contenidos que den respuesta a cómo se trata la gestión de la RSC dentro de las compañías y el segundo grupo se centrará en acercarnos al ecosistema social con el que se relaciona la empresa y al que no debe ser ajenos (discapacidad, desempleo, envejecimiento, etc.).
Este mes, dentro del grupo gestión empresarial de la RSC vamos a abordar, la organización de la RSC en la empresa, proporcionando contenidos teóricos y conversaciones con muchos de vosotros que den respuestas a algunas de las siguientes preguntas: ¿tiende la RSC a estar presente en la estrategia de la empresa o por el contrario nos encontramos ante una desvinculación de esta materia con la actividad principal de la compañía?, ¿de qué departamento depende la RSC en tu empresa, ¿de cuál es la vinculación de la Alta Dirección?, etc.
Para apoyar los contenidos teóricos del bloque gestión empresarial con la realidad de la empresa española, sois muchos los que nos habéis dicho que os aportaría tener un agregado de lo que ocurre en las empresas SERES. Para ello hemos preparado un pequeño cuestionario sobre cómo se gestiona la RSC en tu compañía al que nos gustaría que contestases.
Como en toda la actividad SERES, lo más importante es vuestra participación e involucración los protagonistas sois vosotros.
| | En línea con la misión de la función de hacer más y mejor RSC, y fomentar el aprendizaje e intercambio de conocimientos entre los distintos agentes sociales, este mes de febrero hemos lanzado una segunda versión de la web SERES que pretende complementar el mapa de conocimiento actual. Principalmente os encontraréis, nuevas funcionalidades que permitirán facilitar la relación entre todos nosotros, poder compartir más, así como encontrar soluciones.
También podrás acceder al contenido de una manera más rápida y estructurada. | En este mes de febrero lanzamos una segunda versión de la web SERES que pretende complementar el mapa de conocimiento actual.
| En este mes de febrero lanzamos una segunda versión de la web SERES que pretende complementar el mapa de conocimiento actual. Principalmente os encontraréis:
En la pestaña de punto de encuentro hemos incluido nuevas funcionalidades para facilitar la relación entre todos nosotros, poder compartir más y facilitar el encuentro de soluciones. Entre ellas destacamos:
- comunica-t, dónde podrás interactuar y ponerte en contacto con todos los usuarios de la web. Selecciona tus temáticas de interés en RSC y contacta con personas especializadas en distintas áreas y grupos de trabajo.
- grupos de trabajo. Este espacio está destinado a que vosotros, los protagonistas de la RSC, os comuniquéis y trabajéis sobre un tema en concreto. Puede ser iniciado directamente en la web o complementar los encuentros físicos. La colaboración entre todos cada vez es más importante y a través de este espacio lo tenemos más fácil.
- newsletter personalizada. Cómo nos habéis pedido, mensualmente vamos a recoger lo más destacado que ha pasado en la web SERES y os lo haremos llegar en forma de newsletter. Pero además de transmitiros un resumen general, podréis elegir los temas en los que estáis especialmente interesados y recibir todos los contenidos asociados a las temática seleccionada. No lo dudes. Apúntate a recibir la newsletter y personalízala.
Acceso al contenido nuevo de una manera más rápida y estructurada. Además de haber mejorado el panel de refinamiento que permite hacer búsquedas a medida, con el objetivo de facilitaros el acceso a las novedades de la web vamos a organizar nuestro trabajo en torno a temáticas mensuales. | | | ¿Cómo optimizar el uso de la web Seres? | 1.0 | 11/06/2013 14:23 |  |  | | No | | | | | 27 | Reporting Integrado | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=341&IDEvento=341 | Rankings | | Sí | 06/06/2013 17:40 | seres | | 15/02/2013 | | Enfoque más estratégico de la información orientado a poner en valor los indicadores claves. | | Comunicar relacionando riesgos y oportunidades, con los aspectos sociales, medioambientales, económicos, de consumo de recursos y de gobierno. | | El reporting corporativo en España es extenso, complejo, costoso y puede mostrar duplicidades e inconsistencias. | Tendencia hacia el Reporting Integrado | 3. Identifica los riesgos específicos para tu compañía. Sé consistente con otras áreas del reporting. Explica las oportunidades y riesgos relacionados con la sostenibilidad y cómo se mitigan los principales riesgos. Cuantifica los impactos. Muestra tu perfil y el apetito por el riesgo.
4. Haz referencia al modelo de negocio de tu compañía. Explica las acciones necesarias para desarrollar tu estrategia de negocio. Informa sobre los recursos y capacidades clave para tu empresa, su gestión y medición. Explica las actividades de valor añadido desarrolladas y su gestión.
5. Explicita tus KPI y explica por qué son claves para tu negocio. Ofrece KPI alineados con tus prioridades estratégicas. Desarrolla KPI que monitoricen tu progreso hacia la sostenibilidad. Alinea tus KPI en materia de remuneración con tu estrategia global. Detalla objetivos futuros para tus KPI.
6. Vincula los aspectos de sostenibilidad con tu estrategia de negocio. Explica tus riesgos y oportunidades en materia de sostenibilidad. Detalla las acciones o mecanismos de mitigación de los riesgos clave en la materia. Define KPI para monitorizar la evolución de las prioridades de sostenibilidad. Alínea sostenibilidad, desempeño y remuneración.
7. Alínea tus KPI a aquellos indicadores en los que basas la remuneración. Alínea tus KPI a aquellos indicadores en los que basas la remuneración. Explica el funcionamiento del Consejo y el valor agregado de los consejeros como equipo en cuanto a diversidad, habilidades, experiencia, características personales u otros factores.
Cinco razones para avanzar hacia el reporting integrado
1. De obligación a oportunidad: los líderes se benefician de una ventaja competitiva y se preparan para los cambios que se avecinan.
2. El reporting integrado como herramienta de gestión: mejora de los procesos internos de reporting y de la calidad y frecuencia de la información de gestión.
3. Más capacidad de respuesta: mayor involucración de los grupos de interés y menores asimetrías en la información
4. Transversalidad y pensamiento integrado: evidencia de que la estrategia, el gobierno corporativo y la sostenibilidad están plenamente integrados
5. Primero hago y después explico: muestra de buen gobierno corporativo.
El reporting corporativo en España
El reporting corporativo en España es extenso, complejo, costoso y puede mostrar duplicidades e inconsistencias.
61% informes separados
Un análisis de las empresas del IBEX 35 en 2011 revela que el 61% presenta dos informes separados: un Informe Anual (entendido como la Memoria de Actividades) y un Informe de RSC o Sostenibilidad, mientras que el resto de empresas presentan un único informe y algunas de ellas han dado los primeros pasos hacia la integración
Las empresas españolas están comenzando a hacer algunos progresos hacia el reporting integrado, movidos por las necesidades de transparencia del actual contexto económico español y la tendencia en esta dirección, pero queda aún un largo camino por recorrer para situarse a los niveles de las mejores prácticas europeas y especialmente anglosajonas, donde la regulación ha llevado a las empresas a reportar este tipo de información.
| | La información financiera actual no logra transmitir una imagen completa, realista y estratégica
de las empresas. Necesitamos un nuevo modelo de información financiera que sea capaz de dar
confianza y seguridad a los mercados e inversores.
La nueva generación de reporting (el informe integrado) se adapta, a la organización, da respuesta a
las necesidades informativas de los distintos grupos de interés y muestra de manera clara y concisa
la capacidad para crear y mantener valor. | La información financiera actual no logra transmitir una imagen completa, realista y estratégica de las empresas. Necesitamos un nuevo modelo de información financiera que sea capaz de dar confianza y seguridad a los mercados e inversores. | ¿Quién se lee el informe anual?
La información financiera actual no logra transmitir una imagen completa, realista y estratégica de las empresas. Necesitamos un nuevo modelo de información financiera que sea capaz de dar confianza y seguridad a los mercados e inversores.
La nueva generación de reporting (el informe integrado) se adapta, a la organización, da respuesta a las necesidades informativas de los distintos grupos de interés y muestra de manera clara y concisa la capacidad para crear y mantener valor.
¿A quién le importa el reporting integrado?: A tus inversores
- Debes atraer a inversores con una comunicación interesante e integrada.
- Los profesionales buscan mensajes coherentes entre la narrativa y las cuentas anuales auditadas.
- Si separas los informes puedes dar a entender que la sostenibilidad no es una parte fundamental del negocio.
- El desafío para los directivos radica en generar un discurso fluido y coherente que refleje una empresas unida, donde las diferentes áreas se comunica dando un mensaje integrado.
¿Cómo integrar la información de tu empresa?
- Comunicar relacionando la estrategia, los riesgos y oportunidades, con la gestión y el desempeño financiero y con los aspectos sociales, medioambientales, económicos, de consumo de recursos y de gobierno.
- Enfoque más estratégico de la información orientado a poner en valor los indicadores claves alineados con la estrategia y el modelo de negocio, y con un proceso más colaborativo entre las diferentes áreas implicadas.
Principales criterios:
1. Alcance más amplio
2. Integración de silos: integra modelo de negocio, estrategia, riesgos, remuneración, gobierno corporativo, desempeño, etc.
3. Perspectiva interna: provoca una reflexión más global dentro de las organizaciones que impulsa un pensamiento más estratégico de manera transversal en el negocio.
4. Transparencia y eficiencia: produce un alineamiento entre la medición y procesos de reporting internos y externos, sin restricción de tipo de reporte o canal.
5. Audiencia objetivo más amplia: dirigida a accionistas y resto de grupos de interés.
6. Perspectiva a largo plazo: aporta información orientada a futuro.
Claves para ser relevantes en nuestro informe
1. Explica el mercado donde óperas y las oportunidades. Ofrece la visión de la alta dirección sobre las expectativas a medio y largo plazo en aspectos económicos, financieros, regulatorios o ambientales. Describe los factores que influyen en el crecimiento del mercado y detalla el entorno competitivo.
2. Describe en detalle tus objetivos estratégicos globales.Conecta los aspectos de sostenibilidad con el desarrollo de las estrategias de negocio. Incluye medidas para monitorizar el grado de consecución de los objetivos establecidos. Detalla el marco temporal de los objetivos. Integra la estrategia y objetivos globales a lo largo del reporting. | | | Reporting Integrado | 1.0 | 25/06/2013 13:57 |  |  | | No | | | | | 28 | Cuota de reserva y empleo | | | | Ensenanzas | Seres | | Inclusión social; Recursos Humanos | | Sí | 06/06/2013 17:46 | seres | | 15/01/2013 | Una obligación de las empresas | Nuevo enfoque del programa de Acción Mundial de las Naciones Unidas | Aquellas empresas con más de 50 trabajadores deberán cumplir con la cuota de reserva | Igualdad de oportunidades con independencia de la circunstancia social y personal | | La integración laboral de personas como una meta para todos. | Integración laboral de personas con discapacidad | - Los Servicios Públicos de Empleo no puedan atender su oferta de empleo.
- Existencia de razones organizativas, productivas, técnicas o económicas que impiden la contratación.
En caso de obtener el certificado de excepcionalidad, se podría optar por cumplir alguna de las medidas alternativas:
- La celebración de un contrato mercantil o civil con un centro especial de empleo, o con un trabajador autónomo con discapacidad, para el suministro de bienes necesarios o a prestación de servicios para el normal desarrollo de la actividad empresarial.
Si optas por esta medida tienes que hacer compras por el valor que correspondería la contratación restante para llegar a el 2% de la plantilla multiplicado por el 3 veces el IPREM.
- Donar o realizar acciones de patrocinio a entidades de utilidad pública5 en cuyo objeto social esté el desarrollo de actividades de inserción laboral de personas con discapacidad.
- La constitución de un enclave laboral, previa suscripción del correspondiente contrato con un centro especial de empleo. | | La Ley de Integración Social de Minusválidos, LISMI, del 7 de abril de1982, está fundamentada en el artículo 49 de la Constitución Española que busca la igualdad para todos.
Esta ley participaba de un nuevo enfoque del programa de Acción Mundial de las Naciones Unidas.
Su principal objetivo es la igualdad de oportunidades de todos los españoles con independencia de su circunstancia social y personal y para ello parece imprescindible regular y fomentar la integración laboral de las personas con discapacidad.
La LISMI, aún con sus carencias, puso las bases de las políticas públicas sobre discapacidad y ayudó a canalizar la sensibilidad social.
El marco legal que atendía los derechos de personas con discapacidad se vio complementado 25 años después con el nacimiento en el año 2003, ley de igualdad no discriminación y accesibilidad universal (LIONDAU).
| 1 de cada 10 personas tiene alguna discapacidad. Desarrollar productos y servicios 100% accesibles son un reto que nos ayudará a mejorar nuestros sistemas de producción, calidad, diseño, comunicación y rentabilidad. | Cuota de Reserva y empleo
La integración laboral de personas con discapacidad es una obligación de las empresas. Es una práctica que ayuda a que las empresas tengan en cuenta a más grupos de interés a la hora de tomar decisiones y todos tengamos presentes las necesidades de todos a la hora de desarrollar proyectos y servicios.
La LISMI indica que aquellas empresas con más de 50 trabajadores deberán cumplir con la cuota de reserva, es decir, que el 2% de los puestos de trabajo estén ocupados por personas con discapacidad.
¿Cómo cumplir con la cuota de reserva?
Para facilitar el acceso al mercado laboral a las personas con discapacidad puedes optar por dos caminos:
1. Contratación directa, llegando a cubrir el 2% de la plantilla con personas con discapacidad.
2. Medidas Alternativas.
Existirán casos donde la empresa justifique que no le ha sido posible cubrir el 2% con empleo directo. Sin embargo, para poder cumplir con la ley, podrá optar por otras tres vías que se denominan medidas alternativas.
Para optar por estas medidas alternativas la empresa tiene que conseguir el certificado de excepcionalidad. Este certificado es el que corrobora que la empresa ha intentado realizar una contratación directa y se ha encontrado con alguna de las siguientes circunstancias: | | | Cuota de reserva y empleo | 1.0 | 02/06/2014 11:58 |  |  | | No | | | | | 29 | La RSE por los máximos responsables de las empresas | | | | Ensenanzas | Seres | | | | Sí | 06/06/2013 17:56 | seres | | 09/01/2013 | Las organizaciones necesitan creer que la RSE es fundamental | Genera vinculación del talento, lo que hace ser más competitivo | Hay que maximizar el de todos los grupos de interés, de alguna manera todos los grupos son accionistas a largo plazo | Mejora la notoriedad y la política de ventas | | Conferencia que se enmarca en el CICLO FUNDACIÓN SERES-ESADE "La creación de valor desde el compromiso social". | Involucración en la RSE | Están constatando que para clientes y empleados la RSE es algo básico, no es un trema de RRHH y marketing. Los clientes lo piden y los empleados quieren una empresa responsable.
¿OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS RELACIONADOS CON BUEN GOBIERNO Y TEMAS SOCIALES O MEDIOAMBIENTALES?
GRUPO NORTE
El cliente público es una amenaza a corto plazo, en especial para el desarrollo de políticas de RSE. Este tipo de clientes exige la bajada de precios en las subastas.
En países como Holanda la RSE tiene un papel muy importante, se trabaja para que la administración pública realice el 100% de las compras a empresas responsables.
Dado que la RSE genera presión en los costes a corto plazo la empresa debe marcar su propia estrategia. Tienen que orientar su actividad comercial hacia clientes que valore la política de RSE de la compañía.
FRESHFIELDS BRUCKHAUS DERINGER
La situación económica actual es una amenaza para la inversión, también para la inversión en RSE: coste de oportunidad de realizar trabajos pro bono, dedicación en diversidad,…
Pero es un coste de oportunidad a corto plazo, la situación de crisis ha llevado a la sociedad a plantarse que las organizaciones tienen que ser más responsables y el coste se convierte en una ventaja competitiva a medio y largo plazo.
Las organizaciones necesitan creer que la RSE es fundamental, las empresas exitosas en RSE lo creen profundamente. Por ello, la tensión presupuestaria a corto plazo es irrelevante.
En la compañía, el plan 2011 2015 es un plan de incremento de la inversión. Pero no olvidemos que esta crisis está reduciendo la inversión, también la de RSE. O al menos está llevando a evaluar el valor que aporta a la compañía.
¿EL TRABAJO PRO BONO CONTABILIZA COMO FACTURACIÓN DEL ABOGADO?
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En la compañía no tienen objetivos de facturación como en otras entidades (aunque algo hay), pero no tienen esa presión. El pro bono se contempla como parte de la actividad del socio. Se comunica la actividad cada semana, el trabajo pro bono es una actividad más en la agenda y se evalúa como el resto de actividad.
¿HASTA QUE PUNTO ELLOS EXIGEN A SUS CLIENTES UNA POLÍTICA DE RSE Y COMO SE POSICIONAN ANTE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES, COMO LA REFORMA LABORAL? ¿QUE EXIGEN A PROVEEDORES E INVERSORES Y CONSUMIDORES?
GRUPO NORTE
Con proveedores hay una política escrita, con clientes no pueden exigir un comportamiento concreto, pero se dirigen a clientes con ratios concretos de solvencia mora. Respecto de los consumidores no tratan con consumidor final, pero saben que la política de RSE tiene impacto. Los consumidores cada vez son más exigentes.
La empresa no pueden juzgar decisiones legales de una democracia, y la reforma laboral es una de esas decisiones. Las leyes son para cumplirlas, no son para opinar como compañía.
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Es una compañía que compra poco a proveedores, pero existen clausulas en contratos.
No se posiciona con ningún gobierno. Para eso hay organizaciones, como las entidades sociales, cuyo objeto es posicionarse.
Existe el riesgo de convertir la RSE en un código de normas de obligado cumplimiento.
¿INICIATIVAS DE DIVERSIDAD DE FRESHFIELDS BRUCKHAUS DERINGER?
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Hay presión sobre esta política por parte de clientes, por ejemplo Alemania únicamente contrata si hay un porcentaje de mujeres en el equipo.
Para la empresa diversidad es: género, origen social, etnia y orientación sexual.
- Una práctica es trabajar para que la mujer se convierta en socio en un % superior al actual, en la compañía es del 12%, en los empleados en España del 28%.
- La atracción de talento necesita conocer de estas iniciativas de género: se ha aprobado un plan con el objetivo de tener en 2015 un 25%, de candidatos a socios y de número de socios, mujeres. Se ha comunicado el objetivo: esto no es una cuota, es un objetivo. No se baja la calidad, para no desmotivar a los hombres, y políticas concretas de retención (trabajo fuera del despacho, cambio de jornadas) son medidas de aplicación general.
- En diversidad sexual la organización reconoce que no hay un problema en la orientación sexual de su compañía. Un grupo se reúne para hablar sobre como la organización puede reconocer su existencia y como no hacer mejor las cosas.
- Diversidad social, becas concretas (Londres) para que el Acceso Al despacho no sea de élites y exista diversidad de abogados en su origen. | | La RSE ha estado siempre presente en la empresa. Con los años se ha mejorado la visión de la RSE y se ha
trasladado a todos los negocios, se ha convertido en una filosofía de gestión de negocios.
En principio surgieron las auditorías financieras. Ahora son muchas las empresas que están empezando a complementar las auditorías financieras con auditorias de procesos en los proyectos sociales | La RSE ha estado siempre presente en la empresa. Con los años se ha mejorado la visión de la RSE y se ha trasladado a todos los negocios, se ha convertido en una filosofía de gestión de negocios. | Conferencia que se enmarca en el CICLO FUNDACIÓN SERES-ESADE "La creación de valor desde el compromiso social"
- Iñaki Gabilondo, socio director de Freshfields Bruckhaus Deringer.
- Miguel Calvo, consejero delegado de Grupo Norte.
- Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de ESADE.
¿CUÁLES SON LOS TEMAS MÁS RELEVANTES QUE REFLEJAN LA INTRODUCCIÓN DE LA RSE EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y QUÉ VENTAJAS APORTA LA RSE A LA COMPAÑÍA?
GRUPO NORTE
La RSE ha estado siempre presente en la empresa. Con los años se ha mejorado la visión de la RSE y se ha trasladado a todos los negocios, se ha convertido en una filosofía de gestión de negocios. En la actividad actual es transversal y cuenta con herramientas como: SG21, Código ético,…
Se centran principalmente en trabajadores, pero también en clientes y sociedad.
Hacer lo que la empresa tiene que hacer es una ventaja, y la RSE es parte de lo que hay que hacer. Pro además:
Ventajas que genera:
- Mejora la notoriedad y la política de ventas.
- El beneficio se percibe a través de redes sociales, y la empresa no tiene política de comunicación por esta vía.
- Mejora el resultado de las encuestas de clima laboral
- Genera vinculación del talento, lo que hace ser más competitivo
- Facilita la captación de recursos financieros, la mejora en reputación lo facilita.
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La empresa desarrolla su RSE en cuatro ámbitos de trabajo:
- Pro bono: trabajar gratis para clientes: principios guían que clientes y estrategia.
- AS clásica: voluntariado (desayunos a personas desfavorecidas, carreras,..)
- Medioambiente
- Diversidad: género, sexual, social, étnica
Se ha producido una transición en la importancia dé cada capítulo. Se ha pasado de prácticas clásicas, hacia actuaciones enfocadas más a negocio.
En la actualidad se está exigiendo a la organización tener planteamientos ajustados a los momentos actuales:
- A la hora de retener talento o a la hora de captarlo la existencia de la política de diversidad empieza a ser un elemento clave.
- 5 de cada 10 veces que se realiza una oferta al cliente es necesario completar la política de RSE y como influyes en la sociedad y como se medirá en el transcurso de la relación con el cliente.
- Se ha pasado de lo filosófico a la concreto.
¿CÓMO ES LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA RSE DENTRO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN?
GRUPO NORTE
En la empresa consideran que para maximizar de la compañía hay que maximizar el de todos los grupos de interés, de alguna manera todos los grupos son accionistas a largo plazo. Trabajar con este objetivo garantiza la sostenibilidad de la compañía.
La RSE se encuentra unida habitualmente a los departamentos de comunicación y marketing. En este caso se encuentra dentro del departamento de Organización, Sistemas y Procesos. Otra área importante es RRHH, GRUPO NORTE es una empresa de personas.
Esta dependencia garantiza que la RSE se encuentre en toda la compañía y hace muy fácil su seguimiento al Consejo de Administración: el departamento garantiza su medida. En el cuadro de mando está incorporada la información de RSE, está en la filosofía de la empresa y es un dato más a medir y verificar.
Una Fundación externa a la empresa realiza el compromiso social, gobernada por personal ajeno a la compañía,desde la empresa únicamente sugieren que realice actuaciones relacionadas con empleo.
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Un despacho es similar a una cooperativa, por ello su estructura de Gobierno es particular.
Cada una de las áreas de RSE está a cargo de un socio. Los socios tienen delegada la función de pensar y decidir las acciones concretas que en una estrategia general deben realizar. La estrategia general la elabora un consejo de abogados que decide las políticas de la empresa, entre otras las de RSE.
Se trabaja con planes, en este caso 2012 2015. Existen comisiones para cada uno de los capítulos de RSE, las comisiones concretan las actuaciones de RSE y una persona se responsabiliza de canalizarlas.
Estas actuaciones únicamente son creíbles si se demuestra su cumplimiento, piden a los abogados que sean parte de ellas. La empresa puede pedir pro bono a los empleados si les demuestran que el pro bono se valora de forma importante para el desarrollo profesional.
Dentro del cuadro de mando hay indicadores que responden a la política de RSE y están unidos al resto de la compañía: RRHH, normas luces y papel,…
Las actuaciones (por ejemplo pro bono) son impuestas. Se asume riesgo al imponer, prefieren asumir el riesgo y poner en marcha actuaciones. Avanzar. La persona que inicia una actuación en el 99% de los casos se convierte para ellos en una actividad inspiradora. | | | La RSE por los máximos responsables de las empresas | 1.0 | 03/05/2018 13:22 |  |  | | No | | | | | 30 | Cero mujeres víctimas de la violencia de género | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Violencia doméstica | | Sí | 10/06/2013 17:48 | seres | | 06/06/2013 | | | | | | El impacto social es aún mayor si se tiene en cuenta el avance que supone en sensibilización por parte de todos los empleados, especialmente de las personas responsables de la contratación. | Inserción laboral del colectivo | Aspectos innovadores
- Tratamiento integral de la víctima de violencia de género atendiendo a sus necesidades de inserción laboral y formación (favorece su independencia y la reconstrucción de su dignidad) y también sus posibles necesidades de movilidad geográfica cuando resulte necesario para hacer efectivo el derecho a la protección.
- La colaboración con el Plan DIKE contribuye a difundir esta iniciativa y a servir eficazmente a los objetivos de sensibilización de otras empresas y de la sociedad en general.
Carácter estratégico
- Esta línea de trabajo se incluyó en 2008 en el Plan Estratégico de RRHH 2009-11 como parte de un completo programa de actuaciones en el ámbito de la violencia de género. El Plan se traslada desde la alta dirección a toda la organización y forma parte no sólo de las actuaciones estratégicas del mismo si no que tiene el reflejo en la actuación cotidiana de todos sus profesionales.
- El colectivo identificado se adapta bien a las necesidades del perfil de empleado de la empresa, lo que facilita las tareas de inserción laboral.
- El empleo femenino supone el 71% del total.
Valor social
- La inserción laboral es la vía de ayuda más importante para este colectivo, puesto que aporta la necesaria independencia económica y la ayuda psicológica y emocional necesaria.
- El impacto social es aún mayor si se tiene en cuenta el avance que supone en sensibilización por parte de todos los empleados, especialmente de las personas responsables de la contratación. | | La violencia de género es una lacra social que debe erradicarse de nuestra sociedad y todos debemos desde nuestras responsabilidades trabajar para alcanzar este objetivo. Este compromiso de Grupo Norte no es de hoy, supone un trabajo que se realiza diariamente desde hace más de 10 años. A continuación os detallaremos como la compañía propone soluciones empresariales, dotando de medios a las víctimas y generando sensibilidad en los diferentes grupo de interés.
| Integración laboral de mujeres víctimas de violencia de género, proporcionando el desarrollo profesional adecuado para el desempeño real de su puesto de trabajo.
| La violencia de género es una lacra social que debe erradicarse de nuestra sociedad y todos debemos desde nuestras responsabilidades trabajar para alcanzar este objetivo. Este compromiso de Grupo Norte no es de hoy, supone un trabajo que se realiza diariamente desde hace más de 10 años, en el cual la compañía ha sido reconocida como entidad colaboradora del plan Dike en 1999, proponiendo soluciones empresariales, dotando de medios a las víctimas y generando sensibilidad en los diferentes grupo de interés.
El Plan Estratégico de RRHH 2009 –2011 desarrolla varios ejes de actuación en el ámbito de la violencia de género CERO, que se detallan y describen a continuación:
- Empleo
- Formación para mujeres víctimas violencia de género desempleadas
- Movilidad Geográfica
- Comunicación y sensibilización
- Grupos de Interés: las administraciones públicas
Focalizándonos en el empleo, la temática de este mes, Grupo Norte se ha comprometido a:
- La Integración laboral, en igualdad de condiciones, y dando prioridad a la contratación laboral a las mujeres víctimas de violencia de género en todas empresas del Grupo.
- Contratar, a medida que se generen vacantes, con carácter indefinido o por un mínimo de seis meses y a jornada completa, a dichas mujeres.
- Proporcionar el desarrollo profesional adecuado para el desempeño real de su puesto de trabajo.
- Facilitar la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, mediante la adecuación de los horarios y turnos de trabajo a su situación personal.
Valor empresarial
- Esta iniciativa se integra plenamente con los valores del Grupo y se han observado importantes mejoras en el clima laboral y la motivación de todos los empleados.
- El colectivo objeto de inserción laboral muestra altos niveles de motivación y de productividad y escasa rotación: 3,8%. | | | Cero mujeres víctimas de la violencia de género | 1.0 | 25/06/2013 13:28 |  |  | | No | | | | | 31 | Empleo de calidad para todos | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Recursos Humanos; Empleo/Desempleo | | Sí | 10/06/2013 17:54 | seres | | 31/05/2013 | | Aprovechar las capacidades de cada persona frente a las limitaciones | | Les ha ayudado a gestionar mejor la diversidad y han podido ampliar la iniciativa a otros colectivos | | La inserción laboral es la vía de ayuda más importante para estos colectivos, puesto que aporta la necesaria independencia económica, la ayuda psicológica y emocional necesaria. | Integración laboral de personas en riesgos de exclusión |
- La contratación en todos los centros de trabajo responde a la estrategia de actuar directamente en las comunidades en que ejerce su actividad. El impacto en reputación de este tipo de estrategias es mucho mayor, al tratarse de comunidades relativamente pequeñas.
- Les ha ayudado a gestionar mejor la diversidad y han podido ampliar a otros colectivos.
Aspectos innovadores
El impacto social de esta iniciativa se deriva de las siguientes cuestiones:
- Número de personas beneficiadas en los diferentes centros.
- Impacto en la comunidad local, lo que multiplica el beneficio social de la iniciativa y su valor de difusión y sensibilización.
- Impacto en el sector empresarial al apostar por la integración laboral de personas con discapacidad en el sector industrial.
- Sostenibilidad de la actuación, basada en su propia rentabilidad.
Valor empresarial
- El impacto empresarial debe entenderse también sobre la base del Compromiso Social Rentable: la integración de personas en riesgo de exclusión social aporta valor y es rentable: la rentabilidad hace posible la sostenibilidad de la empresa y de la propia iniciativa.
Valor social
- La inserción laboral es la vía de ayuda más importante para estos colectivos, puesto que aporta la necesaria independencia económica, la ayuda psicológica y emocional necesaria.
- El impacto social es aún mayor si se tiene en cuenta el avance que supone en sensibilización por parte de todos los empleados, especialmente de las personas responsables de la contratación.
| | En Grupo Siro se pretende que todas las personas tengan las mismas oportunidades de incorporación y desarrollo en el mundo laboral, en consonancia con su Política de Igualdad. Para ello, el proyecto de integración de personas con riesgo de exclusión social se basa en la contratación directa y la promoción interna de personas en riesgos de exclusión. | Grupo Siro apoya la integración laboral de personas en riesgos de exclusión social, principalmente las personas con discapacidad. |
En Grupo Siro se pretende que todas las personas tengan las mismas oportunidades de incorporación y desarrollo en el mundo laboral, en consonancia con su Política de Igualdad.
Para ello el proyecto de integración de personas con riesgo de exclusión social se basa en las siguientes vías de actuación:
- Contratación directa a través de un correcto proceso de selección que incluye los perfiles de las personas con riesgo de exclusión social.
- La promoción interna de personas con riesgo de exclusión social. Tras una fase de desarrollo de habilidades y conocimientos en los centros de trabajo se pretende lograr una total integración de las personas con discapacidad en el mundo laboral.
Además, para conseguir las mismas oportunidades de acceso a formación, desarrollo de carrera y promoción, con respecto al resto de empleados, Grupo Siro aplica los siguientes sistemas:
1. Sistema de promoción interna para todos los puestos vacantes o de nueva creación en el Grupo. En todos los centros semanalmente se publicarán los requisitos y responsabilidades del puesto.
2. Sistema de desarrollo profesional para todos los colaboradores del Grupo: Planes de seguimiento y formación anuales, adaptación de puestos de trabajo, para que todas las personas con riesgo de exclusión social puedan ejercer sus funciones en igualdad de condiciones.
3. Sistema de evaluación del desempeño para asegurar el crecimiento profesional de los colaboradores.
4. Programa de Alfabetización Tecnológica (AlfabeTIC): Internet sin barreras para facilitar la información y comunicación a personas dependientes y personas con discapacidad.
Carácter estratégico
- La iniciativa descansa sobre la base del Compromiso Social Rentable del Grupo: éste ha de ser rentable por sí mismo para garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Realiza estas acciones porque son el mejor modo de integrar a las personas con discapacidad, haciéndoles responsables de su actividad tal y como sucede con cualquier otro empleado.
| | | Empleo de calidad para todos | 1.0 | 25/06/2013 13:08 |  |  | | No | | | | | 34 | ¿Qué es el emprendimiento social? | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=393&IDEvento=393 | Recursos Humanos; Emprendimiento | | Sí | 11/06/2013 18:13 | seres | | 14/03/2013 | | | | | | Los emprendedores sociales son emprendedores que tienen el potencial necesario para lograr un cambio positivo significativo en la sociedad. | Ejes del emprendimiento social | Otro de creación de valor social
Muhammad Yunus y los microcréditos
En la India, para el sector más pobre de la población, el acceso a los créditos era algo imposible.
Muhammad ofreció la oportunidad a grupos de mujeres a las cuales ofrecía pequeñas cantidades de dinero para sus proyectos agrícolas. Este dinero era siempre pagado de vuelta con sus intereses, de esta forma, el banco Grameen se podía sostener por sí mismo y ofrecía inspiración, creatividad, acción directa y ejemplo de valor a cientos de personas que a su vez se convertían en ejemplos a seguir por el resto de la sociedad.
Un último de escalabilidad
Por ejemplo, una ONG puede abrir un hospital en el Congo, lo que supone una acción puntual muy importante y necesaria. Sin embargo, un emprendedor social buscará la forma de construir hospitales en países en vías de desarrollo que sea más fácil de realizar de tal forma que esas ONG puedan abrir más hospitales por el mismo dinero.
En el caso de la ONG, la repercusión es menor pero con garantías e impacto directo asegurado, mientras que en el caso del emprendedor, la posibilidad de éxito es incierta pero el potencial de impacto sobre la sociedad es mucho mayor.
En el caso de Martin Luther King, un líder social que quería cambiar el mundo a través de influenciar en los órganos de poder, pretendía crear un movimiento que permitiese el cambio en la vía de legislación, de acuerdos y de sindicatos.
Un emprendedor buscaría las causas de esa discriminación y desarrollaría las vías de acción directas al margen de las estructuras, para dar las oportunidades a esas personas y poder alcanzar su meta. | | Remontándonos a la enseñanza anterior, hablábamos del emprendimiento como la implicación para convertir una idea nueva en una innovación exitosa utilizando habilidades, visión, creatividad, persistencia y exposición al riesgo.
En esta enseñanza nos vamos a centrar en un informe de Standford acerca del emprendimiento social, en el que contemplaremos los 3 ejes en los que se centra esta actividad junto a algunos ejemplos. | En esta enseñanza contemplaremos los 3 ejes en los que se centra el emprendimiento social. | Los emprendedores sociales son emprendedores que tienen el potencial necesario para lograr un cambio positivo significativo en la sociedad.
A continuación os mostramos los ejes en los que se mueve este tipo de emprendimiento.
Ejes del emprendimiento social
1. Motor de cambio: que con su actuación, se consiga un cambio en las personas que por la razón que sea no disponen de las mismas oportunidades de mejorar su calidad de vida por sí mismas.
2. Creación de valor social: se buscan las oportunidades de generación de valor que permitan cambiar la sociedad, así como ofrecer las herramientas y los productos necesarios.
3. Escalabilidad: se debe tener en cuenta que el impacto social no debe ser puntual, sino que con la inspiración y el contagio se ayude a mejorar a otros y potencialmente se conseguirá expandir hasta una escala lo más amplia posible.
Un caso de motor de cambio
Steve Jobs y Robert Redford
Si por un lado Steve Jobs mejoró el ordenador personal y más tarde los reproductores de música y telefónica móvil, Robert Redford mejoró las oportunidades que tenían los cineastas independientes de ser vistos con su Sundance Festival.
La diferencia entre uno y otro es que Steve Jobs buscaba la generación de valor dentro de un sector empresarial aportando calidad, diseño, mejoras de usabilidad y un entendimiento del usuario final hasta entonces por lo general ignorado, pero su fin último era empresarial.
Robert Redford por su lado buscada potenciar la visión independiente dentro de un sistema (Hollywood) muy estructurado y conservador. No había una pretensión de hacer un “mejor Hollywood”, la pretensión era hacer otra cosa, dar la oportunidad al nuevo talento por lo general ignorado en la industria. | | | ¿Qué es el emprendimiento social? | 1.0 | 25/06/2013 13:30 |  |  | | No | | | | | 35 | Fundación DKV Integralia | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Discapacidad | | Sí | 14/06/2013 10:09 | seres | | 14/06/2013 | | | | | | El principal objetivo es incrementar la dimensión social de las empresas, a través de la planificación, el desarrollo y la puesta en marcha de diversos planes que fomenten el empleo y la integración laboral de las personas con discapacidad. | Personas con discapacidad física grave | Aspectos innovadores
- La propia definición del servicio ofrecido por Integralia es innovador: atención integral a las necesidades e inquietudes de sus clientes a través de una plataforma multicanal,
gestionada por un equipo de personas altamente motivadas con una sensibilidad y empatía especiales hacia el tipo de cuestiones de salud y prevención que son objeto de la consulta.
- Entre sus prioridades de crecimiento se encuentra explorar el teletrabajo.
- La efectividad del servicio tiene unos niveles altamente competitivos.
Valor social
- La integración laboral en contacto con clientes tiene un importantísimo efecto motivador para los empleados y de difusión y sensibilización para los clientes.
- Mediante el trabajo se consigue formar parte activa de la sociedad y se reducen las diferencias.
- El perfil de los empleados muestra personas jóvenes, con grandes discapacidades, lesiones medulares y enfermedades degenerativas que no habían pensado volver a trabajar tras la lesión.
- Difusión y sensibilización social acerca de los principales problemas y barreras de este colectivo. | | Integralia, nació como fruto del compromiso que mantiene DKV con la responsabilidad social, una clara apuesta por conjugar desarrollo económico con el crecimiento sostenible, y sobre todo, una oportunidad para construir una sociedad más justa.
Conscientes del largo camino que este propósito supone, DKV a través de Integralia promueve acciones y medidas que favorezcan a este colectivo y contribuyan activamente a una concienciación de la opinión pública. El principal objetivo es incrementar la dimensión social de las empresas, a través de la planificación, el desarrollo y la puesta en marcha de diversos planes que fomenten el empleo y la integración laboral de las personas con discapacidad. | Integración laboral de personas con discapacidad física grave y fomento de la integración en el mercado ordinario. | Integralia, nació como fruto del compromiso que mantiene DKV con la responsabilidad social, una clara apuesta por conjugar desarrollo económico con el crecimiento sostenible, y sobre todo, una oportunidad para construir una sociedad más justa.
Conscientes del largo camino que este propósito supone, DKV a través de Integralia promueve acciones y medidas que favorezcan a este colectivo y contribuyan activamente a una concienciación de la opinión pública. El principal objetivo es incrementar la dimensión social de las empresas, a través de la planificación, el desarrollo y la puesta en marcha de diversos planes que fomenten el empleo y la integración laboral de las personas con discapacidad.
¿Por qué la integración laboral? Porque mediante el trabajo se consigue formar parte activa de la sociedad y se reducen las diferencias.
Carácter estratégico
- Impacto directo en los clientes: el factor estratégicamente más relevante de la compañía. El nivel de efectividad registra un 90% y un tiempo medio de espera alrededor de 20 segundos.
- Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son una de las herramientas clave para la competitividad de Integralia. Esta iniciativa supone la aplicación de las nuevas tecnologías al ámbito de la integración laboral, lo que viene
siendo una práctica de comprobada eficacia y excelentes resultados, tanto para la empresa como para los trabajadores.
Valor empresarial
- El alto nivel de motivación y compromiso de sus empleados es generado por iniciativas como la Fundación DKV Integralia.
- Entre los factores que influyen en la elevada motivación de los trabajadores está el hecho de que su trabajo, en contacto directo con los clientes, es pieza fundamental para la obtención de buenos resultados económicos y, además, son, en el desempeño de sus funciones, la imagen de la empresa ante sus clientes.
| | | Fundación DKV Integralia | 1.0 | 21/06/2013 14:03 |  |  | | No | | | | | 36 | Integración de la discapacidad en la estrategia de la empresa | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Discapacidad | | Sí | 21/06/2013 12:45 | seres | | 21/06/2013 | | Las políticas de formación, desarrollo y planes de carrera son iguales para los empleados con y sin discapacidad. | | 2,4% de personas con discapacidad contratadas. | | Todos los niveles trabajan para la integración de personas con discapacidad en la compañía. | Integración social y laboral de personas con discapacidad | Carácter estratégico
Todos los niveles trabajan para la integración de personas con discapacidad en la compañía.
Valor empresarial
Son muchos los beneficios empresariales de este compromiso, siempre se buscó la sostenibilidad para la empresa. Hay beneficios en materia de recursos humanos, clientes, comunicación y marketing.
Aspectos innovadores
Este compromiso con la discapacidad surgió hace 11 años, yendo por encima de las obligaciones legales. Konecta vela por la integración social y laboral de las personas con discapacidad. Por ello, realizan diferentes actividades relacionadas con la cultura y el deporte para potenciar las habilidades sociales en ellos.
Todo este enfoque innovador va ligado a un fuerte trabajo en equipo.
Valor social
Son personas que encuentran barreras diarias y el hecho de poder tratarlas en igualdad de condiciones y ofrecerles un trabajo para que puedan tener su autonomía personal, les da dignidad, como todo ser humano debería tener.
Algunos indicadores
- Creación de valor para la compañía. - El compromiso de los empleados de Konecta se manifiesta en los resultados, en su compromiso con la participación en el plan de voluntariado, en la presentación de proyectos para la convocatoria interna, donde los empleados son los máximos implicados. - Cada vez son más las personas con discapacidad que eligen trabajar en Konecta.
- Reconocimientos como: Sello Ability, Reconocimiento Empresarial otorgado por el Centro de Recuperación de PCD (CRMF), Premio CRC Oro en reconocimiento a la excelencia en RSC otorgado por la Asociación Española de Expertos en Centros de Contacto, entre otros.
| | Desde que Konecta nació hace 11 años, existe un compromiso firme de integrar personas con discapacidad, principalmente a través del empleo. Konecta vela por la integración social y laboral de las personas con discapacidad, viendo en todo momento los beneficios y la sostenibilidad para la empresa. A continuación os detallaremos en algunos puntos la estrategia de la empresa, así como su fuerte compromiso por la integración laboral de las personas con discapacidad.
| Compromiso de integrar personas con discapacidad a través del empleo. | Desde que Konecta nació, existe un compromiso firme de integrar personas con discapacidad, principalmente a través del empleo. La estrategia de Konecta está basada fundamentalmente en:
- El crecimiento de la compañía, con una fuerte expansión internacional.
- Ofrecer valor añadido a los clientes.
- El apoyo a las personas con discapacidad. Según crece la compañía, el número de personas con discapacidad incorporadas se incrementa.
- Generar efectos multiplicados y trasladar este compromiso por la integración a todas las empresas colaboradoras de Konecta.
- El desarrollo tecnológico de Konecta va siempre ligado al desarrollo accesible de las aplicaciones, para que tanto empleados como potenciales clientes con discapacidad puedan utilizarlas.
Su compromiso por la integración de las personas con discapacidad, se da a conocer en algunos puntos como los siguientes:
- Contratación directa: Actualmente 2,4% de personas con discapacidad.
- Integración en otras empresas: Más de 600 personas con discapacidad.
- Creación del Centro Especial de Empleo en 2004.
- Programas formativos a medida: 228.000 horas de formación, apoyados de intérpretes en lengua de signos para empleados sordos, lo cual permite mejorar la integración y adaptación al puesto de trabajo.
- Tutores/Coordinadores RSC: Aparecieron en 2007 con el fin de asegurar la adecuada integración de los empleados con discapacidad, su desarrollo profesional, la accesibilidad al puesto y la comunicación sin barreras.
- Las políticas de formación, desarrollo y planes de carrera son iguales para los empleados con y sin discapacidad, adaptando los procesos y la formación si fuera necesario a las personas discapacitadas.
- Proyectos de integración laboral con terceros.
| | | Integración de la discapacidad en la estrategia de la empresa | 1.0 | 25/07/2013 12:08 |  |  | | No | | | | | 37 | ¿Qué es el Voluntariado Corporativo? ¿Cómo empezarías a llevarlo a cabo? | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/DropOffLibrary/Diagn%C3%B3stico%20para%20un%20voluntariado%20eficaz.pdf | RSC | | Sí | 01/07/2013 13:51 | seres | | 01/07/2013 | | Es una herramienta útil el mapa de impacto organizativo. | | El punto de partida para diseñar un programa de voluntariado corporativo es hacer un diagnóstico de la empresa. | | El resultado perseguido en los sucesivos análisis de cada nivel es guiar a la empresa para que pueda determinar la posición que ocupa en el mapa de impacto organizativo. | Conoce los primeros pasos | El diagnóstico
El diagnóstico tendrá que analizar las circunstancias externas para entender que sucede a nuestro alrededor y las circunstancias internas para analizar quienes somos.
En el análisis de las circunstancias externas se tiene en cuenta una perspectiva a largo plazo, mediante la cual se diagnostica el tipo de “mundo” en el que la empresa se moverá en los años 2020 y una perspectiva a corto plazo que permita considerar la importancia de la RSE desde un punto de vista competitivo según del sector.
En el análisis interno, el primer paso es considerar los enfoques genéricos de la estrategia que sigue la empresa para asegurar que el programa de VC estará alineado con estos. El segundo paso es entender los tipos de cultura interna de la empresa para ver cómo influye en facilitar o frenar los objetivos perseguidos por los programas de voluntariado. Por último, hay que analizar las motivaciones de las personas inscritas en los proyectos de voluntariado.
El mapa de niveles de impacto organizativo
El mapa de impacto organizativo es una herramienta útil para diseñar el modelo de voluntariado y determinar la intensidad del impacto que los programas de VC tienen sobre los recursos humanos de la empresa. Se estructura en función de dos ejes: diagnóstico y gestión.
Según el diagnóstico (representado en el eje vertical de la imagen), el análisis sectorial, estratégico y cultural permite identificar en qué grado se encuentra la empresa.
El eje horizontal, identifica como el plan de voluntariado es integrado en la gestión de la empresa, considerando la etapa de desarrollo de la implantación de los planes de voluntariado corporativo.
A través de estos dos ejes, el mapa de impacto organizativo consigue:
• Visualizar el nivel de impacto que se puede alcanzar sobre la organización para lograr los objetivos estratégicos.
• Orientar en el avance del proceso de integración de los planes de voluntariado corporativo.
Para acceder a la herramienta, accede a tu zona privada
(Selecciona la herramienta “DIAGNÓSTICO PARA UN VOLUNTARIADO EFICAZ”)
| | El Voluntariado Corporativo se puede definir como aquel conjunto de proyectos desarrollados por la empresa en los que intervienen los empleados (tanto activos como jubilados), con el fin de contribuir al desarrollo social, a la conservación del medio ambiente o a la cooperación con países en desarrollo, entre otros. Así como cualquier otro objetivo social que tanto la empresa como los trabajadores consideren de interés. | Conoce en qué consiste el Voluntariado Corporativo y algunas aproximaciones para llevarlo a cabo. | ¿Qué es?
El Voluntariado Corporativo se puede definir como aquel conjunto de proyectos desarrollados por la empresa en los que intervienen los empleados (tanto activos como jubilados), con el fin de contribuir al desarrollo social, a la conservación del medio ambiente o a la cooperación con países en desarrollo, entre otros. Así como cualquier otro objetivo social que tanto la empresa como los trabajadores consideren de interés. El último objetivo de estos proyectos es movilizar a las plantillas para mejorar las condiciones de vida de aquellas comunidades en donde están presentes o de determinados colectivos desfavorecidos, a través del esfuerzo compartido.
¿Cuál es el valor para la empresa?
Las principales razones que motivan a la empresa a implantar los planes de voluntariado son las siguientes:
Desde un punto de vista estratégico
• Reforzar la marca y la reputación de la empresa.
• Generar oportunidades de innovación al exponerse a entornos distintos.
• Reforzar los argumentos ante los riesgos de reputación, ya que los empleados son los mejores defensores ante críticas y mensajes en las redes sociales.
Desde un punto de vista operativo
• Atraer y retener el talento
• Mejorar el clima laboral
• Aumentar el sentido de pertenencia
• Formar a los empleados
¿Cuáles son los primeros pasos para diseñar un Plan de Voluntariado Corporativo?
El punto de partida para diseñar un programa de voluntariado corporativo es hacer un diagnóstico de la empresa que ayude a diseñar un programa coherente con sus circunstancias y que logre los objetivos perseguidos con su implantación. Con este objetivo, IE Business School y Fundación SERES han elaborado la guía “ DIAGNÓSTICO PARA UN VOLUNTARIADO EFICAZ”.
El objetivo principal de esta guía práctica es ayudar a la empresa (iniciada o no en el voluntariado) a valorar las circunstancias externas e internas que favorecen o dificultan el logro de los objetivos estratégicos perseguidos con los programas de Voluntariado Corporativo.
El resultado perseguido en los sucesivos análisis de cada nivel es guiar a la empresa para que pueda determinar la posición que ocupa en el mapa de impacto organizativo. Determinada su posición, se pueden identificar las medidas que más eficazmente refuerzan el impacto positivo que produce el voluntariado.
| | | ¿Qué es el Voluntariado Corporativo? ¿Cómo empezarías a llevarlo a cabo? | 1.0 | 25/07/2013 12:14 |  |  | | No | | | | | 38 | Actividades de Voluntariado Corporativo en Iberdrola | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC | | Sí | 05/07/2013 12:42 | seres | | 05/07/2013 | | Iberdrola tiene un 10% de la plantilla registrada en su portal del voluntariado. | | Actuaciones en más de 10 países. | | En Iberdrola se potencian las acciones desde la alta dirección así como aquellas iniciativas impulsadas por los profesionales de la compañía. Involucrar a todos los países que forman parte de la organización es clave. | ¿Qué hacen?, ¿Cómo lo llevan a cabo? | Algunas actuaciones:
En Iberdrola se usan todos los canales para la comunicación con los empleados, siendo el portal del voluntariado el que ofrece más contenidos.
Por otro lado se han programado acciones como el día del voluntariado, día solidario de empresas así como acciones de voluntariado con empresas y fundaciones.
Entre otras acciones se han realizado cursos de capacitación para jóvenes en riesgo de exclusión social, programa de reforestación plantando más de 24.000 árboles así como programas de desarrollo en países de Latinoamérica y Asía.
Otras acciones más puntuales podrían ser:
- Algunos empleados, concretamente cinco, se fueron en sus vacaciones a electrificar una aldea en Perú costeando todos los gastos Iberdrola.
- Iberdrola dotó el material y los profesionales para llevar a cabo un proyecto en África que consistió en la instalación de unas placas de electricidad en un centro médico.
- Recogida de juguetes realizada por un empleado para celebrar la navidad en su pueblo natal.
La comunicación de las acciones y actuaciones llevadas a cabo es constante y se desarrollan diferentes iniciativas para seguir involucrando a más profesionales.
Este tipo de iniciativas hacen que el portal reciba más de 90.000 visitas, un 10% de la plantilla se haya registrado y veamos como la demanda internacional del proyecto crece cada día. | | Potenciar el voluntariado corporativo es una necesidad de las empresas para mejorar su reputación a todos los niveles y para acercar su actividad de voluntariado a la media europea. Ahora mismo España es uno de los países con menos índice de voluntariado de la UE. A continuación os detallaremos cómo lo lleva a cabo Iberdrola. | Conoce algunas de las actividades de Voluntariado Corporativo llevadas a cabo en Iberdrola. | Potenciar el voluntariado corporativo es una necesidad de las empresas para mejorar su reputación a todos los niveles y para acercar su actividad de voluntariado a la media europea. Ahora mismo España es uno de los países con menos índice de voluntariado de la UE.
Las cifras de voluntariado en España son de las más bajas de la UE, un 18% de la población realiza voluntariado corporativo (la media de la UE es del 34%).
Algunos indicadores:
- El voluntariado en España es uno de los más bajos de la UE. 18% en España frente a un 34% en la UE.
- Iberdrola tiene un 10% de la plantilla registrada en su portal del voluntariado.
- Más de 24.000 árboles plantados.
- Actuaciones en más de 10 países.
En Iberdrola se potencian las acciones desde la alta dirección así como aquellas iniciativas impulsadas por los profesionales de la compañía. Involucrar a todos los países que forman parte de la organización es clave.
Desde la dirección de Iberdrola, así como desde los profesionales, se quería poner en marcha iniciativas de voluntariado corporativo. Estas iniciativas tienen como prioridad las personas con discapacidad, niños con dificultades y personas mayores. Por otro lado, se quería integrar los procesos de trabajo naturales de Iberdrola incorporando aspectos del desarrollo energético y medio ambiental en los proyectos.
El voluntariado corporativo tiene muchos beneficios para la empresa, pero entre ellos se pueden destacar la motivación de la plantilla, potenciar el orgullo de pertenencia, la lealtad, aumento de la productividad, mejorar la percepción de cara a la atracción de talento, reputación corporativa y fidelidad de los clientes finales.
| | | Actividades de Voluntariado Corporativo en Iberdrola | 1.0 | 25/07/2013 12:04 |  |  | | No | | | | | 39 | El valor del Voluntariado Corporativo | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=104&IDEvento=104 | | | Sí | 12/07/2013 10:30 | seres | | 12/07/2013 | | El 85% de la población que trabaja le gustaría participar en acciones de voluntariado social. | | En el 2006, solo 8 de las 35 empresas del IBEX promovían el voluntariado. | | La evolución empresarial del voluntariado o de las acciones sociales ha ido evolucionando desde un punto de vista filantrópico a la co-creación de valor compartido integrado en la estrategia de negocio de la empresa.
| Beneficios, riesgos y modelos de desarrollo | ¿Conoces sus modelos de desarrollo?
Las formas más habituales de desarrollo son las siguientes:
- Donaciones conjuntas: Se suelen denominar “matching gift”, en este caso donde la empresa al menos igual las aportaciones realizadas por sus empleados a compromiso social.
- Participación individual en proyectos de organizaciones: La empresa ayuda a que empleados puedan participar en proyectos sociales siempre en línea con el modelo de negocio empresarial.
- Microvoluntariado virtual: Los voluntarios pueden realizar tareas a distancia.
- Campañas y eventos a favor de causas sociales: La empresa pone sus recursos y capacidad de comunicación a favor de un compromiso social.
- Banco de tiempo: En este caso los voluntarios se gestionan el tiempo disponible de forma autónoma. Cada empleado cuenta con una cuota a su disposición para la realización de las tareas que escoja.
- Voluntariado grupal: Un equipo de la empresa realiza un proyecto conjunto de compromiso social.
- Voluntariado profesional: Los profesionales de la empresa ponen sus conocimientos y capacidades en manos de una causa social.
- Cesión de capital humano: La empresa puede llegar a ceder profesionales a la ONG para que realicen su actividad junto a la entidad social dentro de un proyecto enmarcado en la estrategia de RSC de la empresa.
- Excedencias de voluntariado: El empleado se libera de las tareas profesionales y se dedica totalmente al desarrollo del proyecto social.
¿Cómo se encuentra el Voluntariado Corporativo en España?
El voluntariado corporativo fue introducido en España por las empresas multinacionales (banca de inversión y servicios profesionales) que traían estas practicas desde sus sedes corporativas.
Algunas cifras:
- En el año 2006, solo 8 de las 35 empresas del Ibex desarrollaban acciones de voluntariado corporativo.
- La mayoría de la empresas lleva menos de 3 años realizando estas iniciativas.
- El 43% de las empresas afirman no realizar acciones de voluntariado corporativo. Entre los motivos más destacados, con casi un 70%, se encuentra el tener “otras prioridades” en la empresa. Otros motivos que señalan son “no haberlo planteado” (21%) o “la falta de recursos” (19%).
- El sector de alimentación y bebidas es el que más desarrolla estas acciones seguido de la banca.
- El objetivo más buscado es el de conseguir una mejor imagen y reputación corporativa. | | El Voluntariado corporativo es una de las respuestas a la necesidad de creación de valor compartido que se fomenta desde la responsabilidad corporativa de las empresas. La sensibilidad empresarial es diferente y las expectativas sociales de las empresas han cambiado. | El voluntariado corporativo como respuesta a la necesidad de crear valor compartido en las empresas. | El Voluntariado corporativo es una de las respuestas a la necesidad de creación de valor compartido que se fomenta desde la responsabilidad corporativa de las empresas. La sensibilidad empresarial es diferente y las expectativas sociales de las empresas han cambiado.
Consiste en en prestar ayuda de forma desinteresada a grupos desfavorecidos. Es un paso más en las acciones filantrópicas, pero éste involucra a los profesionales de la empresa y es desarrollado tanto por iniciativas de la dirección, como por iniciativas individuales de los profesionales.
En el estudio de ESADE sobre el Voluntariado Corporativo en España, la perspectiva que se ofrece sobre el voluntariado es de herramienta de cohesión entre empresa y sociedad, ya que permite a las empresas involucrar a los profesionales en sus programas de RSC y pone a sus profesionales como protagonistas de las acciones junto a los grupos de interés. Por otro lado, la sociedad ve las acciones de la empresa de forma directa y tangible como acciones de RSC materializadas de forma real, lo que conlleva finalmente a crear lazos de unión entre empresa y sociedad.
¿Qué beneficios tiene?
El voluntariado corporativo ayuda en múltiples factores a una empresa, algunos de los más destacados podrían ser:
- Dota de realidad a la estrategia de RSC - Mejora la imagen de la empresa.
- Da a los empleados una herramienta para hacer tangible la RSC.
- Mejora las habilidades personales de los profesionales de la empresa.
- Fortalece el vínculo empresa – profesional – sociedad.
-Para los voluntarios, es una vía de acercamiento entre los intereses personales y empresariales. Es un puente de unión entre empresas y ONG que hace posible desarrollar proyectos en común.
Para la sociedad, el principal beneficio es la obtención de un retorno social más directo por parte de la empresa.
¿Cuáles son los riesgos en su desarrollo?
A pesar de los beneficios, hay que tener presentes ciertos riesgos, como podrían ser:
- Insostenibilidad del proyecto o una ejecución no realista o poco profesional.
- Perder visibilidad o acercamiento a la realidad empresarial.
- Falta de credibilidad para llevar adelante este tipo de iniciativas, sobre todo en empresas cuyo modelo de negocio o reputación está alejado del compromiso social.
¿Conoces sus modelos de desarrollo?
Las formas más habituales de desarrollo son las siguientes:
- Donaciones conjuntas: Se suelen denominar “matched giving”, en este caso donde la empresa al menos igual las aportaciones realizadas por sus empleados a compromiso social.
- Participación individual en proyectos de organizaciones: La empresa ayuda a que empleados puedan participar en proyectos sociales siempre en línea con el modelo de negocio empresarial.
| | | El valor del Voluntariado Corporativo | 1.0 | 03/05/2018 13:20 |  |  | | No | | | | | 40 | Nuevos modelos de voluntariado | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC | | Sí | 19/07/2013 12:46 | seres | | 19/07/2013 | | Un 65% de las empresas de más de 500 empleados participan en alguna labor de voluntariado. | | La coproducción es uno de los ejes más importantes en este movimiento. | | Podríamos empezar hablando del voluntariado a pares, donde se comparten experiencias, y llegar a los bancos de tiempo. Existen multitud de tipologías de voluntariado y nuestra organización debe saber cómo organizarlas y adecuarlas al proyecto. | Tendencias y tipologías | Nivel de persona a persona en la que básicamente cada persona ayuda a otra sin ningún tipo de intervención por parte de empresas u organismos. En este caso podemos encontrar casos como el mentoring, autoayuda, acogida o voluntariado a pares donde una persona que ha pasado por una situación especial ayuda a otras personas a superar dicha condición.
Voluntariado fuera de las organizaciones, suele encuadrar dentro de bancos de tiempo. Estos bancos se organizan dentro de una comunidad donde cada donación de tiempo permite al donante poner su tiempo en uso para la comunidad, teniendo un crédito disponible para ser utilizado por otros voluntarios para compensar ese tiempo.
Voluntariado puntual, se concentra en eventos y aunque rompe el esquema del voluntariado sostenible que debemos fomentar, es una opción para operaciones de marketing. En este caso, las entidades suelen contar con una base de datos de voluntarios que son convocados de forma puntual para el apoyo de una acción concreta.
Voluntariado virtual, se trata de un voluntariado desarrollado a través de soportes digitales. El apoyo en servicios digitales es clave para poder realizar la gestión entre voluntarios y las necesidades de la entidad.
Voluntariado corporativo, básicamente se trata de aquellas iniciativas impulsadas por las empresas y sus profesionales en coordinación con ONG. El voluntario no debe ser un mero ejecutor de la campaña, debe liderar las actuaciones y las empresas deben ser capaces de ofrecer proyectos de interés a los voluntarios así como ser capaz de gestionar las peticiones por parte de los voluntarios para poder impulsar estas iniciativas.
Todas estas acciones de voluntariado tienen un componente antidiscriminatorio y socialmente igualitario que debemos potenciar.
| | El voluntariado está creciendo en el número de personas que lo practican y además va en línea con los distintos tipos de voluntariado. El objetivo es seguir aumentando el número de personas que puedan contribuir a este bien común. | Conoce las diversas formas existentes para realizar actividades de voluntariado. | El voluntariado está creciendo en el número de personas que lo practican y además va en línea con los distintos tipos de voluntariado. El objetivo es seguir aumentando el número de personas que puedan contribuir a este bien común.
El número de voluntarios aumenta y cada vez más es una acción aceptada e incentivada por la sociedad. Por otro lado, cada vez son mejores las condiciones de trabajo para llevar a cabo programas de voluntariado así como las capacidades de las empresas que trabajan con voluntarios.
Podríamos empezar hablando del voluntariado a pares, donde se comparten experiencias, y llegar a los bancos de tiempo. Existen multitud de tipologías de voluntariado y nuestra organización debe saber cómo organizarlas y adecuarlas al proyecto.
El ciclo del voluntariado consta de las siguientes fases:
- Captación y selección de voluntarios
- Acogida del voluntario
- Acompañamiento
- Seguimiento y promoción
- Formación continua
- Salida
- Vinculación Los dos grupos principales en los que se debe potenciar el voluntariado son los jóvenes y las personas mayores. Los jóvenes por su disponibilidad de tiempo y las capacidades para desarrollar este tipo de actuaciones y los mayores para la mejora de su calidad de vida y participación en acciones de voluntariado. Otra tendencia es la diversidad en cuanto a todos los tipos de voluntariado que las personas pueden ejercer. Encontramos las siguientes modalidades: | | | Nuevos modelos de voluntariado | 1.0 | 25/07/2013 12:10 |  |  | | No | | | | | 41 | Canal Voluntarios de Canal de Isabel II Gestión | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC | | Sí | 19/07/2013 13:19 | seres | | 19/07/2013 | | Proyectos en más de 10 países en 2011-2012. | | 500 beneficiarios. | | Los proyectos desarrollados suelen centrarse en temas de instalación y construcción de redes de saneamiento así como la construcción de infraestructuras. | Programa de Voluntariado Corporativo | Se han llevado a cabo más de 20 actuaciones de desarrollo y emergencias dando cobertura a más de 100.000 personas.
Además de los proyectos realizados, este programa ofrece formación a los voluntarios sobre la ayuda humanitaria, las reacciones psicológicas en caso de emergencia, los primeros auxilios, así como conocimiento sobre temas relacionados con el medio ambiente, entre estos destacan las energías renovables, suministros de aguas y buenas prácticas.
Esta formación es continua y abarca las diferentes herramientas y técnicas para la gestión y el desarrollo correcto de las actuaciones.
«Me impresionó como un grupo tan variado en edades, orígenes y procesos vitales experimentamos y compartimos un proceso vivencial clave y del que todos hemos aprendido. Y no solo los muchachos en plena adolescencia, etapa clave en la que fortalecen su identidad. Colombia nos permitió́ compartir esos momentos además de enseñarnos su amabilidad y entrega.» Araceli Lozano.
Algunos de los reconocimientos que ha recibido Canal Isabel II Gestión por este tipo de actuaciones, han sido:
- Premios Ciudadanos, como reconocimiento del esfuerzo que las empresas españolas realizan dentro de sus políticas de responsabilidad social corporativa a través del voluntariado corporativo.
- Premio Institución, reconociendo las acciones relacionadas con la cooperación al desarrollo que favorecen el fomento de la solidaridad a nivel internacional, llevadas a cabo por una entidad socialmente comprometida.
- III Premio Corresponsables, concibiendo las iniciativas más innovadoras y sostenibles en el ámbito de la responsabilidad social como el Programa de Voluntariado Corporativo de Canal Isabel II Gestión.
| | Canal Voluntarios es la organización de voluntarios del Canal Isabel II Gestión. Esta organización desde su origen ha llevado agua a más de 500.000 beneficiarios a través de 25 proyectos en todo el mundo. Cinco premios avalan esta iniciativa como una de las mejores en el ámbito del Voluntariado Corporativo. | Conoce las actividades de Voluntariado Corporativo que llevan a cabo y su eje de actuación. | Canal Voluntarios es la organización de voluntarios del Canal Isabel II Gestión. Esta organización desde su origen ha llevado agua a más de 500.000 beneficiarios a través de 25 proyectos en todo el mundo. Cinco premios avalan esta iniciativa como una de las mejores en el ámbito del Voluntariado Corporativo.
El programa de voluntariado del Canal de Isabel II Gestión parte con la premisa de ayudar en zonas de catástrofe natural o en zonas sin agua potable. Por lo general los proyectos son llevados a cabo en zonas remotas o marginadas donde el acceso al agua potable se lleva a cabo mediante técnicas muy rudimentarias.
Los proyectos desarrollados suelen centrarse en temas de instalación y construcción de redes de saneamiento así como la construcción de infraestructuras. Para ello, el personal de esta entidad se desplaza al territorio y desarrolla acciones concretas para permitir el acceso al agua potable a estas poblaciones.
«Sientes verdadero orgullo al comprobar que dotando de agua potable a las aldeas más pequeñas y alejadas, en poco tiempo la calidad de vida de la gente mejora, y la incertidumbre inicial se transforma en la certeza de que el proyecto Canal Volunta- rios es de gran ayuda.» Antonio José Morenate y Juan Alberto González.
En general los programas afectan a poblaciones de cientos o miles de personas.
Los proyectos realizados durante el 2011 y 2012, se han llevado a cabo en Colombia, Haití, Marruecos, Argentina, Camerún, Malí, Perú, Honduras, Haití, Guatemala, Tanzania, Etiopia, Kenya y Costa Rica.
En el caso de Etiopía se ha realizado una presa que permite abastecer a un pueblo y se ha capacitado a las familias de sesenta campesinos para el cultivo de huertos familiares para la producción de hortalizas y verduras.
«Me ha cautivado la sencillez y amabilidad de sus gentes, que me han hecho sentir como uno más. Etiopía era un desconocido que me ha conquistado y al que tengo muchísimas ganas de seguir conociendo. Una gran experiencia tanto a nivel personal como a nivel profesional.» Jesús Sánchez.
| | | Canal Voluntarios de Canal de Isabel II Gestión | 1.0 | 29/09/2015 13:18 |  |  | | No | | | | | 42 | Semana Solidaria de Orange | | | | Buenas prácticas | Seres | | | | Sí | 26/07/2013 13:30 | seres | | 26/07/2013 | | Crecimiento del 57,5% en la participación llegando a 68 actividades en 5 territorios. | | Más de 600 voluntarios y 200 beneficiarios. | | El objetivo era organizar diferentes actividades y que cada persona seleccionara aquellas en las que quería participar. De esta forma, los empleados y familiares podían participar en acciones sociales de todo tipo. | Programa de actividades de voluntariado. | - Ayuda en comedores sociales
- Colaboraciones en desastres naturales (organizando actividades para recaudar fondos) o reforestación
De esta forma, cada persona podía seleccionar aquellos proyectos más interesantes para su estilo de trabajo y voluntariado.
Como herramienta de sensibilización, se realizaron visitas a centros escolares de atención especial, centros especiales de empleo, comedores sociales, así como actividades creativas entre los diferentes grupos de profesionales de Orange donde pudieron de forma creativa colaborar en diferentes proyectos artísticos.
Los voluntarios también tuvieron la oportunidad de meterse en la piel de personas con discapacidad y conocer en primera persona las dificultades a las que se enfrentan cada día. Los propios voluntarios contaron sus experiencias en las distintas actividades en las que colaboraron.
Orange ha puesto estas iniciativas dentro de su proyecto de crecimiento para 2015. La estrategia de Orange gira en torno a continuar innovando y creando riqueza, pero manteniendo un compromiso claro de respeto con la sociedad, los recursos del planeta, y el equilibrio con el medio ambiente. Este desarrollo además requiere poner al factor humano en el centro de la organización. La estrategia de RSC de Orange está integrada en todas las conquistas definidas para los empleados, el desarrollo y modernización de las infraestructuras y los clientes.
Desde el inicio de esta actividad el crecimiento ha sido muy alto, duplicando la base de voluntarios a los 1059 voluntarios en 2012. Así mismo, la cantidad de iniciativas llevadas a cabo también se han duplicado llegando a 68 actividades.
| |
La iniciativa “Semana Solidaria”
surgió en el marco de “Solidarios Orange” como respuesta a la inquietud
de muchos empleados que querían participar en actividades solidarias y
no sabían cómo.
Gracias a esta iniciativa, los empleados de
Orange, así como sus familias y amigos, pueden ayudar, compartir y
colaborar con los colectivos más desfavorecidos en un entorno muy
distinto de la oficina y reforzar así su espíritu solidario.
|
| Iniciativa surgida para dar respuesta a la inquietud de muchos empleados que querían participar en actividades solidarias. | Orange es uno de los principales operadores en España y dentro de sus programas de voluntariado, vió la oportunidad de involucrar a sus empleados en diferentes acciones dentro de la Semana del Voluntariado.
Orange puso en marcha su semana del voluntariado del 17 al 23 de septiembre de 2012. Este programa forma parte de Solidarios Orange que surgió en 2009 como iniciativa de muchos empleados que querían contribuir en acciones sociales. Gracias a esta iniciativa, los empleados de Orange, así como sus familias y amigos, pudieron ayudar, compartir y colaborar con los colectivos más desfavorecidos en un entorno muy distinto de la oficina y reforzar así su espíritu solidario.
La principal meta de Semana Solidaria, en la que participaron todos los países en los que Orange está presente, es continuar trabajando en dejar “huella Orange”. Los objetivos que persigue esta acción son los de reconocer la participación de los empleados, concienciar a los empleados de la oportunidad existente para participar en acciones de compromiso social, dar visibilidad a estos empleados y destacar la participación de todos los niveles de la compañía en estas acciones.
Dentro de la Semana del Voluntariado se ha contado con la colaboración de organizaciones como UNICEF, Fundación Adecco, Fundación Aucavi, Voluntarios por Madrid, Ibermail, Fundación Alares y Randstad Fundación.
Para lograr una buena acogida y motivar la participación entre los empleados, Orange puso en marcha diferentes campañas de información “Apúntate a la Semana Solidaria” a través de la newsletter, banners en la web, vídeos, material plv y comunicación exterior y el portal de Solidarios Orange.
Las acciones programadas durante la semana del voluntariado fueron:
- Trabajar con niños y ancianos
- Actividades con personas con discapacidad
| | | Semana Solidaria de Orange | 1.0 | 03/05/2018 13:19 |  |  | | No | | | | | 43 | Voluntariado Corporativo en diferentes empresas | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC | | Sí | 02/08/2013 9:43 | seres | | 02/08/2013 | | 8 ejemplos de voluntariado corporativo en el mundo | | Es una herramienta estratégica para integrar empresa, empleados y desarrollo | | Cada empresa realiza un voluntariado corporativo diferente, centrándose en las necesidades de su zona o ayudando a necesitados de otros países, pero todas las actividades tienen un punto en común: la implicación de sus trabajadores. | Programas de Voluntariado Corporativo en empresas multinacionales | • BARCLAYS Dentro de la estrategia de R.C. los programas de inversión social de Barclays tienen un objetivo fundamental: el apoyo a personas en riesgo de exclusión, con especial atención a la discapacidad, fijando como objetivo fundamental su integración laboral y por tanto social. Programas como “Cuenta Conmigo” dirigido a apoyar proyectos locales relacionados con una problemática específica, o “Programa de Empleados” que engloba todas las iniciativas de voluntariado propuestas por los empleados para realizar actividades asistenciales y puntuales destinadas a quienes más lo necesitan.
• PFIZER (Investigación biomédica) 23 voluntarios de la empresa, muchos de ellos, acompañados de sus familias, pintaron la fachada e interiores de un centro educativo, implementaron juegos infantiles y trabajaron arduamente en el acondicionamiento de un patio de recreo.
• COCA-COLA Se compromete con la discapacidad mental. Con gran entusiasmo un grupo de trabajadores de la empresa inició su voluntariado corporativo con la Fundación Rostros Nuevos. Con la camiseta puesta y compartiendo con las personas acogidas, los trabajadores del Área de Personas, Administración, Finanzas y Comunicaciones, partieron su voluntariado corporativo remodelando las dependencias del Centro de Rehabilitación y del Programa de San Ignacio Loyola, ubicados en Conchalí (Chile).
• KPMG El programa de voluntariado corporativo gestionado por la Fundación KPGM, toca dos áreas de interés: programas de servicios probono donde se aportan recursos humanos, conocimientos y tiempo para ofrecer servicios profesionales sin contraprestación económica o a precios especiales a distintas organizaciones sociales que trabajan en diversas áreas, y los proyectos de voluntariado corporativo, que están sobre todo enfocados a la juventud donde hay especial interés por los temas educativos y de inserción sociolaboral. Por último, también organiza entre sus empleados días de voluntariado donde realizan aportaciones puntuales en su compromiso con el entorno
| | El Voluntariado Corporativo (VC) se entiende como aquel que desarrollan los empleados de la empresa y que, de una forma u otra, viene apoyado por la compañía. Mientras, el Voluntariado Corporativo de Desarrollo se conforma como una iniciativa a través de la que la empresa facilita a sus empleados la posibilidad de realizar acciones de voluntariado en países en desarrollo para que transmitan sus conocimientos y experiencias profesionales a proyectos que tienen como finalidad una mejora en la calidad de vida de comunidades de escasos recursos.
Es una herramienta estratégica para integrar empresa, empleados y desarrollo, cuyo objetivo es sensibilizar y formar al sector privado sobre los beneficios que conlleva el VC para el Desarrollo, tanto en la gestión de la propia organización y sus Recursos Humanos, como herramienta para promover la transferencia de conocimiento y asistencia técnica hacia países en desarrollo para erradicar la pobreza.
Cada vez son más las empresas que realizan Voluntariado Corporativo, y aquí hemos hecho una selección de empresas que han realizado este tipo de actividad | Son muchas las empresas que están realizando voluntariado corporativo en el mundo, implicando a sus empleados en esta tarea e ideando distintas actividades para ello. | El Voluntariado Corporativo (VC) se entiende como aquel que desarrollan los empleados de la empresa y que, de una forma u otra, viene apoyado por la compañía. Mientras, el Voluntariado Corporativo de Desarrollo se conforma como una iniciativa a través de la que la empresa facilita a sus empleados la posibilidad de realizar acciones de voluntariado en países en desarrollo para que transmitan sus conocimientos y experiencias profesionales a proyectos que tienen como finalidad una mejora en la calidad de vida de comunidades de escasos recursos.
Es una herramienta estratégica para integrar empresa, empleados y desarrollo, cuyo objetivo es sensibilizar y formar al sector privado sobre los beneficios que conlleva el VC para el Desarrollo, tanto en la gestión de la propia organización y sus Recursos Humanos, como herramienta para promover la transferencia de conocimiento y asistencia técnica hacia países en desarrollo para erradicar la pobreza.
Cada vez son más las empresas que realizan Voluntariado Corporativo, y aquí hemos hecho una selección de empresas que han realizado este tipo de actividad:
• THE BODY SHOP La fundación Voluntarios por Madrid y The Body Shop han comenzado a trabajar conjuntamente en programas de voluntariado corporativo. La primera acción puntual que realizaron fue con la asociación Dan Zass el pasado mes de diciembre. Dos empleadas de la empresa maquillaron al grupo de discapacitados que actuaron en el Centro Ocupacional de la Guarda de la Comunidad Madrid. Las voluntarias de The Body Shop utilizaron sus productos para maquillar a los alumnos y profesoras antes de la actuación.
• STARBUCKS COFFE ESPAÑA, S.L Desde marzo de 2008 empleados de la empresa participan como voluntarios en el programa “Quedamos al salir de clase” destinados a menores de 3 a 12 años con familias con escasos recursos, con horario laboral incompatible con el cuidado de los hijos familias monoparentales que necesitan apoyo externo. Los voluntarios visitan semanalmente 6 colegios para apoyar a los niños en actividades extraescolares organizando juegos educativos o ayudándoles en sus deberes extraescolares.
• THE WALT DISNEY COMPANY Empleados voluntarios despidieron el año en una mañana de juegos, deporte y actividades al aire libre con 135 niños provenientes de 6 hogares de tránsito.
• CITIBANK Concede a cada empleado hasta una jornada laboral por año en beneficio de la niñez, para que sea destinada al programa de voluntariado. Algunas de las actividades de voluntariado corporativo que se realizaron durante el año son: Bancos en acción, jornadas de voluntariado grupal, apoyo continuo de voluntarios en aulas educativas en hospitales del programa Aprendo Contigo…
| | | Voluntariado Corporativo en diferentes empresas | 1.0 | 02/08/2013 9:58 |  |  | | No | | | | | 44 | Una aproximación al concepto de Pro Bono | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC | | Sí | 05/09/2013 19:25 | seres | | 05/09/2013 | | En algunos países esta tradición está dentro de la propia legislación y el mínimo recomendado es de 50 horas por año. | | 25% de los profesionales definen su trabajo como poco satisfactorio. | | Trabajar en actuaciones sociales genera un beneficio directo en los profesionales, ponen en práctica todo su conocimiento y lo gestionan de forma autónoma. | ¿Qué es?. ¿A qué se atribuye? | La organización de estos proyectos es llevada a cabo por un socio responsable de los proyectos pro bono, el cual define y selecciona aquellos que serán atendidos por el despacho.
La organización del tiempo y recursos es un aspecto clave para optimizar el impacto de esta actividad, concretamente, el tiempo estimado dedicado a proyectos pro bono podrá ser entre el 3% y 5% del tiempo total. La coordinación de la actividad es mediante la definición de un área de actuación o con la cesión del servicio a las ONG, de forma que toman el contacto de un modo más directo.
Centrar toda la actividad pro bono en aspectos relacionados con un proyecto, una región o un tipo de actividad, ayuda a proyectar la imagen de la firma y a generar sinergias claras con las organizaciones. En cambio, si la actividad pro bono no tiene una imagen clara, su impacto se diluye y los beneficios se reducen.
En definitiva, el trabajo pro bono es una herramienta fundamental para la sociedad. Pone a disposición de personas sin recursos una profesión, en este caso la abogacía, entre muchas otras, y les permite tener al alcance un servicio.
La sostenibilidad de esta práctica requiere coordinación y sobre todo proyección. Si los beneficios del trabajo pro bono son visibles y mejoran la firma, se conseguirá que esta actividad sea vista como algo rentable para el empresa y por tanto podrá ser concebida como una parte estructural de la misma.
| | Pro bono es una expresión latina que significa “para el bien público” y que se usa para referirnos al trabajo voluntario que realizan los distintos profesionales. Generalmente, se relaciona con el servicio que los abogados prestan de forma gratuita. Sin embargo, este concepto se relaciona con la labor que los profesionales de distintos ámbitos ponen a disposición de la sociedad.
A diferencia del voluntariado, requiere de unos conocimientos expertos de la persona que lo desarrolla. En general esta práctica empezó con la abogacía y actualmente se desarrolla en muchas áreas profesionales.
| Primeras líneas acerca de la actividad pro bono y su impacto en la sociedad. ¿Cómo se lleva a cabo?, en este breve documento podrás ver algunas de las pautas a tener en cuenta. | Pro bono es una expresión latina que significa “para el bien público” y que se usa para referirnos al trabajo voluntario que realizan distintos profesionales. Generalmente, se relaciona con el servicio que los abogados prestan de forma gratuita. Sin embargo, este concepto se relaciona con la labor que los profesionales de distintos ámbitos ponen a disposición de la sociedad.
A diferencia del voluntariado, requiere de unos conocimientos expertos de la persona que lo desarrolla. En general esta práctica empezó con la abogacía y ahora se desarrolla en muchas áreas profesionales.
Los beneficios sociales de esta acción son enormes, entre ellos, ofrecen apoyo de forma gratuita a personas sin recursos, y por tanto aportan soluciones.
Además de personas individuales, este trabajo también se puede canalizar a través de las ONG para así poder transmitir el conocimiento a los colectivos que forman parte de estas entidades.
Aproximándonos al pro bono en las firmas de abogacía …
Dentro de la firma, este tipo de prácticas permite mejorar los conocimientos de los abogados más jóvenes dentro del despacho.
Esta actividad de tipo social permite establecer una relación con la sociedad, generando un impacto en la misma.
| | | Una aproximación al concepto de Pro Bono | 1.0 | 05/09/2013 19:34 |  |  | | No | | | | | 45 | Más Social: Fortalecimiento del Tercer Sector | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC | | Sí | 12/09/2013 17:45 | seres | | 12/09/2013 | | Creación de empleo a través de la incorporación de profesionales en situación de desempleo | | 15.851 beneficiarios directos de las entidades | | La relación entre Fundación Barrié y PwC ha permitido hacer un gran desarrollo de programa con posibilidades de nuevos desarrollos futuros. | Orientación a las entidades sociales hacia una gestión y dirección profesional | Valor empresarial
- Ofrece visibilidad a la empresa en Galicia, comunidad autónoma dónde no tiene grandes oficinas.
- La relación entre Fundación Barrié y PwC ha permitido hacer un gran desarrollo de programa con posibilidades de nuevos desarrollos futuros.
- Facilita el desarrollo y potencial de los profesionales participantes.
- Los programas provenientes de la RSC tienen un lugar muy importante dentro de la estrategia de la firma.
Valor social
Entidades pequeñas y medianas del tercer sector gallego que cumplan los siguientes requisitos:
- Junta directiva, patronato o dirección sólidos. Sede social en Galicia y antigüedad mínima de 5 años, personal laboral contratado entre 5 y 50 personas y presupuesto superior a 180.000.
- En el caso de federaciones, debían agrupar un mínimo de cuatro asociaciones, dispondrían al menos de dos empleados propios, con antigüedad mínima de dos años y un presupuesto de 500.000.€
- Con potencial de mejora en la gestión (entidades con procesos de planificación, seguimiento y evaluación de actividades, existencia de criterios y procesos, promoción de voluntariado, plan de actuación y formación, utilidad pública…).
- Con capacidad para integrar un profesional en su estructura y aprovechar lo que puede aportar este.
Indicadores
- Presupuesto de 526.094 euros de los que se han ejecutado 371.892 euros.
- Creación de empleo a través de la incorporación de profesionales en situación de desempleo.
- Formación y participación de 533 profesionales (remunerados y voluntarios) de las 10 entidades participantes.
- 15.851 beneficiarios directos de las entidades.
Para más información: http://massocial.fbarrie.org/
| | Las entidades sociales pequeñas y medianas asignan la práctica totalidad de sus recursos al cumplimiento de su objetivo principal: atención del colectivo en situación de desventaja social.
En los últimos años, las entidades sociales gallegas han ido desarrollando importantes avances y logros en su actividad de atención, pero han tenido dificultades tanto en el marco del desarrollo institucional como en la captación de recursos económicos y humanos para poder llevar a cabo sus actividades. Es aquí, donde Fundación PwC y la Fundación Barrié pusieron a disposición de las entidades seleccionadas una serie de instrumentos de apoyo.
| Fundación PwC ha puesto a disposición de algunas entidades sociales ciertas herramientas de apoyo. | Entidades sociales pequeñas y medianas asignan la práctica totalidad de sus recursos al cumplimiento de su objetivo principal: atención del colectivo en situación de desventaja social.
En los últimos años, las entidades sociales gallegas han ido desarrollando importantes avances y logros en su actividad de atención, pero han tenido dificultades tanto en el marco del desarrollo institucional como en la captación de recursos económicos y humanos para poder llevar a cabo sus actividades. Es aquí, donde Fundación PwC y la Fundación Barrié pusieron a disposición de las entidades seleccionadas una serie de instrumentos de apoyo.
Otro objetivo del programa era posibilitar la reinserción en el mercado de trabajo de profesionales de valía contrastada que por circunstancias de la crisis, se encontraban en situación de desempleo.
De 41 entidades se seleccionó a 10 en base a criterios objetivos y entrevistas a las juntas directivas de las entidades. Se tuvieron en cuenta aspectos como la situación económico – financiera, la solidez de la junta directiva o el potencial de mejora en la gestión. A estas entidades se les facilitó contratación de profesionales, formación, asesoramiento y acompañamiento para la elaboración de un plan de acción.
Carácter estratégico de la actuación
El origen del proyecto se fraguó tras una reunión del Presidente de la compañía con el Presidente del Banco Pastor.
El programa impacta directamente en:
- Desarrollo de los profesionales en proyectos de perfil social.
- Visibilidad en la Comunidad Gallega.
- Desarrollo de relaciones con un cliente estratégico.
Aspectos innovadores
Agrupar estos tres pilares, coordinados, trabajando a la vez y elevando los beneficios de este proyecto:
- Incorporación de un profesional proveniente del sector empresarial, experto en temas relacionados con comunicación, marketing, captación de recursos, que habla el idioma empresarial y que por tanto, es capaz de establecer lazos y comunicaciones entre los dos sectores compatibles que se pueden enriquecer entre ellos pero que a veces no se integran por problemas de comunicación.
- Creación de un programa formativo hecho a la medida de las necesidades de estos profesionales y de las entidades participantes.
- Cuenta con un equipo de consultores de la empresa que están acompañando a este profesional, asesorándole y creando el plan de acción de la entidad mano a mano con ellos.
| | | Más Social: Fortalecimiento del Tercer Sector | 1.0 | 16/09/2013 14:17 |  |  | | No | | | | | 46 | Consejos prácticos para realizar actividades pro bono | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC | | Sí | 19/09/2013 19:10 | seres | | 19/09/2013 | | El hecho de encontrar partners de confianza es otro elemento clave para el desarrollo de la acción pro bono dentro del despacho. | | La estrategia es el elemento clave para poder desarrollar una acción pro bono sostenible. | | El proyecto pro bono dentro de los despachos es un componente con muchos beneficios para la firma a nivel global e individualizado. En este documento se resumen una serie de puntos claves para el desarrollo de esta iniciativa. | 8 puntos claves |
3. Capacidades reales, frente a las deseadas
La capacidad de pago de los potenciales usuarios del proyecto pro bono debe ser un tema a considerar. Lo mejor es definir claramente los públicos bajo premisas objetivas.
4. Estrategia
Definir una estrategia para desarrollar esta actividad pro bono puede ser una opción sensata. Se debe evitar el aceptar casos puntuales que entre ellos no tengan un hilo conductor.
5. No olvidar las ciudades pequeñas
Si bien los grandes despachos se concentran en las grandes ciudades, las pequeñas poblaciones presentan necesidades similares. Quizás no sea un eje estratégico inicialmente en mente, pero posicionarse en un sector geográfico puede ayudar a dar visibilidad y a ser más cercanos con las comunidades a las que se atienden.
6. El tamaño del despacho
Este es probablemente un factor crítico. Despachos pequeños pueden no tener la capacidad de dar respuesta a estos proyectos. En estos casos se debe estudiar la posibilidad de realizar clusters de pequeños despachos donde la asociación permita compartir recursos y tiempo.
7. Innovación
El trabajo probono puede tener tantas formas como uno pueda pensar. Puede ser un servicio vía teléfono que el abogado atienda desde su despacho, puede ser una revisión de documentación... existen formas de compensar el trabajo pro bono con la actividad diaria para evitar el colapso del proyecto.
Pensar en formas creativas de compaginar la actividad diaria con el trabajo pro bono son claves para que el proyecto llegue a tener éxito.
8. Comunicación constante
Es importante que los beneficiarios sientan la pertenencia a un grupo de trabajo, en caso contrario es complicado crear una relación con los grupos de interés. Este punto está directamente relacionado con la estrategia, si nos enfocamos en una estrategia clara, será más fácil enfocar la comunicación.
| | El desarrollo de la acción pro bono es clave para la cultura corporativa de un despacho de abogados. En este artículo compartimos una serie de recomendaciones para todos los profesionales que quieran poner en funcionamiento este tipo de iniciativa.
Los puntos claves son muchos, pero quizás el más importante es hacer de la acción pro bono una estructura sostenible dentro de la firma.
Lo común es no hacer este tipo de acciones debido a la falta de tiempo y recursos. Se podría decir que la clave dentro de este entorno profesional, es hacer una acción conjunta donde muchos despachos pequeños puedan compartir recursos y así poder desarrollar estas acciones de forma colaborativa.
| Conoce algunos puntos recomendables a la hora de realizar un proyecto por bono. Se centran en las firmas de abogados. | El desarrollo de la acción pro bono es clave para la cultura corporativa de un despacho de abogados. En este artículo compartimos una serie de recomendaciones para todos los profesionales que quieran poner en funcionamiento este tipo de iniciativa.
Los puntos claves son muchos, pero quizás el más importante es hacer de la acción pro bono una estructura sostenible dentro de la firma.
Lo común es no hacer este tipo de acciones debido a la falta de tiempo y recursos. Se podría decir que la clave dentro de este entorno profesional, es hacer una acción conjunta donde muchos despachos pequeños puedan compartir recursos y así poder desarrollar estas acciones de forma colaborativa.
Lo ideal sería centrarse en colectivos como podrían ser los grupos de edad (mayores o infancia), las personas en riesgos de exclusión (parados de larga duración, inmigrantes … ), el tercer sector (ayuda a ONG…) de tal forma que las acciones pro bono lleguen a tener un perfil comunicativo claro y definido que permita constituir la firma como un referente.
El proyecto pro bono dentro de los despachos es un componente con muchos beneficios para la firma a nivel global e individualizado. A continuación os mostramos una serie de puntos claves para el desarrollo de esta iniciativa.
1. Relaciones. Las relaciones entre las partes involucradas es el factor número uno para el éxito de una relación Pro BonoLa confianza y el respeto son los dos atributos más importantes para considerar un socio pro bono. Esta tarea además de la capacidad de generar individualmente satisfacción profesional y aumentar la experiencia del abogado, debe servir para construir marca. Llevar a cabo acciones que repercutan en la imagen de la entidad, sería desastroso para la firma y podría dar por terminado el proyecto en sí.El encontrar los partners se hace más llevadero asistiendo a conferencias, congresos, referencias de amigos, etc. Una vez encontrados los socios, es importante definir con claridad los roles de cada uno para evitar conflictos.2. Cultura del Pro Bono dentro del despacho
La cultura quiere decir que la dirección soporta la iniciativa y no es penalizada dentro de la organización, por ello es difundida y reconocida como una actividad clave dentro de la organización.
| | | Consejos prácticos para realizar actividades pro bono | 1.0 | 02/06/2014 11:59 |  |  | | No | | | | | 47 | Una cadena de valor responsable | | | | Ensenanzas | Seres | http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Detalle.aspx?ID=374&IDEvento=374 | RSC | | Sí | 25/09/2013 17:30 | seres | | 25/09/2013 | | además de ser un negocio sostenible y un valor social, son sin más, responsabilidades de la empresa. | | La cadena de valor depende de todos sus eslabones. | | La cadena de valor depende de todos sus eslabones y por tanto es crítico ser capaz de establecer mecanismos de control que permitan asegurar que el producto final mantiene los niveles de calidad esperados. | Eslabones de la cadena de suministro | En relación con los aspectos financieros …
A nivel económico existen circunstancias de presión entre los precios y condiciones de contratación con los proveedores, así como las posibles acciones de corrupción y sobornos para la obtención de determinados favores.
Este tipo de prácticas igualmente deben ser vigiladas para la creación de una cadena de valor homogénea con el país de origen.
Estas políticas deberán aparecer cada vez más en los informes anuales, donde se detalle con precisión la relación que mantiene la empresa con sus proveedores y como mantiene sus niveles de calidad en todos estos casos.
Pero … ¿qué aporta la RSC en la cadena de valor?
Las razones para incluir la responsabilidad social en la cadena de valor son variadas: económicas (basadas en aumentar los ingresos y la rentabilidad de la empresa) razones personales, vistas desde la moral … Lo que sí es cierto, es que, además de ser un negocio sostenible y un valor social, son sin más, responsabilidades de la empresa.
Concretamente, podemos identificar, entre otras:
- Mejora de la imagen corporativa.
- Disminución de los riesgos: laborales, medioambientales, judiciales …
- Reducción costes.
- Mejora la gestión interna de la empresa.
- Dar respuesta a las exigencias de la sociedad.
- Incremento de la producción sostenible.
- Relación durarera con los proveedores.
- Mejorar la estabilidad del empleado y su motivación.
- Mantenimiento de la rentabilidad empresarial.
| | Actualmente, el sistema de producción en las empresas ha evolucionado de un modelo integrado, donde todo ocurría bajo un mismo techo, a unas estructuras abiertas donde la empresa suele ser parte de una cadena de valor más o menos compleja, tanto a nivel nacional como internacional.
La optimización de procesos o el coste de la mano de obra son factores que han hecho que esta cadena de valor busque, cada vez más, oportunidades para mejorar sus sistemas. Esta práctica empresarial totalmente entendible en una economía de mercado, no debe ir en contra de las políticas de RSC implantadas en las propias empresas sino ser valorada. | Conoce la relación que mantiene la Responsabilidad Social Corporativa con la cadena de valor. | Actualmente, el sistema de producción en las empresas ha evolucionado de un modelo integrado, donde todo ocurría bajo un mismo techo, a unas estructuras abiertas donde la empresa suele ser parte de una cadena de valor más o menos compleja, tanto a nivel nacional como internacional.
La optimización de procesos o el coste de la mano de obra son factores que han hecho que esta cadena de valor busque, cada vez más, oportunidades para mejorar sus sistemas. Esta práctica empresarial totalmente entendible en una economía de mercado, no debe ir en contra de las políticas de RSC implantadas en las propias empresas sino ser valorada.
En este contexto, las empresas deben ser capaces de vigilar y requerir unos mínimos de calidad a la cadena de suministro, de tal forma que el producto elaborado sea producido dentro de una cadena de producción alineada con las políticas de RSC de la compañía responsable del producto.
La cadena de valor depende de todos sus eslabones y por tanto es crítico ser capaz de establecer mecanismos de control que permitan asegurar que el producto final mantiene los niveles de calidad esperados.
En relación con la sociedad …
El trabajo infantil, trabajos forzosos, discriminación, salarios, comunidad... estos temas no pueden ser ignorados por las empresas a la hora de externalizar sus servicios. Que existan diferencias salariales por temas geográficos, es una realidad, pero esos salarios deberían ser equivalentes a un salario en el país de origen por el mismo puesto.
A nivel de trabajo infantil o trabajos forzosos, entendiendo las diferencias culturales y sociales de cada país, se debe tender a buscar condiciones equivalentes al país de origen y sobre todo promover políticas que poco a poco generen unas condiciones de trabajo similares a las de los países desarrollados.
En relación con el medio ambiente …
En los países en desarrollo no existen políticas firmes para la protección del medio ambiente, a pesar de ser un tema bastante discutido. Se debe tender a desarrollar políticas que permitan a los proveedores mantener unos niveles de emisión de residuos equivalentes a los que se darían en el país de origen.
| | | Una cadena de valor responsable | 1.0 | 25/09/2013 18:10 |  |  | | No | | | | | 48 | La actividad pro bono en la formación académica | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC | | Sí | 25/09/2013 17:48 | seres | | 25/09/2013 | | Por otro lado, los centros académicos se verán beneficiados de más talento y relación con la sociedad, donde el fin social es parte del proyecto. | | La acción pro bono debe ser estructural en los centros académicos para poder dotar a los estudiantes de una experiencia más satisfactoria y real en los proyectos relacionados con su profesión. | | En este artículo os mostramos una serie de casos y proyectos basados en una actitud pro bono. La no intención comercial de la acción pro bono y su foco en los más desfavorecidos, hacen que su acción no se convierta en una competencia desleal respecto al sector. | Queremos formar profesionales | ¿Y para las escuelas?
1. Mejora la capacidad de captar talento.
2. Establece relaciones locales.
3. Más oportunidades de investigación.
4. Una alternativa para satisfacer a los estudiantes.
¿Cómo se mide?
La medición de los resultados de esta acción, es clave. Se puede llevar a cabo a través de herramientas sencillas tipo encuestas de valoración o sondeos. Este proceso es esencial para que estos indicadores pasen a ser de valor para las organizaciones que promueven estas acciones.
¿Es interdisciplinar?
Las acciones pro bono permiten crear equipos mixtos de estudiantes donde estos puedan generar proyectos en los que varias disciplinas jueguen un papel clave. La unión de disciplinas puede ayudar a los estudiantes a reforzar su contacto real con el mundo profesional, donde los equipos mixtos suelen ser clave en el desarrollo de proyectos.
¿Forma parte de la estructura académica?
La actividad pro bono no se debe ver como algo complementario, en lo posible debe verse como parte estructural de la formación aportando valores necesarios.
Las asociaciones profesionales son muy importantes dentro de esta estructura. Las comunidades que se benefician de estas prácticas también deben demandar a estos agentes su participación en este tipo de proyectos, dotándolos de los recursos necesarios para su desarrollo.
Si todos los grupos de interés empujan en una misma dirección, los resultados deberían ser percibidos de forma clara por los distintos agentes sociales.
| | Partimos de la idea de formar profesionales. Esta formación académica se suele complementar con prácticas en empresas que dan forma final al ciclo formativo del alumno.
Las actividades pro bono, no sólo son una experiencia en el mundo laboral, sino que conllevan una relación con grupos de interés especialmente sensibles, dotando a esta actividad cierta concienciación. Este trabajo pro bono se asocia a una causa común, a un valor social, es decir, a todo beneficio que revierte en la sociedad. | Relación entre la actividad pro bono y los jóvenes titulados. ¿Qué les ofrece?. | Partimos de la idea de formar profesionales. Esta formación académica se suele complementar con prácticas en empresas que dan forma final al ciclo formativo del alumno.
Las actividades pro bono, no sólo son una experiencia en el mundo laboral, sino que conllevan una relación con grupos de interés especialmente sensibles, dotando a esta actividad cierta concienciación. Este trabajo pro bono se asocia a una causa común, a un valor social, es decir, a todo beneficio que revierte en la sociedad.
La demanda de empleo social ha surgido como una tendencia clara a partir de esta generación reciente.
La primera necesidad a cubrir es la de carreras que tienen una conciencia social clara. Por otro lado, los educadores han visto en estos trabajos pro bono una capacidad de generar experiencia, de una forma más sencilla, ya que este tipo de trabajos, ofrece a los recién titulados un campo para experimentar los conocimientos adquiridos.
Por ejemplo, la Universidad de Auburn de Arquitectura, realiza un proyecto donde los estudiantes construyen casas para personas con escasos recursos en el ámbito rural.
También, la Universidad de Tulan de Derecho fue la primera en tener un programa pro bono, el cual permite el desarrollo de acciones que inspiran una actitud ética en el trabajo. Hoy de las 200 universidades americanas acreditadas en derecho, 35 universidades tienen acciones pro bono obligatorias, 110 tiene programas voluntarios y 24 centros, proyectos independientes.
¿Qué beneficios tiene la acción pro bono para los estudiantes?
1. Integra educación y prácticas.
2. Fortalece el conocimiento.
3. Genera relaciones con profesionales.
4. Aumenta el desarrollo personal.
| | | La actividad pro bono en la formación académica | 1.0 | 25/09/2013 17:59 |  |  | | No | | | | | 49 | IKEA WAY | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC; Cadena de valor | | Sí | 10/10/2013 18:40 | seres | | 10/10/2013 | | En 2012, todos los proveedores de IKEA han aceptado el código IKEA WAY para mantener sus contratos. | | 1084 proveedores en 53 países. | | El código ha sido implementado a nivel global en todos los proveedores de IKEA en 2012. Aunque algunas medidas puedan sonar básicas, al tener gran parte de su producción en países emergentes, estas medidas son necesarias para evitar las malas prácticas en la cadena de suministro | Relación con proveedores | Medioambientales, sociales y técnicas de auditoria:Esta compañía pone especial énfasis en la parte medioambiental y social. El medioambiente juega un papel crítico dentro de su cadena de valor, el uso de materias primas que realiza tiene un impacto sustancial en el ecosistema. En cuanto a la parte social, al trabajar con una gran diversidad de países, es importante tener en consideración las realidades sociales de los diferentes proveedores y buscar puntos de encuentro que permitan crear un ambiente de trabajo justo.Audita a los propios auditores:Ikea realiza a su vez controles sobre los auditores para asegurar al máximo que la calidad de las inspecciones es la necesaria y que sus controles están sirviendo para llevar sus niveles de control y calidad a todos los puntos de la cadena de suministro.Además, este código IKEA WAY contempla entre otras muchas más, las siguientes reglas:- No acepta el trabajo infantil. - No se admite el trabajo forzoso. - Se deben prevenir los daños severos al medio ambiente. - Se deben prevenir los accidentes laborales. - Se deben disponer de las horas y salarios de cada empleado.
- Se deben disponer de seguros contra accidentes laborales. Este código ha sido implementado a nivel global en todos los proveedores de IKEA en 2012. Aunque algunas medidas puedan sonar básicas, al tener gran parte de su producción en países emergentes, estas medidas son necesarias para evitar las malas prácticas en la cadena de suministro. | | IKEA es el líder mundial en muebles y decoración. Tiene más de 100.000 empleados y ventas de 27.000 millones de euros. Estas cifras están soportadas por una cadena de suministro que cuenta con más de 1.000 proveedores, los cuales se reparten entre China (20%), Polonia (18%) e Italia (8%).
Continuando con el reparto de los proveedores, Asia concentra un 32% de las compras. Este peso hace que se replantee la calidad de la cadena de valor en países donde no existen las mismas condiciones laborales. Por ello, para afrontar este reto, IKEA puso en marca el “IKEA WAY”, un proyecto donde todos los proveedores debían asumir el código de trabajo de IKEA. | ¿Cómo se replanteó IKEA la calidad de la cadena de valor en todos sus países? | IKEA es el líder mundial en muebles y decoración. Tiene más de 100.000 empleados y ventas de 27.000 millones de euros. Estas cifras están soportadas por una cadena de suministro que cuenta con más de 1.000 proveedores, los cuales se reparten entre Europa (60%), China (20%), Polonia (18%), Italia (8%) y América del Norte (3%).
Continuando con el reparto de los proveedores, Asia concentra un 32% de las compras.
El proceso de producción de estas empresas está siendo cada vez más cuestionado y analizado por sus clientes y stakeholders. Por ello, para afrontar este reto, IKEA puso en marca el “IKEA WAY” (IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products), un proyecto donde todos los proveedores debían asumir el código de trabajo de IKEA. También creó un consejo IWAY Council liderado por el director de IKEA.
A finales de 2012, todos los proveedores que no aceptaron el IWAY fueron descartados del proceso de compra de IKEA, ya que aquí se definían las reglas para la compra de productos.
Informar primero:
El primer paso del proceso es asegurar que los proveedores reciben la información necesaria para poder implementar el programa IWAY. Esta información va acompañada de los beneficios que supone adquirir estas prácticas así como del apoyo que recibirán por parte de la empresa. Si un proveedor se niega a adquirir estas prácticas, por lo general es excluido de siguientes contratos.
Auditoria:
Antes de proceder a los encargos, se realiza una auditoria de las instalaciones, así como la realización de entrevistas con los empleados y la dirección.
Compras:
Una parte importante de este proceso es motivar e incentivar al equipo de compras de la compañía. La idea es justificar de forma clara la necesidad de poner en marcha estos procesos y las consecuencias de su incumplimiento.
| | | IKEA WAY | 1.0 | 02/06/2014 11:59 |  |  | | No | | | | | 50 | Cómo aportar responsabilidad a la cadena de valor | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC; Cadena de valor | | Sí | 17/10/2013 18:52 | seres | | 17/10/2013 | | La prioridad son las compras, pero hay que tener en cuenta el resto de departamentos. | | Acompañar en la capacitación y disponer de las herramientas de medición y revisión. | | La coordinación del trabajo y los proveedores ha de ser un trabajo realizado de forma conjunta con todos los implicados en el proceso. También hay que tener en cuenta los recursos disponibles en función de las necesidades de todos, los requisitos locales, culturales y sociales.
| Recomendaciones para la puesta en marcha | Capacidad de influir
A todos estos elementos le tenemos que añadir la capacidad real de influir en el proveedor. Sólo cuando el tamaño entre el cliente y el proveedor es muy desproporcionado, se puede dar lugar a esta obligatoriedad del cumplimiento. En caso de que el cliente sea más pequeño que el proveedor, no se da esta práctica.
¿Cómo aplicarlo?
Lo primero que hay que hacer es una revisión de la cadena de valor, así se podrán detectar los puntos más relevantes y los objetivos de mejora.
Identificar proveedores
Una vez definida la lista, debemos analizar quienes son los proveedores y hacer una valoración de los mismos. Cuando los tengamos definidos, la idea es identificar sobre cuales se puede hacer una influencia mayor para evitar realizar un sistema de normalización muy extenso.
Diálogo y coordinación
Es necesario que dentro de la creación de la normativa, empresas del mismo sector o región se coordinen para que los proveedores afectados puedan tener un marco común de trabajo. Por otro lado, será necesario que dentro de la creación de esta normativa participen los proveedores aportando ideas y posibles soluciones para que la adecuación al entorno legal sea el adecuado.
Herramientas y formación
Por último, las empresas deben contar con herramientas para el seguimiento de la evolución del proveedor. Es bueno crear premios y reconocimientos internos a los mejores proveedores para recompensar el esfuerzo. También el hecho de enfocar las auditorías en resultados medibles y sobre todo en recomendaciones claras y proactivas para mejorar y potenciar a los proveedores.
| | Algunas de las recomendaciones para la puesta en marcha de un plan de normalización y adecuación de la cadena de valor a los objetivos de la RSC en la empresa, podrían ser que esta misma fuese parte de la cultura corporativa, que formase parte del producto creado o que el cliente cuando comprase el producto tuviese en mente los valores de la empresa.
Esta confianza se debe ver proyectada de forma clara en la cadena de valor. Permitirá mantener una mínima consistencia en la responsabilidad defendida por la empresa. | ¿Cómo poner en marcha un plan de normalización y adecuación de la cadena de valor a los objetivos de RSC de la empresa? | El hecho de que las empresas compradoras hayan creado un código de conducta, ha supuesto que los proveedores se amolden a estas condiciones. Los códigos pueden variar entre empresas, lo que crea cierta confusión entre los proveedores que no pueden concentrarse en desarrollar políticas sostenibles y tienen que ir aprobando exámenes de sus diferentes clientes.
Esta política, puede tener conflictos con la cultura o legislación local. Diferentes culturas en diferentes regiones, pueden entrar en conflicto con políticas diseñadas a nivel global.
Algunos puntos a tener en cuenta para poner en marcha un plan de normalización y adecuación de la cadena de valor a los objetivos de la RSC en la empresa, son:
Gestión global, aproximación local
En países como China, el gobierno suele ser la figura dominante en todos los aspectos del país. La RSC se suele contemplar como un compromiso con la sociedad y la comunidad, teniendo la proximidad como el aspecto más importante.
El medio ambiente por ejemplo, es un aspecto que no está entre las prioridades de la sociedad y por tanto se suele considerar suficiente cumplir con la legislación.
En el caso de Brasil si existen una consciencia más elaborada sobre el medio ambiente y una comprensión de la necesidad de ayudar a la sociedad. Sin embargo, aspectos como la corrupción, o el trabajo infantil, son una parte importante de la sociedad y como tal no están considerados como temas a corregir.
En Asia, un aspecto importante es la duración de la jornada laboral. Los trabajadores prefieren trabajar más horas para ganar más dinero a pesar de extender la jornada por encima de las 8 horas. Igualmente este aspecto puede chocar frontalmente con códigos de conducta impuestos desde una visión global.
Los auditores pueden ser locales o globales, ofreciendo diferentes formas de valorar a los proveedores. Por tanto, es poco común que la información se comparta de forma transversal entre los diferentes departamentos de la empresa.
| | | Cómo aportar responsabilidad a la cadena de valor | 1.0 | 02/06/2014 11:59 |  |  | | No | | | | | 51 | Inditex y sus proveedores. Creando valor | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC; Cadena de valor | | Sí | 24/10/2013 19:19 | seres | | 24/10/2013 | | 89% de los proveedores clasificados con el grado más alto de cumplimiento del código de conducta de Inditex. | | Más de 1300 proveedores. | | Inditex aplica acciones concretas de sostenibilidad en toda su cadena de valor. Al ser un modelo integrado, tiene muchas ventajas operativas frente a modelos más distribuidos. Pese a esta imagen de integración, el grupo cuenta con más de 1.300 proveedores de los cuales más de 600 están localizados en Asia. | Modelo integrado de Inditex | Los proveedores reciben un documento que les informa de las condiciones que necesitan cumplir para poder entrar en la cadena de valor de Inditex. Una vez que el proveedor forma parte de Inditex, se realiza una auditoría para su validación. En 2011, el número de auditorías se duplicó a los proveedores de Inditex.
Con esto se genera un rating que permite conocer el grado de cumplimiento del código de conducta. En base a este rating se le asignan unos planes correctivos y unos plazos de revisión y cumplimiento.
Etiqueta verde
A nivel de producto, Zara ha desarrollado la etiqueta verde para identificar los productos en cuya elaboración no se han empleado productos nocivos y cuyos materiales tienen un origen ecológico.
Por otro lado, entre los planes de Inditex está el reducir su huella de CO2 en un 10% para 2015 y en un 20% para 2020 comparado.
Equipo RSC
El equipo de RSC se compone de 200 auditores que supervisan las condiciones de trabajo de los proveedores. Inditex tiene oficinas de RSC permanentes en países como India, Bangladesh, Turkey, China, Portugal, Marruecos y Brasil.
Proyecto Vidya
Entre otros proyectos, Inditex lanzó en 2009 Vidya, una iniciativa que busca mejorar las condiciones de trabajo de los 24 proveedores de la India, uno de los que tenían las condiciones más bajas. De estos 24 proveedores, 17 fueron capaces de mejorar sus condiciones de trabajo.
| | La sociedad y los consumidores cada vez demandan más empresas responsables. Dentro de las opciones que se ajustan a las necesidades de cada uno de ellos, frecuentemente se selecciona la opción responsable o aquella cuya empresa responsable demuestra una atención especial por todos los ejes de la sostenibilidad. | Algunos puntos claves de la cadena de valor de Zara, uno de los casos de casos de empresas de éxito. | Zara es un caso de empresa de éxito que atiende a una gran cantidad de consumidores.
La estrategia de Zara se basa en la venta de grandes volúmenes de ropa a precios bajos. Este modelo se sustenta en una integración vertical desde la fabricación a la venta. Debido a la alta rotación de productos, Zara se enfrenta un reto complicado sobre el consumo.
Los hitos de Zara en la RSC
1995: Compromiso de una política respetuosa con el medio ambiente y creación de un área de RSC.
1996-1998: Eficiencia energética y planes de cogeneración.
1999: Control de emisiones y vertidos.
2001: Código de conducta interno y primera empresa española en firmar el Global Compact.
2002: Ingreso en el Dow Jones Sustainability Index y adopción del GRI.
Consumo
Frente al sobreconsumo, Zara ha desarrollado una pedagogía que contribuye al consumo responsable.
Por ejemplo, en logística se ha implantado los principios de Kioto, a nivel de operaciones se ha establecido un control sobre los proveedores y a nivel de negocio se desarrolla la creación de valor para los consumidores y la sociedad.
Programa de cumplimiento
El programa de cumplimiento de Zara se estructura en un proceso que empieza por concienciar a los agentes de compra de la importancia de contar con proveedores que cumplan con el código de conducta.
| | | Inditex y sus proveedores. Creando valor | 1.0 | 24/10/2013 19:27 |  |  | | No | | | | | 52 | ¿Existe una forma objetiva de medir la reputación? | | | | Ensenanzas | Seres | | Reputación; Rankings | | Sí | 06/11/2013 18:11 | seres | | 06/11/2013 | | El camino para crear reputación es largo y se construye día a día. | | La reputación corporativa requiere una relación muy directa y diluida en el tiempo con los diferentes stakeholders. | | La reputación corporativa es de carácter coyuntural y resultados duraderos, y además, proyecta la identidad corporativa. | Identidad, imagen y reputación corporativa | - Índices de Financial Times: Financial Times publica todos los años un informe titulado “The most respected companies”. Se señalan las empresas más respetadas y los líderes empresariales. Para ello, se envía una encuesta a 1.000 directivos donde se valoran los siguientes puntos: el respeto, la creación de valor, la integridad, el Gobierno Corporativo y la responsabilidad social corporativa.
- Reputation Quotient: Metodología desarrollada por Reputation Institute. Para medir la reputación realizan encuestas dirigidas al público en general, pudiendo ser o no empleados de la empresa, accionistas, proveedores o clientes. Este modelo ha sido mejorado con el lanzamiento del índice RepTrak, el cual considera siete dimensiones y veintiún indicadores con el fin de conocer qué percepción tiene cada stakeholder de la empresa.
- MERCO: Ha sido desarrollado en la Cátedra del profesor Villafañe de la UCM. Reúne como variables de primer nivel aquellos factores empresariales que podrían identificarse con los requisitos imprescindibles para lograr el liderazgo reputacional. Las variables que se tienen en cuenta son: los resultados económico-financieros, la calidad del producto/servicio, la cultura corporativa y la calidad laboral, la ética y responsabilidad social corporativa y la dimensión global, así como la presencia internacional.
Si recapitulamos y aclaramos conceptos, podríamos decir que la reputación corporativa no es sinónimo de imagen o de identidad, pero si existe una relación de interdependencia entre ellos. La imagen es de carácter coyuntural y resultados efímeros, proyecta la personalidad corporativa a la par de generar expectativas, mientras que la reputación corporativa es de carácter coyuntural y resultados duraderos, y además, proyecta la identidad corporativa.
Como podemos percibir, estamos hablando de conceptos muy abstractos, por ello, a pesar de estos elementos que nos ayudan a definir la reputación, no existe un consenso sobre este tema.
El camino para crear reputación es largo y se construye día a día agregando indicadores de una trayectoria intachable y donde los más altos estándares morales están presentes en todos los niveles de la organización. | | Lo primero que quizás se debería aclarar es “qué es la reputación”. A menudo relacionamos identidad, imagen y reputación dentro de la misma idea. A pesar de que todas buscan conocer cómo son percibidas por los stakeholders, muestran algunas diferencias.
Partimos entonces de las diferencias entre identidad, imagen y reputación. | Qué es la reputación corporativa, que relación tiene con identidad e imagen, así como el valor que tienen los intangibles. | Lo primero que quizás se debería aclarar es “qué es la reputación”. A menudo relacionamos identidad, imagen y reputación dentro de la misma idea. A pesar de que todas buscan conocer cómo son percibidas por los stakeholders, muestran algunas diferencias.
Partimos entonces de las diferencias entre identidad, imagen y reputación. La identidad es construida como parte integral de la marca, la imagen por lo contrario se construye desde fuera de la empresa y es el resultado de las acciones corporativas y el impacto en el público.
La reputación corporativa es verificable empíricamente, mientras que la imagen corporativa es difícil de objetivar. Es más, para conseguir una “buena reputación” no basta con promover una determinada imagen positiva (que puede corresponderse o no con la realidad). La imagen que se proyecte debe ser coherente con la identidad real de la organización.
La principal dificultad que presenta la reputación corporativa, es que requiere una relación muy directa y diluida en el tiempo con los diferentes stakeholders. Es por ello que se fundamenta sobre los pilares más sólidos de la relación empresarial.
¿Qué valor tienen los intangibles?
En los años treinta, el valor de una empresa era 70% bienes tangibles y 30% intangibles. Ahora mismo es al revés, donde prácticamente los valores intangibles ya suponen un 60% - 70% del valor de una empresa.
En el caso de las empresas de gran consumo, el 90% del valor de la empresa hace referencia a los bienes intangibles.
Existen distintos modelos de valoración cualitativa de la reputación corporativa. Casi todos ellos parten de la consideración de una serie de dimensiones generales de las que depende la reputación corporativa y de una serie de atributos o indicadores que se desprenden de cada dimensión considerada. En este caso, vamos a hablar de cuatro indicadores: los índices de Fortune y de Financial Times y los modelos del Reputation Institute y de MERCO (Monitor Español de Reputación Corporativa). A continuación os explicamos brevemente cada uno de ellos:
- Índices de Fortune: La revista Fortune junto con la consultora Hay, publica cada año un informe sobre las empresas más admiradas del mundo. Alguna de las dimensiones que se tienen en cuenta son: la innovación, la calidad de la dirección, el valor de las inversiones a largo plazo …
| | | ¿Existe una forma objetiva de medir la reputación? | 1.0 | 06/11/2013 18:42 |  |  | | No | | | | | 53 | DKV y la gestión de la RSC | | | | Buenas prácticas | Seres | | Reputación | | Sí | 13/11/2013 19:04 | seres | | 13/11/2013 | | 48 colaboraciones con empresas del tercer sector. | | Más de 1.700 empleados han participado en actividades de voluntariado. | | DKV es una de las empresas pioneras en el sector asegurador aplicando criterios de sostenibilidad. | Iniciativas de DKV en la materia de RSC | - Con Fundación Seres se está mejorando la estrategia de RSC para integrarla con el negocio y promoverla en el sector empresarial.
Medio ambiente
Se creó un parque eólico en la India, concretamente en: Maharashtra, Tamilnadu, Karnataka y Rajasthan.
También se han reducido los consumos de papel en un 31%, agua en un 20% y Co2 (entre otros indicadores).
Con los empleados
El 78% de los empleados se encuentra satisfecho con la compañía, tienen un papel activo en la gestión de la compañía, aportando ideas para mejorar la gestión y creatividad a la hora de crear productos y servicios. Desde DKV se fomenta la igualdad femenina, colaboran con el Ministerio de trabajo; actualmente el 40,95% de los puestos cualificados son mujeres.
DKV cuenta con políticas activas de conciliación laboral y familiar, así como beneficios sociales más allá de lo exigido legalmente.
Voluntarios
Desde la intranet corporativa se puede acceder a un canal de voluntariado que permite a los empleados contactar con ONG. Hasta 2012, se habían generado 365 participaciones por parte de los empleados.
Con los clientes
En el año 2.000 se lanzó la iniciativa "lenguaje claro", la cual buscaba la accesibilidad y claridad a la hora de contratar un producto. A día de hoy, es una iniciativa vigente y una de las fortalezas de DKV.
En 2012, por tercer año consecutivo, DKV es la aseguradora mejor valorada por los clientes de seguros médicos, según el estudio RepTrak.
Productos y servicios éticos
En general, esta organización propone productos adaptados las necesidades reales de los clientes. Las edades de entrada de los asegurados se han subido hasta los 70 años, se han diseñado productos más claros y productos dirigidos a residentes internacionales.
Grupos de interés
DKV forma parte del Global Compact de la ONU, siendo una de las 100 empresas que forman parte de este acuerdo. Por otro lado, DKV fue la primera empresa del sector en lanzar su informe anual bajo el título de Informe de Sostenibilidad integrando los contenidos bajo los principios del GRI.
DKV fomenta una relación de respeto y colaboración construida sobre los principios de excelencia, integridad y rigor.
El principal valor que ofrece DKV es su propia actividad aseguradora. Más allá de esta acción se desarrollan acciones que fomentan los hábitos saludables así como la colaboración que ofrece a ONG y asociaciones de consumidores a los que apoya activamente. | | Dentro del sector asegurador, DKV presenta una lista muy variada de iniciativas en la materia de RSC. Más allá de su actividad empresarial y su impacto en la sociedad, DKV desarrolla acciones que involucran a sus grupos de interés en la actividad de la empresa.
Los valores de la entidad se fundamentan en ser una empresa:
- Emprendedora: Es sincera, abierta y viva.
- Corresponsable: Es confiable, cercana, responsable y comprometida.
- Excelente: Es ejemplar, atractiva, potenciada por el trabajo en equipo y orientada a resultados.
DKV fomenta una relación de respeto y colaboración construida sobre los principios de excelencia, integridad y rigor.
| Más allá de su actividad empresarial y su impacto en la sociedad, DKV desarrolla otras acciones. | DKV seguros es la filial española de la empresa alemana líder en seguros ERGO, con sede en Zaragoza.
Algunas cifras a destacar podrían ser:
- 7 millones de clientes en Europa.
- Presencia en 8 países de Europa.
- Oficinas en China a través de PICC Health.
- El grupo ingresó 500 millones de euros en 2009.
- En 2012, el total de personas con discapacidad dentro de DKV es del 23%.
Los valores de la entidad se fundamentan en ser una empresa:
- Emprendedora: sincera, abierta y viva.
- Corresponsable: confiable, cercana, responsable y comprometida.
- Excelente: ejemplar, atractiva, potenciada por el trabajo en equipo y orientada a resultados.
¿Cuáles son algunas de sus actividades a destacar?
Fundación Integralia
DKV seguros ha creado la Fundación Integralia, un centro con carácter de centro especial de empleo. Desde este centro se da asistencia con servicios como encuestas de satisfacción, cita previa, vía teléfono fax, o internet.
En 2009 este centro dió empleo a 120 personas de las cuales la mayoría sufre una discapacidad grave y éste es su primer contacto con el mundo laboral. A través de Integralia, DKV es la empresa que tiene un mayor porcentaje de personas con discapacidad integrados en su plantilla.
Por otro lado, el centro está acreditado con la norma ISO 9001:2000 en el campo de "prestación de servicios de Contact Center e inserción laboral de personas con discapacidad".
Financia proyectos sociales y medioambientales
DKV otorga ayudas a proyectos sociales y ambientales. Se premian las iniciativas cuyo objetivo sea el cuidado de las personas y su salud, como herramienta para mejorar la calidad de vida de los más desfavorecidos.
En 2012 se recibieron 394 proyectos y se concedieron 100.000 euros a 10 proyectos.
También se lanzó “Tú decides", donde participaron más de 1.400 personas y decidieron cuatro proyectos para financiar iniciativas sociales.
Acuerdos con ONG
Han establecido relaciones con algunas entidades sociales, a continuación os describimos algunas de ellas:
- Con Intermón Oxfam se ofrece un servicio de formación para que sus voluntarios se puedan formar antes de sus viajes a misiones de colaboración.
- Con la Fundación Chandra se ofrece un servicio de canal de noticias sobre proyectos sociales y una web que sirve de herramienta para colaborar entre los agentes sociales.
| | | DKV y la gestión de la RSC | 1.0 | 05/12/2013 16:28 |  |  | | No | | | | | 54 | Gestionar la RSC en Fundaciones | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC; Reputación; Buen gobierno | | Sí | 21/11/2013 18:13 | seres | | 21/11/2013 | | Mantener una buena reputación depende, entre otras, de la capacidad de identificar las necesidades de nuestros stakeholders y ser capaces de estar alineados con ellos. | | El valor de los intangibles de una empresa puede representar hasta el 70% del valor de la misma. | | El buen gobierno y la reputación corporativa van de la mano. Con el buen gobierno hacemos alusión a las herramientas con las que podemos trabajar en nuestra organización para obtener como resultado una reputación competitiva.
| Reputación corporativa y Buen Gobierno en Fundaciones | - Miembros del Gobierno y patronato
Los máximos niveles de ética, cumplimiento de las leyes y buena fé, deben ser los principios que definan los miembros del Gobierno de la fundación.
El Patronato debe reunirse de forma periódica para poder definir las actividades a realizar, supervisar los recursos, asegurar la financiación y analizar el estado financiero de la organización. De los patronos se espera que actúen con independencia, que difundan la labor de la fundación, que aporten el máximo valor y que mantengan la privacidad de los datos e información compartida.
- Conflictos de intereses
En caso de existir un conflicto de intereses entre las actividades o nombramientos propuestos y la posición del miembro del patronato, se deberá abstener.
- Comité Ejecutivo
Es un comité que actúa por delegación del Patronato. No tiene un número mínimo de reuniones, se reúne siempre que sea necesario.
- Presidencia
El papel del presidente es promover el buen funcionamiento de la fundación y aportar la información necesaria a los patronos para que puedan actuar de forma clara sobre los temas a tratar.
- Dirección
El director es el responsable de la ejecución y gestión operativa. Dará prioridad siempre a los objetivos de la Fundación.
- Equipo de gestión
El equipo será seleccionado por méritos y capacidades demostradas. De los empleados se espera el máximo grado de profesionalidad, cumplimiento de sus funciones y cumplimiento de la confidencialidad de los datos.
| | Una buena reputación favorece el valor de la compañía, la compra de acciones, la contratación de talento … La reputación corporativa debe partir de unos objetivos y valores, definir unas conductas y actos y generar unas expectativas y experiencias de los stakeholders. | Cómo llevar a cabo una correcta de gestión de prácticas y Buen Gobierno. Alineación con la reputación corporativa. | La reputación corporativa debe partir de unos objetivos y valores, definir unas conductas y actos y generar unas expectativas y experiencias de los stakeholders.
Estas prácticas deben estar en línea para que la empresa, sus profesionales y los stakeholders trabajen alineados.
Se basa en: - Carácter estructural y duradero. - Identidad corporativa.
- Valor real medible.
- Posibilidad de verificarlo de forma empírica.
Los rankings ponen en valor los aspectos de la organización que quizás no están en las operaciones diarias de la entidad, pero que si son parte esencial de la misma.
Entre otros, los indicadores que se valoran son: aspectos financieros, de liderazgo, de gobierno y de equipo.
Lo que debe hacer cada empresa es poder valorar estos indicadores de forma objetiva y reportarlos. Permitirá a los stakeholders valorar las acciones realizadas.
En cuanto a los riesgos reputacionales, es necesario definir los valores y códigos de la empresa para poder evaluar el desfase entre los intereses y las expectativas de los grupos de interés.
Una vez conocidos algunos puntos en los que se basa la reputación corporativa y los indicadores que la rigen, os mostramos ciertas pautas que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar las prácticas y el Buen Gobierno en las organizaciones, concretamente en las fundaciones.
¿Cuáles son estas pautas?
- Ser transparentes
La transparencia tiene que estar a todos los niveles. A nivel económico, se deben tener las fuentes de financiación necesarias para poder sustentar la actividad. No es positivo tener fuentes de financiación que puedan ir en contra de la actividad de la fundación.
A nivel de gastos, se debe tener como ideal la austeridad.
| | | Gestionar la RSC en Fundaciones | 1.0 | 21/11/2013 18:38 |  |  | | No | | | | | 55 | El Informe anual de Indra | | | | Buenas prácticas | Seres | | Reputación | | Sí | 28/11/2013 18:58 | seres | | 28/11/2013 | | Segundo puesto entre las seis empresas españolas presentes en el “top-400”. | | El informe anual de Indra está valorado a nivel mundial como el mejor de su sector tecnológico y el segundo a nivel nacional. | | El documento ha de ser operativo y debe pasar de ser un documento que hablaba del pasado a ser un documento que habla también del presente y del futuro. | Informe integrado |
Concretamente, en la edición de 2012 el Informe Anual de Indra fue incluido entre los mejores informes del mundo según el ranking de Report Watch, ocupando el puesto 208. A nivel nacional, es la primera de su sector.
Este informe trata los tres ejes de la actividad: el económico, social y medioambiental.
Desde 2011 Indra sigue las directrices del programa piloto del Internacional Integrated Reporting Comittee. En esta iniciativa Indra es una de las siete compañías españolas que forma parte y una de las tres tecnológicas del mundo.
También cumple con las recomendaciones del GRI (Global Reporting Initiative) con la máxima calificación A+ y con los principios del estándar AA1000 APS, tal y como ha verificado KPMG.
Si nos centramos en el cuadro de mando, dado al compromiso de la compañía con la sostenibilidad, su cuadro aglutina todos los indicadores cuantitativos en este ámbito. Gracias a esto, puede conocer su grado de penetración y avance en la materia. También se ha ampliado la información sobre los profesionales formados en el Código Ético de la compañía, sobre la gestión de la diversidad en plantilla o sobre estabilidad laboral y protección de derechos laborales.
Indra es la única compañía del subsector tecnológico de Servicios de TI e Internet que permanece en el índice mundial desde su entrada en 2006, hecho que refuerza sus acciones como un valor de la inversión socialmente responsable.
| |
La demanda de transparencia, información integrada, clara y orientada a hablar del pasado, presente y futuro es la evolución del informe que ahora conocemos como informe integrado.
Los informes anuales recopilaban información sobre la actividad de la compañía para reportársela a los accionistas una vez al año. Actualmente, los planes estratégicos se revisan más a menudo, y por ello, el informe anual debe ir actualizándose.
La compañía Indra, desde hace cinco años realiza reporting integrado. Trata de dar una visión conjunta de todas las actividades de la compañía.
Concretamente, en la edición de 2012 el Informe Anual de Indra fue incluido entre los mejores informes del mundo según el ranking de Report Watch, ocupando el puesto 208. A nivel nacional, es la primera de su sector. | Compromiso de la compañía con la sostenibilidad a largo plazo. Ranking de su informe anual. |
La demanda de transparencia, información integrada, clara y orientada a hablar del pasado, presente y futuro es la evolución del informe que ahora conocemos como informe integrado.
Los informes anuales recopilaban información sobre la actividad de la compañía, para reportársela a los accionistas una vez al año. Actualmente, los planes estratégicos se revisan más a menudo, y por ello, el informe anual debe ir actualizándose.
Iniciativas como el informe integrado o la nueva GRI han aportado soluciones que están modificando el diseño de los informes anuales corporativos. Prevalece la idea de fragmentar menos la información y hacerla más relevante.
A la hora de redactar el informe, es muy importante explicar el modelo de negocio, las perspectivas, las nuevas tecnologías y los sistemas de información que nos permiten nuevas formas de interacción con los grupos de interés.
El papel del informe integrado es más estratégico, busca dar una visión de conjunto de la empresa.
El Informe anual de Indra
La empresa Indra, desde hace cinco años realiza reporting integrado. Trata de dar una visión conjunta de todas las actividades de la compañía.
Concretamente, en la edición de 2012 el Informe Anual de Indra fue incluido entre los mejores informes del mundo según el ranking de Report Watch, ocupando el puesto 208. A nivel nacional, es la primera de su sector. | | | El Informe anual de Indra | 1.0 | 04/12/2013 15:29 |  |  | | No | | | | | 56 | Propuestas legislativas de discapacidad | | | | Ensenanzas | Seres | | Inclusión social; Discapacidad | | Sí | 05/12/2013 18:51 | seres | | 05/12/2013 | | 4 propuestas planteadas. | | Se puede hacer mejor empresa. | | La fundación está integrada por empresas, orientadas a desarrollar actuaciones que faciliten la integración de personas desfavorecidas.
| Diálogo con el estamento político | 1. PROPUESTA: PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS EMPRESAS a la hora de crear planes de formación a medida para personas con discapacidad.
Esta participación debe realizarse desde las etapas iniciales de los procesos de educación y formación y con especial intensidad en los procesos de orientación al empleo.
Las empresas, además de ayudar a maximizar los resultados de los procesos de formación, pueden aportar su conocimiento para identificar puestos de difícil cobertura que presentan mayor potencial para la integración laboral.
2. PROPUESTA: FORMAR PARTE DE GRUPOS DE TRABAJO EN ACCESIBILIDAD.
Las empresas activas en discapacidad han aplicado la norma en accesibilidad y han generado desarrollos que en muchas ocasiones van más allá de la misma.
Estas empresas pueden aportar una visión en el desarrollo de la accesibilidad que, cumpliendo con los requisitos de las personas con discapacidad, faciliten la implementación de la normativa.
3. PROPUESTA: GENERACIÓN DE EMPLEO APALANCADO EN LAS BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES.
Las empresas activas en empleo han abordado la integración laboral desde la propia estrategia de negocio, generado actuaciones que en muchas ocasiones van más allá de la norma.
Estas empresas pueden aportar una visión en el desarrollo de políticas de empleo que sirvan de ejemplo para otras empresas a la hora de recorrer ese camino.
4. PROPUESTA: FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE LA CUOTA DE RESERVA.
Las empresas que cuentan con cuotas de empleo superiores a la establecida legalmente (2%), han identificado diferentes iniciativas que potencian el cumplimiento de la misma. Estas iniciativas se clasifican en dos modalidades:
Reglamentarias:
1. Posibilidad de cumplir con la cuota de reserva a nivel de grupo empresarial.
2. Flexibilizar el actual requerimiento de información anticipada y detallada sobre el cumplimiento de la primera medida alternativa.
3. Aclaración de si el cómputo es por año natural.
4. Posibilidad de moldear la fórmula de cómputo en cuanto a la plantilla de referencia y a los eventuales: la actual fórmula que utiliza la inspección de trabajo perjudica a las empresas que tienen grandes rotaciones de personal.
Informativas:
1. Ofrecer información estadística actualizada permanente sobre: el mercado laboral de las personas con discapacidad. Para facilitar el diseño de estrategias de integración laboral.
2. Ofrecer información estadística actualizada sobre los avances en empleo directo para personas con discapacidad y sus medidas alternativas. Para conocer el avance global e inspirar en el diseño de nuevas vías de integración.
3. Ventanilla única: creación de una bolsa a modo de ventanilla “única” que facilitaría y agilizaría los procesos de reclutamiento y selección a las empresas y que agilizaría el servicio ante necesidades de candidatos. Esta ventanilla optimizaría las gestiones tanto para las empresas como facilitaría la empleabilidad de las personas con discapacidad. Frente a la competencia actual de las entidades que ofertan perfiles de personas con discapacidad.
Por lo expuesto anteriormente lamentamos la exclusión del artículo 73 que estaba recogido en el borrador de este texto refundido: Artículo 73. Información sobre discapacidad.
| | Fundación SERES promueve el compromiso de las empresas en la mejora de la sociedad, con actuaciones responsables alineadas con la estrategia de la compañía y generando valor para todos. Inspiramos la gestión social estratégica.
La fundación está integrada por empresas, orientadas a desarrollar actuaciones que faciliten la integración de personas desfavorecidas.
En relación al Texto Refundido de la Ley General de derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social, Fundación SERES tiene como objetivo hacer llegar a los miembros de la Comisión las aportaciones de las empresas líderes en la integración de personas con discapacidad. Pensamos que con esta iniciativa puede potenciarse la capacidad de la norma y su objetivo de integración.
A continuación os detallaremos el plan de trabajo llevado a cabo.
| Propuestas a la tramitación del borrador del texto refundido de la Ley General de Derechos de las Personas con Discapacidad y de su Inclusión Social elaboradas por Fundación SERES y sus empresas socias. | Fundación SERES promueve el compromiso de las empresas en la mejora de la sociedad, con actuaciones responsables alineadas con la estrategia de la compañía y generando valor para todos. Inspiramos la gestión social estratégica.
La fundación está integrada por empresas, orientadas a desarrollar actuaciones que faciliten la integración de personas desfavorecidas.
¿Cómo ayudamos a las empresas en esta labor?
- Prestando apoyo individualizado a personas o empresas para proyectos.
- Organizando reuniones y jornadas de trabajo en las que se genere aprendizaje sobre RSE, sobre generación de valor social y empresarial y sobre nuevas formas de hacer empresa.
- Comunicando a la sociedad que se puede hacer mejor empresa, participando en jornadas como esta y foros de comunicación.
Como continuación de la reunión mantenida con la Comisión de Políticas de la Discapacidad celebrada en el Congreso de los Diputados el pasado 12 de diciembre de 2012, Fundación SERES y sus empresas socias han elaborado este documento que recoge propuestas a la tramitación del borrador del texto refundido de la Ley General de Derechos de las Personas con Discapacidad y de su Inclusión Social.
El día 29 de noviembre de 2013, se aprobó el Real Decreto Legislativo 1/2013 que aprueba el Texto Refundido de la Ley General de derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social.
Aunque las propuestas remitidas en su momento por la Fundación SERES, respecto de dicha norma, no han sido tenidas en cuenta, es nuestro interés mantener el diálogo con el estamento político haciéndole llegar de nuevo estas propuestas, con objeto de avanzar en la línea de facilitar la integración de las personas con discapacidad.
El objetivo de la Fundación SERES, es hacer llegar a los miembros de la Comisión las aportaciones de las empresas líderes en la integración de personas con discapacidad. Pensamos que con esta iniciativa puede potenciarse la capacidad de la norma y su objetivo de integración.
El plan de trabajo desarrollado para realizar este documento ha sido el siguiente:
1. Análisis del borrador por las empresas SERES. Hasta el 25 de julio.
2. Envío de propuestas al borrador por parte de las empresas a la Fundación SERES. Hasta el 30 de julio.
Para organizar las propuestas dividimos estas en 5 capítulos de trabajo:
I. Empleo.
II. Formación.
III. Cuota de reserva.
IV. Accesibilidad.
V. Integración Social.
3. Fundación SERES aglutinó y organizó las propuestas de las empresas y las compartió con ellas para su validación final. Hasta el 20 de septiembre.
4. Reunión de trabajo en la Fundación SERES con representantes de la Comisión de Discapacidad del Congreso de los Diputados para trasladarles las propuestas. 11 de diciembre. Para gestionar este proyecto hemos creado un grupo de trabajo en nuestra página web. Clica aquí.
Resumen de las propuestas planteadas
0. PROPUESTA: A nivel general, cuando habla de entidades se refiere a entidades públicas o promovidas por personas con discapacidad, sería interesante que tengan también en cuenta a las entidades privadas como las EMPRESAS o las FUNDACIONES EMPRESARIALES que trabajan activamente en el campo de la discapacidad, incluso en temas que en principio podrían ser considerados ajenos al sector empresarial: ocio, cultura, sensibilización, formación a la comunidad educativa en materia de discapacidad, formación de las personas con discapacidad etc… | | | Propuestas legislativas de discapacidad | 1.0 | 10/12/2013 15:27 |  |  | | No | | | | | 59 | Programa Inserta y Foro Inserta Responsable | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Discapacidad | | Sí | 11/12/2013 16:01 | seres | | 11/12/2013 | | Desde su constitución el foro Inserta cuenta con 67 socios. | | 1.390 puestos de trabajo para personas con discapacidad en el plazo de cinco años. | | Para la Fundación ONCE, el desarrollo de la Responsabilidad Social constituye una oportunidad para seguir trabajando en la integración de la discapacidad y la gestión de la diversidad en los planes estratégicos de las empresas. | Inclusión socio - laboral de personas con discapacidad | Buscan:
- Generar una red o espacio de diálogo y reflexión que permita diseñar actuaciones e iniciativas de innovación social en el ámbito de la integración personas con discapacidad, y de la responsabilidad social empresarial y discapacidad.
- Promocionar el desarrollo de iniciativas que impulsen políticas y prácticas favorables a las personas con discapacidad en el marco de la RSE.
- Compartir y divulgar conocimiento respecto a los distintos ámbitos que inciden en la integración de personas con discapacidad y en la RSE y discapacidad.
- Difundir buenas prácticas de empresas en relación a la RSE y discapacidad, fomentando con ello el intercambio de experiencias y la sensibilización de otras empresas y de la sociedad en general.
- Promover formación en la RSE y discapacidad.
- Promover la transferencia de conocimiento y buenas prácticas al ámbito de la gestión de la diversidad.
- Diseñar metodologías innovadoras en la gestión de la RSE y discapacidad, en el marco de la Gestión de la Diversidad.
- Realizar estudios y publicaciones relativas a ámbitos de RSE y discapacidad.
- Configurar proyectos sectoriales y proyectos multistakeholders en el ámbito de la discapacidad.
Carácter estratégico
A través del FIR se han incorporado grandes compañías como socios estratégicos en pro de la igualdad efectiva de las personas con discapacidad, fomentando así que el conocimiento de la realidad del colectivo, de sus derechos, necesidades y demandas (ya sea como ciudadanos, clientes o consumidores) se conozca, se comparta y se incorpore a los planes estratégicos de estas organizaciones y, con ello, de la sociedad en general.
Aspectos innovadores
El FIR constituye una fuente de innovación y reflexión que ayuda a las empresas socias a aprovechar la oportunidad que supone la incorporación de la discapacidad en sus estrategias de negocio a la hora de crear entornos solidariamente responsables y a posicionarse como entidades comprometidas con la gestión de la diversidad.
Se pretende diseñar metodologías y soluciones innovadoras en materia de empleo y en el marco de la integración de personas con discapacidad y la gestión de la diversidad.
Valor social
Los resultados son sumamente positivos por haber supuesto la inserción laboral directa de más de 9.000 personas con discapacidad en empresas adheridas al FIR.
Valor empresarial
- La mejora de las condiciones de vida de las personas con discapacidad.
- La promoción de la igualdad y la normalización.
- La promoción de la contratación de personas con discapacidad.
- La creación de una red de entidades sociales y compañías comprometidas con la inclusión socio- laboral de personas con discapacidad que se configurarían como socios estratégicos en la realización de estas acciones.
- Puesta en valor y aprovechamiento del talento de las personas con discapacidad en la empresa.
- La mejora del conocimiento sobre la discapacidad y la diversidad
Algunos indicadores- Más de 9.000 personas con discapacidad en empresas miembros del Foro Inserta.- Los socios del Foro cuentan con una plantilla superior a las 800.000 personas en España y mueven una cifra de negocios global superior a los 909.000 millones de euros.- Se han celebrado 9 jornadas dirigidas a directivos, 5 jornadas técnicas dirigidas a los equipos de trabajo y 5 convocatorias del consejo asesor del Foro. | | Para aunar esfuerzos y promover acciones dirigidas a posibilitar la inclusión socio-laboral de las personas con discapacidad en la sociedad, Fundación ONCE y FSC Inserta crean el Programa Inserta.
Este objetivo se hace tangible a través de la firma de convenios de colaboración con grandes empresas, que adoptan políticas y actuaciones que les confieren un estatus de empresa socialmente responsable en materia de discapacidad.
El Foro Inserta Responsable nació como un espacio de reflexión plural, participación e innovación social en Responsabilidad Social Empresarial-Discapacidad que posibilita a las empresas compartir prácticas, herramientas y experiencias que permitan el eficaz desarrollo.
| Integración de la discapacidad y la gestión de la diversidad en los planes estratégicos de las empresas. | Para aunar esfuerzos y promover acciones dirigidas a posibilitar la inclusión socio-laboral de las personas con discapacidad en la sociedad, Fundación ONCE y FSC Inserta crean el Programa Inserta.
Este objetivo se hace tangible a través de la firma de convenios de colaboración con grandes empresas, que adoptan políticas y actuaciones que les confieren un estatus de empresa socialmente responsable en materia de discapacidad.
La suscripción de un Convenio Inserta entre Fundación ONCE y una empresa implica un compromiso entre ambas partes para planificar y desarrollar acciones que tengan como finalidad coordinar los recursos, conocimientos y experiencias propias de cada una de las partes a fin de lograr la inclusión de personas con discapacidad.
El compromiso fundamental que se refleja en el convenio es el impulso, la promoción y el patrocinio de acciones que contribuyan a la inserción laboral y la creación de empleo de personas con discapacidad, bien a través de la formación, la inserción laboral directa a la empresa firmante, o a través de la compra de bienes o servicios a Centros Especiales de Empleo del ámbito de la ONCE y su Fundación.
La clave del éxito está en la elaboración de un plan adaptado a cada empresa en función de sus necesidades, especificidades de su negocio, objetivo social y estrategias.
El diseño, desarrollo y ejecución de dicho plan cuentan con el asesoramiento integral y tutelaje experto de la Fundación ONCE.
Son muchas y muy destacadas las empresas que colaboran con el Programa Inserta, abarcando entidades de sectores tan diversos como la distribución, la banca, la consultoría, la alimentación, la construcción o tecnológicas. En conjunto, a finales de 2011, el Programa Inserta de la Fundación ONCE integra a 45 empresas líderes.
En 2012 se han suscrito siete Convenios Inserta que en conjunto suponen el compromiso de crear 1.390 puestos de trabajo para personas con discapacidad en el plazo de cinco años. Entre esos siete convenios destacan aquellos firmados con Acciona, Grupo DIA, Grupo Leche Pascual y Accenture.
El Foro Inserta Responsable nació como un espacio de reflexión plural, participación e innovación social en Responsabilidad Social Empresarial-Discapacidad que posibilita a las empresas compartir prácticas, herramientas y experiencias que permitan el eficaz desarrollo. Este foro se configura en base a once valores: proyecto multistakeholder, universalidad, compromiso, participación, dialogo, cooperación, transparencia, igualdad, innovación, creación de valor social y sostenibilidad.
Desde su constitución el foro Inserta cuenta con 67 socios de los cuales 58 son empresas miembros y 9 entidades colaboradoras.
¿Cómo surgió esta iniciativa?
Para la Fundación ONCE, el desarrollo de la Responsabilidad Social constituye una oportunidad para seguir trabajando en la integración de la discapacidad y la gestión de la diversidad en los planes estratégicos de las empresas.
Además, Fundación ONCE es consciente de que para la consecución de la plena inserción laboral e inclusión social de las personas con discapacidad es necesario aunar todos los medios disponibles por los poderes públicos, las instituciones, los agentes sociales, empresariales y la sociedad en general y, de acuerdo con este planteamiento, mantiene un diálogo constante con los grupos de interés o stakeholders. Este se extiende de manera prioritaria a las empresas, como stakeholder fundamental para la generación de empleo, pero también con las Administraciones Públicas, Universidades, Escuelas de Negocio, etc. y a la sociedad en general, estableciendo un sistema de trabajo en red con todos ellos.
Se calcula que hay actualmente en el mundo 650 millones de personas que viven con discapacidad. Si se incluye a los miembros de sus familias, el número de personas directamente afectadas por la discapacidad asciende a alrededor de 2.000 millones, casi un tercio de la población mundial, según estimaciones de Naciones Unidas. En el caso de las personas con discapacidad recordemos que según la Encuesta de Discapacidad, Autonomía personal y situaciones de Dependencia (EDAD) de 2008 del INE que en nuestro país existen más de 4 millones de personas con discapacidad , que junto con sus familias suponen alrededor de 10 millones de ciudadanos y ciudadanas. Esta cifra se eleva exponencialmente teniendo en cuenta que personas con otras circunstancias como edad avanzada u otros motivos temporales o permanentes puedan tener necesidades especiales.
Su presencia en el mercado de trabajo es mucho menor que el cómputo general de la población. Mientras que el índice de ocupación de las personas con discapacidad es del 67%, el de la población de las personas sin discapacidad es del 28%, lo que revela una mayor dificultad de las primeras para acceder a un empleo. Así mismo, la tasa de desempleo se eleva en el colectivo con discapacidad al 40 por ciento, el doble de la media poblacional.
¿Cuál es el objetivo?El objetivo principal de la Fundación ONCE consiste en la realización de programas de integración laboral de personas con discapacidad –formación y empleo y de accesibilidad global, para contribuir a la inclusión social de las personas de este colectivo y a la mejora de su calidad de vida promoviendo la creación de entornos, productos y servicios globalmente accesibles.
| | | Programa Inserta y Foro Inserta Responsable | 1.0 | 02/06/2014 11:59 |  |  | | No | | | | | 60 | Integración laboral de personas con discapacidad | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Discapacidad | | Sí | 11/12/2013 18:59 | seres | | 11/12/2013 | | Dotar de herramientas específicas para encontrar un puesto de trabajo. | | 3.341 contratos a personas con dificultades de inserción laboral en 2011. | | La Fundación Adecco nace como respuesta a un mercado laboral que presenta desequilibrios, y en el que las personas con discapacidad están infrarrepresentadas. | Línea de trabajo de Fundación Adecco |
Carácter estratégico de la situación
Son conscientes de que la gestión de la diversidad y la incorporación de personas con discapacidad tiene un carácter estratégico para la empresa, pues son trabajadores que ven reforzados valores como la capacidad de sacrificio, el esfuerzo o la motivación. Cualidades que se convierten en garantía de éxito trasladadas al ámbito empresarial.
Aspectos innovadores
La Fundación Adecco apuesta por la vanguardia en su forma de operar y está continuamente reinventándose para responder a los cambios y nuevas necesidades del entorno. Uno de los proyectos más innovadores puestos en marcha recientemente, es “Unidos”, un programa desarrollado con la Universidad Politécnica de Madrid y 14 empresas punteras del sector tecnológico. El objetivo es acompañar al estudiante universitario con discapacidad durante toda su etapa formativa, eliminando las posibles barreras que encuentre y facilitando su posterior incorporación al mercado laboral.
De este modo, se pretende, además, incentivar que las personas con discapacidad se animen a estudiar una carrera y no se sientan solas en su paso por la Universidad.
Valor social
La labor de la Fundación Adecco con personas con discapacidad aporta múltiples beneficios sociales: igualdad de oportunidades, solidaridad, empatía, integración y empleo.
Valor empresarial
La labor de la Fundación Adecco con personas con discapacidad también reporta beneficios a la empresa: diversidad, integración, cultura corporativa basada en la igualdad y la no discriminación, potenciación del orgullo de pertenencia y el buen clima laboral.
Algunos indicadores
La actividad transversal de la Fundación Adecco y la diversificación de actuaciones para lograr la integración (trabajo con candidato, voluntariados en empresas, jornadas de sensibilización, etc), permite incrementar los resultados cada año.
Por ejemplo, la Fundación Adecco gestionó el pasado año 3.341 contratos a personas con dificultades de inserción laboral, un 20% más que en 2011, cuando se contabilizaron 2.779.
| | La Fundación Adecco nace como respuesta a un mercado laboral que presenta desequilibrios, y en el que las personas con discapacidad están infrarrepresentadas. La labor de la Fundación pretende, precisamente, atenuar estos desequilibrios a través de acciones de sensibilización y normalización, así como intermediación e integración laboral.
El propósito es convencer a las empresas de que estos trabajadores son tan válidos como los demás y que ven reforzados valores como la capacidad de sacrificio, la motivación o la orientación a resultados. Para ello, desarrollan un programa de acción transversal para ayudar a la integración laboral de personas con discapacidad.
Esto incluye atención y orientación a la persona con discapacidad, ayudándola a potenciar sus fortalezas y a minimizar sus debilidades. Posteriormente, se realiza trabajo de intermediación laboral, mediante la elaboración conjunta de currículo y preparación de entrevista de trabajo, así como búsqueda de ofertas reales de empleo.
| Programa de acción transversal para ayudar a la integración laboral de personas con discapacidad. | La Fundación Adecco nace como respuesta a un mercado laboral que presenta desequilibrios, y en el que las personas con discapacidad están infrarrepresentadas. La labor de la Fundación pretende, precisamente, atenuar estos desequilibrios a través de acciones de sensibilización y normalización, así como intermediación e integración laboral.
Las personas con discapacidad presentan una escasa participación en el mercado laboral. Mientras que la tasa de actividad de las personas sin discapacidad se sitúa en el 76,3%, la de las que sí la tienen desciende bruscamente hasta el 36,5%. En otras palabras, un 63,4% de las personas con discapacidad en edad laboral no tiene trabajo ni lo busca.
Se debe principalmente a dos tipos de barreras:
- Exógenas: Están fuera de la persona con discapacidad, asentadas en la sociedad. Se traducen en estereotipos, prejuicios que sostienen la creencia errónea de que los trabajadores con discapacidad van a requerir elevados costes de adaptación y que van a incrementar el absentismo. En definitiva, temor y desconocimiento, dos aliados muy peligrosos que ponen en riesgo la contratación de empleados con discapacidad en tiempos de crisis.
- Endógenas: Están en la propia persona con discapacidad. Se traducen en carencias de autoestima y motivación, así como escasa confianza: creen que no tendrán opciones de acceder al mercado laboral por la elevada competencia. Además, también se reflejan en la sobreprotección familiar, pues a veces son los propios padres de la persona con discapacidad quienes ponen barreras en su desarrollo, por temor a que sus descendientes se enfrenten a situaciones incómodas o al rechazo social. Ello podría explicar la menor tasa de actividad del colectivo.
Desde la Fundación Adecco, el propósito es convencer a las empresas de que estos trabajadores son tan válidos como los demás y que ven reforzados valores como la capacidad de sacrificio, la motivación o la orientación a resultados. Para ello, desarrollan un programa de acción transversal para ayudar a la integración laboral de personas con discapacidad.
Esto incluye atención y orientación a la persona con discapacidad, ayudándola a potenciar sus fortalezas y a minimizar sus debilidades. Posteriormente, se realiza trabajo de intermediación laboral, mediante la elaboración conjunta de currículo y preparación de entrevista de trabajo, así como búsqueda de ofertas reales de empleo.
También se trabaja en la propia empresa, en acciones de sensibilización que acerquen la discapacidad y eliminen las barreras que impiden su integración.
¿Cuál es el objetivo?
Dotar a las personas con discapacidad de las herramientas específicas para encontrar un puesto de trabajo y, en su caso, culminar la integración.
Eliminar barreras en la sociedad y en la empresa que aún lastran la integración de las personas con discapacidad.
| | | Integración laboral de personas con discapacidad | 1.0 | 11/12/2013 20:20 |  |  | | No | | | | | 61 | Integración y accesibilidad | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social; Discapacidad | | Sí | 19/12/2013 19:06 | seres | | 19/12/2013 | | Estudios en más de 60 grandes empresas. | | 25 jóvenes con discapacidad formados para trabajar en Konecta Lima. | | El gran objetivo del proyecto es cambiar la realidad social de una zona sin oportunidades a través de la educación, formación y el empleo de sus jóvenes, que tendrá sin duda un gran impacto en la mejora de la calidad de vida. | Modelo de integración laboral | En relación a su apuesta firme por la mejora de la accesibilidad física, su primer paso ha consistido en adecuar todos sus centros para garantizar la máxima accesibilidad para los empleados con algún tipo de discapacidad, tanto en elementos físicos y arquitectónicos como en el acceso a las nuevas tecnologías, así como la realización de dos Observatorios de Accesibilidad, el primero de ellos centrado en accesibilidad física y el segundo en accesibilidad tecnológica. Estos estudios se han realizado en más de 60 grandes empresas.
Konecta también apuesta por destacar las mejores prácticas en materia de accesibilidad con el objetivo de sensibilizar a la sociedad, para ello creó en 2009 los Premios Fundación Konecta, que en sus dos ediciones, reconocen las mejores prácticas en accesibilidad, tanto física como tecnológica, siendo esto un impulso para empresas, Administraciones Públicas, medios de comunicación y Universidades hacia el trabajo por la accesibilidad.
Este compromiso por la accesibilidad va más allá y busca generar efecto multiplicador, es por ello que en colaboración con otras empresas llevan a cabo iniciativas concretas para que los empleados con discapacidad encuentren sus centros de trabajo y su entorno más accesibles. Así, para Orange trabajan en un Servicio de Video-identificación del lenguaje de signos que permite dar soporte desde sus diferentes tiendas a personas con discapacidad auditiva. A través de este servicio y mediante una tablet con una aplicación de videoconferencia, se puede realizar una llamada a un intérprete de lengua de signos, ubicado en las instalaciones de Konecta. Una vez realizada la conexión, será posible mantener una conversación con los clientes con discapacidad auditiva que requieran solventar cualquier duda o información sobre el servicio.
En esta misma línea trabajan con el Ayuntamiento de Arona, en Tenerife, en la instalación de videoteléfonos para sus oficinas de atención presencial al ciudadano, situadas en varios núcleos poblacionales. Mediante estos dispositivos, cuando un ciudadano con discapacidad auditiva requiere alguna información y necesita la atención de una intérprete de lengua de signos, el funcionario de dicha oficina contacta con el Servicio 010, que se gestiona desde Konecta. A través de otro terminal de videoteléfono, el teleoperador-intérprete le facilita la información requerida o le indica al funcionario cuál es la necesidad del ciudadano para que solvente todos los trámites.
Otra de sus iniciativas de accesibilidad es la que realizan para Liberty Seguros. Se trata del proyecto “Liberty Responde”, cuyo objetivo es ofrecer un servicio personalizado dirigido a personas afectadas por una lesión medular, para que puedan recuperar, en la medida de lo posible, la misma calidad de vida que poseían antes de sufrir el accidente que le causó la lesión, mejorando su movilidad, eliminando los obstáculos y barreras físicas en el ámbito de sus viviendas, sus puestos de trabajo y su entorno próximo.
Además, en 2011 pusieron en marcha el proyecto “Aula Accesible, construyendo un entorno para todos”, en colaboración con Fundación Juan Miguel Villar Mir. Esta iniciativa trabaja para mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad física, sensorial e intelectual y cuenta, además, con la colaboración de CERMI, CEAPAT y Fundación ONCE. Nace con la misión de sensibilizar, formar y asesorar a colectivos con capacidad de influir en la mejora de los entornos construidos, productos y servicios, desde el punto de vista de la accesibilidad universal y el diseño para todos. Se trata de un taller itinerante, modelo pionero en España, que mediante un trailler móvil provisto de dos aulas con capacidad para 35 personas, recorre distintos puntos de la geografía nacional para recopilar información, ofrecer charlas y sensibilizar a empresarios, funcionarios públicos y universitarios de la importancia de contemplar la accesibilidad en los diseños de edificios e instalaciones públicas y privadas y lo discriminante que puede resultar el no hacerlo. | | En Konecta promueven el empleo de personas con discapacidad en la compañía y en otras empresas. Actualmente el número de empleados en riesgo de exclusión social es de cerca de 2.000 personas, de los cuales 213 son personas con discapacidad.
Desde Fundación Konecta exportan a otros países el modelo de integración, destinado sobre todo a lograr un mayor compromiso social por la inserción laboral de personas en riesgo de exclusión social y discapacidad. Concretamente en Perú han iniciado dos programas para integrar a jóvenes sin recursos y personas con discapacidad, con la finalidad de adquirir una capacitación profesional que les permita incorporarse al mercado laboral. | Empleo de personas con discapacidad en la compañía y compromiso con la accesibilidad. | Konecta exporta a Perú el modelo de integración laboral que emplea con éxito en España y crea la I Carrera de Formación Profesional en Contact Center. Todo ello en colaboración con Fundación DKV Integralia.
En Konecta promueven el empleo de personas con discapacidad en la compañía y en otras empresas. Actualmente el número de empleados en riesgo de exclusión social es de cerca de 2.000 personas, de los cuales 213 son personas con discapacidad.
Desde Fundación Konecta exportan a otros países el modelo de integración, destinado sobre todo a lograr un mayor compromiso social por la inserción laboral de personas en riesgo de exclusión social y discapacidad. Concretamente en Perú han iniciado dos programas para integrar a jóvenes sin recursos y personas con discapacidad, con la finalidad de adquirir una capacitación profesional que les permita incorporarse al mercado laboral.
Una de las iniciativas consiste en la creación de la I Carrera de Formación Profesional en Contact Center, puesta en marcha con la colaboración de la Universidad de Pachacútec y Fundación DKV Integralia, en el distrito de Ventanilla, una de las zonas más desfavorecidas de Lima. En él participan, actualmente, 26 jóvenes en riesgo de exclusión y personas con discapacidad, que tras recibir una formación muy especializada en Contact Center han pasado a realizar prácticas en el centro de trabajo que Konecta tiene Lima, con más de 2.000 empleados. Los jóvenes tendrán además un proceso de acompañamiento con tutores voluntarios de Konecta que les ayudarán a integrarse completamente a la vida laboral. Se pretende no sólo facilitarles el acceso a un puesto de trabajo en el sector de Contact Center (actividad en actual crecimiento en Latinoamérica), sino también facilitarles la búsqueda de empleo en otros sectores que requieran estudios básicos. Con esta iniciativa, Konecta pretende crear un acceso a la formación y al mundo laboral sin discriminación, independientemente de los recursos que tengan, simplemente valorando su actitud y proactividad. El gran objetivo del proyecto es cambiar la realidad social de una zona sin oportunidades a través de la educación, formación y el empleo de sus jóvenes, que tendrá sin duda un gran impacto en la mejora de la calidad de vida.
Además, están llevando a cabo un ciclo formativo en Lima para personas con discapacidad, realizado por segundo año consecutivo, que consta de una primera fase de formación general y otra específica en excelencia telefónica y habilidades de atención al cliente. Tras ella, los participantes pasan a formar parte de la plantilla de Konecta. Tras el éxito de la primera convocatoria, donde fueron formadas 15 personas con discapacidad y de las cuales 8 personas han sido contratadas en Konecta, el pasado mes de noviembre finalizó la segunda edición, donde se han formando a 25 jóvenes con discapacidad con el objetivo de que todos ellos puedan incorporarse a la plantilla de Konecta Lima. Con este curso, se pretende ayudar a los jóvenes con discapacidad en su formación y sobretodo en su inserción laboral.
Para su realización cuentan con la colaboración del Consejo Nacional para el Desarrollo y la Inclusión de Personas con Discapacidad (CONADIS), así como de la Fundación DKV Integralia. Por estas dos iniciativas, Konecta ha recibido el Premio Contacto a la Excelencia a las "Mejores prácticas en Responsabilidad Social", que cada año concede la Asociación Peruana de Centros de Contacto (APECCO).
Compromiso con la accesibilidad
Konecta está comprometida con la integración laboral de personas con discapacidad y para lograr la plena integración de estas personas, la compañía apuesta firmemente por la mejora de la accesibilidad de los entornos construidos, prioritariamente de los centros de trabajo. | | | Integración y accesibilidad | 1.0 | 19/12/2013 19:35 |  |  | | No | | | | | 62 | Las TIC y las personas con discapacidad | | | | Buenas prácticas | Seres | | | | Sí | 20/12/2013 16:21 | seres | | 20/12/2013 | | Han formado a 3.608 personas con discapacidad. | | Más de 200 programas para facilitar la inserción laboral. | | La innovación en accesibilidad ayuda a mejorar productos y servicios, y la forma en la que los ofrece a sus clientes.
| Adaptación de la tecnología | Aspectos innovadores
El carácter ubicuo de las TIC, debido a la movilidad, y su alta penetración en la sociedad, son las características fundamentales para que la formación y la posterior integración en los puestos de trabajo sean el hilo argumental de las actividades desarrolladas por Vodafone y su Fundación en el ámbito de la utilización de las TIC para la inserción laboral de las personas con capacidades diferentes. A la simplicidad en el manejo de la tecnología móvil
hay que sumar su capacidad para adaptarse a las necesidades de los usuarios, ya
que permite personalizar muchas de sus funcionalidades.
La velocidad a que avanza la innovación en
el campo de las telecomunicaciones y las nuevas tecnologías permite mejorar de
manera constante las soluciones y servicios que facilitan la integración socio-laboral
de las personas con capacidades diferentes.
Valor empresarial
Las actuaciones de Vodafone y su Fundación relacionadas
con la integración laboral de personas con capacidades diferentes, aportan
diversos beneficios para la propia compañía, entre las cuales cabe resaltar:
- Permiten ser socio
tecnológico de las principales asociaciones y ONG relacionadas con las
personas con capacidades diferentes, así como un agente activo en el desarrollo
de soluciones que mejoran la calidad de vida de las personas.
- Redundan tanto
en la reputación, como en el valor social y de mercado de Vodafone.
- El desarrollo
de productos, servicios sociales y entornos accesibles permite ser un referente
en el ámbito de la accesibilidad en telecomunicaciones, lo que ha incrementado
positivamente la percepción que la sociedad tiene de la compañía.
Valor social
Por otra parte, las actuaciones de
Vodafone y su Fundación relacionadas con la integración laboral de personas con
capacidades diferentes aportan un indudable valor social derivado de los
siguientes aspectos:
- La posibilidad de acceder a un puesto de trabajo es básica para
conseguir una completa integración social de las personas con capacidades
diferentes, ya que les dota de una mayor independencia económica, reduciendo el
esfuerzo que deben realizar sus familias.
- El uso de las nuevas tecnologías otorga a los grupos vulnerables una
mayor autonomía personal, les permiten trabajar en cualquier momento y en
cualquier lugar y pone a su alcance diferentes herramientas que pueden
personalizar y adecuar a sus necesidades.
- En la sociedad actual la brecha digital (diferencia en el uso y apoyo
en las tecnologías entre grupos de personas) puede llegar a marcar fronteras
excluyentes sociales y laborales. La formación en el uso de las TIC tiene una
gran importancia ya que elimina barreras y facilita la igualdad de oportunidad
para todos.
- En el desarrollo de proyectos de innovación en los que la tecnología
móvil juega un papel principal, la colaboración directa con las principales
asociaciones que representan a las personas con capacidades diferentes facilita
la creación de soluciones que puedan cubrir las necesidades reales de los
usuarios.
Indicadores
- Desde 2006 Vodafone ha invertido 7.356.584 euros en más de 200
programas que facilitan la inserción laboral.
- Desde 2009 se han formado 3.608 personas con discapacidad, de las que
435 han conseguido acceso a un puesto de trabajo.
- En 2012 se realizaron 34 proyectos con 27
asociaciones y se formó a 989 personas, de las cuales 138 se integraron
laboralmente.
| | Desde 1995 Vodafone España y su Fundación colaboran con las principales entidades
que representan a los grupos vulnerables, tanto en el desarrollo de soluciones
para facilitar el acceso a las telecomunicaciones y mejorar la calidad de vida
de las personas con necesidades especiales, con especial foco en las personas
con capacidades diferentes, como en la puesta en marcha de actuaciones para su
inserción laboral.
La
acción es conjunta: Vodafone España y su Fundación aportan su experiencia y
conocimiento sobre las posibilidades que supone el uso de las TIC, y las
asociaciones de personas con distintos tipos de discapacidad (visual, auditiva,
cognitiva o de movilidad) hacen hincapié en las necesidades de los usuarios a
los que van dirigidos los programas, creando una sinergia que facilita la
integración socio-laboral y la mejora de su calidad de vida.
| Las actuaciones de Vodafone y su Fundación relacionadas con la integración laboral de personas con discapacidad. | En España hay 3,8
millones de personas con discapacidad, de acuerdo con la Encuesta de
Discapacidad, Autonomía Personal y Situaciones de Dependencia (EDAD) del INE.
Aproximadamente el 39% de la población española se tiene que enfrentar
en algún momento de su vida a las barreras con las que se encuentran las
personas con discapacidad y dificultan su accesibilidad y la autonomía y vida
independiente.
La prestación insuficiente de servicios y la falta de accesibilidad
provocan que los grupos vulnerables tengan mayores dificultades para la
formación, menor participación económica, mayor dependencia, y una
participación limitada en la sociedad.
La Ley 13/1982 de 7 de abril, LISMI, establece para las empresas
públicas y privadas, con una plantilla superior a 50 trabajadores, la
obligación de contratar a un número de trabajadores con discapacidad no
inferior al 2% o cumplir con una serie de medidas de carácter excepcional establecidas.
Desde 1995 Vodafone España y su Fundación colaboran con las principales entidades
que representan a los grupos vulnerables, tanto en el desarrollo de soluciones
para facilitar el acceso a las telecomunicaciones y mejorar la calidad de vida
de las personas con necesidades especiales, con especial foco en las personas
con capacidades diferentes, como en la puesta en marcha de actuaciones para su
inserción laboral.
La acción es conjunta: Vodafone España y su Fundación aportan su
experiencia y conocimiento sobre las posibilidades que supone el uso de las TIC,
y las asociaciones de personas con distintos tipos de discapacidad (visual, auditiva,
cognitiva o de movilidad) hacen hincapié en las necesidades de los usuarios a
los que van dirigidos los programas, creando una sinergia que facilita la
integración socio-laboral y la mejora de su calidad de vida.
Las actividades desarrolladas en este ámbito se apoyan en cuatro
pilares:
- Formación en nuevas tecnologías: orientada a conocer las posibilidades
que las nuevas tecnologías aportan a la hora de optar a un puesto de trabajo y
al aprendizaje de una profesión relacionada con el uso de las nuevas
tecnologías.
- Apoyo en la búsqueda de empleo: utilizando las herramientas TIC.
- Desarrollo tecnológico: inclusión de herramientas TIC como apoyo en el
entorno laboral.
- Prestar especial atención a los jóvenes, mujeres en entorno rural,
mayores de cuarenta y cinco años, los que tienen una gran discapacidad, y
quienes residen en zonas no urbanas.
Carácter estratégico de la actuación
El compromiso social forma parte de la estrategia de Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad de Vodafone, que incluye el desarrollo de productos y servicios innovadores que contribuyan a crear sociedades más sostenibles y a facilitar la calidad de vida de las personas con diferentes necesidades.
Vodafone apuesta por una comunicación accesible y sin barreras para que todas las personas puedan elegir cómo comunicarse con autonomía, ubicuidad y con la máxima comodidad y facilidad. De acuerdo con este enfoque, la innovación en accesibilidad ayuda a mejorar productos y servicios, y la forma en la que los ofrece a sus clientes.
En este contexto, las actividades relacionadas con la integración laboral de personas con capacidades diferentes se enmarcan más concretamente en el programa “Mobile for Good”, común a todas las Fundaciones del Grupo Vodafone.
Para ello, se utiliza el know how de Vodafone, su capilaridad y capacidad de innovación, así como la experiencia de los usuarios de nuevos dispositivos capaces de transformar el modo en el que las personas interactúan entre sí, con su entorno y acceden a información.
| | | Las TIC y las personas con discapacidad | 1.0 | 03/05/2018 13:19 |  |  | | No | | | | | 65 | Prepárate, banco del tiempo | | | | Buenas prácticas | Seres | | Inclusión social | | Sí | 14/01/2014 13:42 | seres | | 14/01/2014 | | 550 intercambios en marcha. | | Proyecto de colaboración y cooperación entre empresas y expertos sensibilizados con el empleo. | | La elección se ajusta a su filosofía: “hacer fácil a todas las personas encontrar el mejor empleo posible”.
| Herramienta online para el banco de tiempo | - Respuesta al reto de valorar los conocimientos de las personas desempleadas y al mismo tiempo darles acceso a ayudas y servicios esenciales para la búsqueda de empleo.
Valor empresarial
Basado en un modelo de Social Business que implica no hacer pagar a los usuarios. Estudia la posibilidad de cofinanciar los costes globales del proyecto mediante inserción de publicidad. Los beneficios económicos se reinvertirán en el mismo proyecto.
Ofrece:
- Red social, cimentada en el valor de la lealtad y un nuevo giro de la economía colaborativa.
- Big data: informaciones para las empresas, que no se encuentra en los currículum u otros perfiles de los candidatos, o para entender mejor los problemas que tienen las personas desempleadas.
- Posicionamiento positivo para la compañía, gracias a la innovación social y el
dinamismo en la Responsabilidad Social Corporativa.
Valor social
- Fortalece el vínculo social y el espíritu de colaboración, la solidaridad y la reciprocidad.
- Empodera a las personas, valorando sus conocimientos, talento, experiencia,… para conseguir sentirse útil, ganar auto-estima y confianza.
- Intercambio de una moneda, el tiempo. Implica reconsiderar el concepto de "riqueza” al utilizar una moneda distinta al euro.
- Da la oportunidad a toda persona, sea cual sea su formación o su ámbito social, de construir su propia red profesional gracias a sus propias acciones.
- En un banco de tiempo, entras como persona igual a las demás, sin etiquetas de desempleado o empleado, accedes a la comunidad tal como eres tú con toda tu riqueza.
Indicadores
- Número de usuarios : 5.198 (4.206 activos - 992 inactivos).
- Número de ofertas de conocimientos publicados: 2.575.
- Número de necesidades publicadas: 1.283.
- Número de pedidos (intercambios en marcha): 550.
- Número de intercambios realizados: 60, este es el gran reto del proyecto.
| | Prepárate, banco de tiempo, es una plataforma online peer to peer de intercambio de conocimientos para el desarrollo personal y profesional.
El dinero cada vez escasea más, por ello ha diseñado una plataforma para que las personas colaboren y se ayuden mutuamente para mejorar su empleabilidad o proyectar sus propias ideas de negocio, usando el tiempo como moneda.
Los bancos de tiempo existen en España desde 1998, son muy locales. Hay aproximadamente 400 bancos de tiempo (de 50 a 300 miembros cada uno), la mayoría no tienen una herramienta online. Tienen gran potencial de transformación, pero todavía no son una verdadera alternativa económica, son poco conocidos y de pequeño tamaño.
| Iniciativa de intercambio de conocimientos para el desarrollo personal y profesional. | Prepárate, banco de tiempo, es una plataforma online peer to peer de intercambio de conocimientos para el desarrollo personal y profesional.
El dinero cada vez escasea más, por ello ha diseñado una plataforma para que las personas colaboren y se ayuden mutuamente para mejorar su empleabilidad o proyectar sus propias ideas de negocio, usando el tiempo como moneda.
Los bancos de tiempo existen en España desde 1998, son muy locales. Hay aproximadamente 400 bancos de tiempo (de 50 a 300 miembros cada uno), la mayoría no tienen una herramienta online. Tienen gran potencial de transformación, pero todavía no son una verdadera alternativa económica, son poco conocidos y de pequeño tamaño.
Por otro lado, en septiembre de 2012, desarrolló por primera vez en Barcelona el evento “Prepárate”: jornada de desarrollo profesional y personal para la búsqueda de empleo. El propósito es poner a disposición el conocimiento, en este caso de profesionales de RRHH y Coaching, para ayudar a mejorar la empleabilidad. Proyecto de colaboración y cooperación entre empresas y expertos sensibilizados con el empleo. Seguirá vivo en 2013, en paralelo con el banco de tiempo, con ediciones en Madrid (18 de Noviembre) y Barcelona (26 de Septiembre).
Carácter estratégico de la actuación
- Nace como una nueva iniciativa en el marco de la definición del plan estratégico de la compañía.
- La elección se ajusta a su filosofía: “hacer fácil a todas las personas encontrar el mejor empleo posible”.
- En el contexto de desempleo consideran que el proyecto cumple con el propósito de aumentar la empleabilidad creando una comunidad de ayuda recíproca en el ámbito laboral.
- Objetivo empresarial: convertirse en una empresa innovadora y más social y ser actor de la economía colaborativa, una de las grandes tendencias del siglo XXI. dos vertientes: de adaptación a las plataformas tecnológicas y redes sociales actuales, y de creación de una comunidad propia que conecte a nuestros usuarios.
Aspectos innovadores
- Pasar de lo alternativo a la alternativa, dar fuerza, visibilidad, modernizar la imagen de los bancos de tiempo y conseguir que el uso del banco de tiempo se democratice.
- Según la empresa, uno de los proyectos de bancos de tiempo más ambiciosos y con más envergadura. Ha sido seleccionado para los ouiShareFest awards. | | | Prepárate, banco del tiempo | 1.0 | 14/01/2014 15:36 |  |  | | No | | | | | 66 | Fundación Caser para la Dependencia | | | | Buenas prácticas | Grupo Caser | | Inclusión social | | Sí | 22/01/2014 9:22 | seres | | 22/01/2014 | | 348 candidaturas presentadas en 2012 a los Premios Dependencia y Sociedad. | | Necesidad de unir voluntades y esfuerzos. | | Consecución de un fin compartido por todos: la consolidación del Sistema de Atención a la Dependencia. | Actividades y líneas de trabajo | - Estudio “Ayudas a la Dependencia en España”: Realizado anualmente sobre la percepción de la población de la Ley de Dependencia con 5.000 personas encuestadas. Año a año se puede constatar el interés que va despertando todo lo relacionado con la situación de dependencia, prestaciones, cuidadores, etc.
- Revista “Actas de la Dependencia”: publicación cuatrimestral que aborda en profundidad, desde una perspectiva técnica y científica, y por especialistas en la materia, todos aquellos temas que afectan al sistema de la Dependencia. Tiene una tirada de 1.500 ejemplares anuales, es gratuita y su acceso es posible, en versión digital, por medio de la web de la Fundación.
- Ciclo de conferencias: En esta actividad, de carácter eminentemente divulgativo, han participado destacadas personalidades del mundo de la medicina entre los que podemos destacar a Luis Rojas Marcos, Norman Relkin y Andrew Schwartz.
- Cursos de Atención Sociosanitaria a Personas Dependientes: La formación es otro de los pilares importantes a tener en cuenta en la Dependencia y una necesidad básica. Es fundamental que el personal de atención a este colectivo cuente con los conocimientos precisos para garantizar un servicio eficaz y profesional. Además, contribuye a la inserción laboral de colectivos con dificultades de inserción.
- Jornadas sobre “Autotutela y medidas de protección para personas dependientes”: realizadas en colaboración con la Fundación del Consejo del Notariado, “Aequitas”, está dirigida a asociaciones y entidades. En ellas participan como ponentes jueces, fiscales y notarios que informan a los asistentes de los distintos instrumentos jurídicos de protección que existen en nuestra legislación y que amparan a niños, discapacitados y mayores. Los escenarios de estos encuentros han sido Cantabria, Galicia y Castilla y León.
- Jornadas Internacionales: en ellas participan expertos de diferentes disciplinas relacionadas con el cuidado y atención a la dependencia, nacionales e internacionales. Las celebradas hasta ahora, “Innovaciones para Vivir en Casa Bien” e “Innovaciones en Residencias”, han contado con la asistencia de numerosos alumnos y han constituido un foro importante para el intercambio de experiencias y conocimientos.
- Diálogos para la Dependencia: reunión anual, a puerta cerrada, de representantes de las distintas administraciones y entidades relacionadas con la dependencia orientada a la búsqueda de soluciones y alternativas innovadoras. Han estado dedicadas a la financiación, la coordinación socio-sanitaria y el horizonte de la dependencia.
- Web “Normativa de la Dependencia”: contiene toda la normativa disponible sobre el desarrollo de la Ley de la Dependencia, tanto a nivel estatal como autonómico, con una actualización diaria de contenidos. A 31/12/13 recogía más de 800 normas diferentes aparecidas desde la entrada en vigor de la ley el 01/01/07. Tiene una media de 18.000 visitas/año.
- Web de la Fundación Caser para la Dependencia: información puntual sobre las distintas actividades realizadas por la fundación y las novedades del mundo de la dependencia. Cuenta con un apartado dedicado a la orientación sobre los servicios existentes para las personas dependientes en las distintas Comunidades Autónomas, así como todo lo relativo a la tramitación de la situación de dependencia. En el último año se han recibido 31.000 visitas.
Más información en: http://www.fundacioncaser.es/ | | La Fundación Caser para la Dependencia, constituida en marzo de 2009, ha sido impulsada por Caser junto con personalidades representativas de diferentes ámbitos de la sociedad. Ha nacido como foro de debate y análisis de todos aquellos temas relacionados con la Dependencia, problema que afecta a un importante segmento de la población: a 31 de diciembre de 2013 el número de personas evaluadas y catalogadas como dependientes por el SAAD (Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia) ascendía a 1.530.190.
Con esta iniciativa, Caser está colaborando con las administraciones, instituciones y sociedad en general en la consolidación del sistema de atención a la dependencia, con iniciativas innovadoras y realistas.
Asimismo, y a nivel empresarial, se ha convertido en una herramienta más de estrategia en el ámbito de la RSC que revierte favorablemente en la reputación de Caser.
| Iniciativas innovadoras y realistas para la atención de personas dependientes. | La Fundación Caser para la Dependencia, constituida en marzo de 2009, ha sido impulsada por Caser junto con personalidades representativas de diferentes ámbitos de la sociedad. Ha nacido como foro de debate y análisis de todos aquellos temas relacionados con la Dependencia, problema que afecta a un importante segmento de la población: a 31 de diciembre de 2013 el número de personas evaluadas y catalogadas como dependientes por el SAAD (Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia) ascendía a 1.530.190.
Tres fueron los factores que han llevado a Caser a constituir su Fundación:
1. El gran desconocimiento de la sociedad civil en esta materia: según datos de la encuesta de la Fundación Caser, realizada con motivo de la puesta en marcha de la Ley de Atención a la Dependencia, el 78% de la población desconocía en qué consisten las ayudas que contempla esta ley pero sí manifestaba su preocupación por la posibilidad de ser un dependiente en un futuro.
2. La necesidad de unir voluntades y esfuerzos entre los principales protagonistas de la dependencia en España.
3. La política de Responsabilidad Social Corporativa como consecuencia del papel que juega el grupo Caser en este campo en sus dos vertientes:
- La de prestador de servicios a través de su filial Caser Residencial.
- La de financiador de la dependencia con seguros que complementan las ayudas del SAAD.
Con esta iniciativa, Caser está colaborando con las administraciones, instituciones y sociedad en general en la consolidación del sistema de atención a la dependencia, con iniciativas innovadoras y realistas.
Asimismo, y a nivel empresarial, se ha convertido en una herramienta más de estrategia en el ámbito de la RSC que revierte favorablemente en la reputación de Caser.
Principales acciones que desarrolla la Fundación
Sus actividades están orientadas a mejorar la vida de las personas dependientes y sus familias, mediante la realización de diversas actividades, tanto de estudio e investigación, como de divulgación y sensibilización.
Para ello cuenta con la colaboración de entidades y personas representativas en el ámbito de la dependencia, canalizando y aunando voluntades para la consecución de un fin compartido por todos: la consolidación del Sistema de Atención a la Dependencia que, aunque nacido en 2007, necesita aún buscar soluciones a situaciones puntuales que han ido apareciendo en el día a día en su desarrollo y aplicación.
Entre las principales actuaciones llevadas a cabo hasta la fecha, podemos destacar, entre otras, las siguientes:
- Premios Dependencia y Sociedad: Están destinados a premiar las actuaciones de personas e instituciones que hayan destacado en el ámbito de la dependencia. Se convocan anualmente en sus tres modalidades: Excelencia, I+D y Comunicación. En su IV edición (2012) se presentaron 348 candidaturas. | | | Fundación Caser para la Dependencia | 1.0 | 22/01/2014 15:53 |  |  | | No | | | | | 67 | La confianza con los grupos de interés | | | | Ensenanzas | José Antonio Lavado | | Grupos de Interés | | Sí | 03/02/2014 9:34 | seres | | 03/02/2014 | | La clave está en la práctica de un diálogo de alta calidad. | | ¿dónde está la clave para conseguir ganarnos la confianza en los sucesivos “actos relacionales”?. | | Las organizaciones que gestionan la confianza y practican el diálogo con los grupos de interés cuentan con un recurso adicional difícil de imitar y con poder para marcar la diferencia. | La clave para conseguir ganarnos la confianza | La práctica de un diálogo estructurado, sistemático, ordenado y periódico con los grupos de interés permite a la organización obtener una percepción más real de su entorno, retroalimentar con mayor precisión las estrategias de negocio, optimizar los procesos de las diferentes áreas funcionales, identificar y desarrollar las competencias relacionales –conocimientos, habilidades y actitudes- del equipo humano, orientarse a la innovación permanente de los productos y servicios que ofrecen a la sociedad y, en definitiva, ser más eficaces anticipando a través del diálogo posibles amenazas y oportunidades de futuro.
El mix relacional
Llegados a este punto, las organizaciones cuentan con numerosas herramientas para relacionarse que es necesario combinar adecuadamente en función del diagnóstico relacional existente con cada grupo de interés. A esta combinación le llamamos el “mix relacional”.
A la hora de planificar el “mix relacional” más conveniente hay que diferenciar como mínimo tres niveles de relación y establecer el peso relativo para cada uno de ellos:
- Unidireccional de primer nivel. Es el nivel básico de diálogo entendido como información unidireccional, donde la empresa informa sobre sus actividades y políticas –informes, boletines, publicidad, etc.- Es solo diálogo en la medida que los grupos de interés pueden responder realizando preguntas y formulando aclaraciones.
- Unidireccional de segundo nivel. Es el diálogo entendido como consulta, accediendo directamente a las opiniones de los interlocutores a través de encuestas, registros de quejas y reclamaciones, servicios de atención telefónica, etc. En este caso, se da una cierta bidireccionalidad condicionada al propio planteamiento de reciprocidad limitada.
- Bidireccional. Por último, nos encontramos con el tipo de diálogo entendido como una oportunidad de crecimiento e innovación. Más allá de una comunicación corporativa tradicional, esencialmente discursiva y unidireccional, en este caso la empresa desarrolla mecanismos para facilitar espacios de reflexión cara a cara, ordenados, estructurados y periódicos, donde las expectativas de los grupos de interés, tras ser identificadas, retroalimentan la toma de decisiones de cada nuevo ciclo de gestión. En la práctica, actualmente podemos aprovechar por ejemplo la oportunidad que nos brinda la nueva versión G4 de la Guía GRI, para perder el miedo al diálogo y comprobar las grandes ventajas que éste aporta, utilizando herramientas presenciales y online para preguntar directamente a los grupos de interés [who to?] cuáles son sus necesidades y expectativas [what matters?], cuál es el orden de prioridades que establecen [How much?] y cómo valoran la respuesta que como organización estamos dando a las mismas [how to manage it?].
La confianza se van construyendo así, a lo largo del tiempo, a través de la interacción directa del día a día y a partir de espacios de diálogo presencial directo, como pueden ser la reuniones focales, las entrevistas individuales o la aplicación de técnicas, herramientas y modelos de diálogo existentes actualmente en el mercado.
En definitiva, las organizaciones que gestionan la confianza y practican el diálogo con los grupos de interés cuentan con un recurso adicional difícil de imitar y con poder para marcar la diferencia ante un mercado cada vez más competitivo y una sociedad éticamente más exigente.
Contenido relacionado:
- Consulta el informe "2014 Edelman Trust Barometer. Resultados para España"
- Nuevo informe sobre "Network Approach and Stakeholder Management"
José Antonio Lavado
Socio-Director de Bidea Consultores
Twitter: @JoseLavado
www.bideaconsultores.com
| | Son pocos los que discuten hoy en día la importancia de la confianza entendida como un activo relacional decisivo y como una ventaja competitiva que resulta difícil de imitar. Todo intercambio y toda relación de calidad cuenta con un recurso básico como es la confianza.
Y lo cierto es que cada vez más empresas, profesionales, instituciones y organizaciones sociales están comprobando las ventajas de invertir esfuerzos, dedicación y recursos en mejorar la calidad de sus relaciones y en fortalecer la confianza con sus diferentes interlocutores, stakeholders o grupos de interés.
| Gestión de la confianza y del diálogo con los grupos de interés en las organizaciones. | Una ventaja competitiva difícil de imitar
Son pocos los que discuten hoy en día la importancia de la confianza entendida como un activo relacional decisivo y como una ventaja competitiva que resulta difícil de imitar. Todo intercambio y toda relación de calidad cuenta con un recurso básico como es la confianza.
Y lo cierto es que cada vez más empresas, profesionales, instituciones y organizaciones sociales están comprobando las ventajas de invertir esfuerzos, dedicación y recursos en mejorar la calidad de sus relaciones y en fortalecer la confianza con sus diferentes interlocutores, stakeholders o grupos de interés.
Desde que en 1984 Edward Freeman popularizó el concepto de Stakeholder ha ido creciendo la importancia del debate sobre el papel que la empresa y las organizaciones en general deben jugar en la sociedad.
"Las consecuencias de una pérdida de confianza, o simplemente de disponer de un nivel de confianza inferior a los competidores, pueden tener repercusiones directas negativas en la buena marcha de la organización; puede descender la fidelidad de los clientes, el compromiso de los empleados, la complicidad de los socios, la calidad de los proveedores o la disponibilidad de recursos económicos de los inversores.
Así, con la confianza de los interlocutores mermada crecen los riesgos de mercado – de capital, de empleo, de producto- y los asociados a la reputación, competitividad y resultados de la organización. Por el contrario, la consecución de altas cotas de confianza y de calidad en las relaciones es lo que puede marcar realmente la diferencia..."
La confianza hay que ganársela
Pero la confianza hay que ganársela y esto se produce en el propio hecho relacional, en la interacción directa con las personas y grupos que mantienen intereses legítimos en “nosotros”.
La sucesión de todas las situaciones en las que interactuamos con “otros” son “momentos de la verdad”, donde podemos conseguir fortalecer la confianza y, por lo tanto, construir paulatinamente un actitud que va transformando la relación y reforzando el vínculo racional y emocional entre la organización y los grupos de interés.
Entonces, ¿dónde está la clave para conseguir ganarnos la confianza en los sucesivos “actos relacionales”?
La clave está en la práctica del diálogo
La clave está en la práctica de un diálogo de alta calidad, caracterizado por la transparencia, la búsqueda de mutuo beneficio y la existencia de un proceso estructurado de reciprocidad, donde se persigue fortalecer mutuamente la relación. Es este diálogo bien entendido el que dispone de una extraordinaria capacidad transformadora y generadora de confianza y donde el peso del proceso tiene tanta importancia, o más, que el propio resultado. Practicar un diálogo de calidad puede ser un hecho diferencial si se fundamenta, entre otros, en los siguientes pilares:
- Existe la voluntad común y explícita de actuar con transparencia.
- Se persigue el entendimiento y la cooperación y el entendimiento mutuo a través de la palabra [dia-logos].
- Se basa en la inclusión de todas las partes, en el reconocimiento recíproco entre ellas y en la ausencia de coacciones.
- Se establece como un proceso estructurado de compromiso mutuo y reciprocidad.
- El diálogo se orienta a la acción, es decir, a la introducción de mejoras para dar satisfacción de manera equilibrada a los diferentes intereses legítimos en juego, a través de la búsqueda de acuerdos y consensos.
La confianza, un recurso que se puede gestionar
Si
la confianza es un activo valioso y difícil de imitar y el diálogo con
los grupos de interés un proceso esencial en la generación de la misma,
resulta razonable incorporarlo en el proceso de toma de decisiones y en
las diferentes fases del ciclo de gestión.
| | | La confianza con los grupos de interés | 1.0 | 27/05/2014 12:23 |  |  | | No | | | | | 68 | Plan Adapta y 24 horas Ford | | | | Buenas prácticas | Ford España | | Inclusión social; Discapacidad; ONG y Comunidades Locales | | Sí | 11/02/2014 9:50 | seres | | 11/02/2014 | | Modificaciones en los vehículos que permiten cubrir las necesidades del 80% de las personas con discapacidad autorizadas a conducir. | | En sus 10 años de historia, las 24 Horas Ford han recaudado 1.154.900€ para más de 107 proyectos solidarios. | | Ford España, fiel a su cultura corporativa, ha recorrido un largo camino para hacer de su compromiso social una característica “de serie” de todas sus acciones. | ¿Cómo apuesta Ford por su compromiso social? |
- Una mejora en las condiciones económicas y de financiación con ayudas directas.
- Un programa
específico de extensión de coberturas denominado Ford Protect Adapta que
ofrece unas coberturas personales muy especiales.
- Los vehículos de la caravana del Plan Adapta cuentan con distintas modificaciones que permiten cubrir las necesidades del 80% de las personas con discapacidad autorizadas a conducir.
- Gracias al uso de la tecnología, los vehículos del Plan Adapta disponen de sistemas de ayuda extra para los conductores.
Las 24 horas Ford
Las 24 Horas Ford surgieron en 2002 como una singular manera de unir el mundo del motor y la solidaridad. Se integraron en el Plan de Acción Social de la compañía, contando con el asesoramiento y el aval de la Fundación SERES.
Durante la celebración de esta carrera solidaria de resistencia y consumo, personajes públicos, periodistas, representantes de las ONG implicadas, patrocinadores y empleados de Ford, aúnan sus esfuerzos en favor de los colectivos menos favorecidos de nuestra sociedad. Un evento donde se unen dos elementos fundamentales del ADN Ford: la Responsabilidad Social Corporativa y la competición.
Sus líneas de actuación:
- En sus 10 años de historia, las 24 Horas Ford han recaudado 1.154.900€ para más de 107 proyectos solidarios, atendiendo a 120.000 personas en todo el mundo.
- A lo largo de estas 10 ediciones, más de 120 embajadores solidarios han puesto su granito de arena de manera completamente altruista.
- La involucración y colaboración en el evento de las empresas patrocinadoras, ha permitido multiplicar por 10 la dotación económica destinada a las ONG y ha logrado que las 24 Horas se consoliden como uno de los eventos de referencia dentro del ámbito deportivo y solidario nacional.
- Las marcas que se han sumado a la iniciativa patrocinando un equipo y asociando su nombre a una ONG han sido, entre otras: El País, BP, Km 77, ABC, AS, Autofácil, Atres Advertising, Autobild, Continental, Car Magazine, El Mundo, La Razón, Mediaset o Top Auto, gracias a las cuales Ford España puede, en estos tiempos tan complicados, mantener la dotación económica de los premios para seguir ayudando a los que más lo necesitan.
- En 2013, casi medio centenar de ONGs se presentaron y las diez finalmente elegidas se repartieron un total de 144.000€ en premios.
| | La Responsabilidad Social es uno de los pilares de Ford Motor Company desde que se creó la compañía hace más de 100 años. Devolver a la sociedad lo que ella nos aporta fue una de las máximas de su fundador Henry Ford. Por esta razón, en todos los países donde Ford fabrica o comercializa sus productos se trabaja en la adaptación de los puestos de trabajo para personas con discapacidad, la organización de encuentros de voluntariado y la puesta en marcha de programas concretos, como son las 24 Horas Ford y el Plan Adapta, que tienen como objetivo ayudar a los sectores más desfavorecidos.
El Plan Adapta es un programa dirigido a mejorar el acceso a la movilidad de las personas con discapacidad a través de la adaptación de los vehículos y de la utilización de las novedosas tecnologías que ofrecen los vehículos Ford.
Las 24 Horas Ford surgieron en 2002 como una singular manera de unir el mundo del motor y la solidaridad.
| En qué consisten algunos de sus programas para ayudar a los sectores más desfavorecidos. | La Responsabilidad Social es uno de los pilares de Ford Motor Company desde que se creó la compañía hace más de 100 años. Devolver a la sociedad lo que ella nos aporta fue una de las máximas de su fundador Henry Ford. Por esta razón, en todos los países donde Ford fabrica o comercializa sus productos se trabaja en la adaptación de los puestos de trabajo para personas con discapacidad, la organización de encuentros de voluntariado y la puesta en marcha de programas concretos, como son las 24 Horas Ford y el Plan Adapta, que tienen como objetivo ayudar a los sectores más desfavorecidos.
Ford España, fiel a su cultura corporativa, ha recorrido un largo camino para hacer de su compromiso social una característica “de serie” de todas sus acciones. Consciente de que en la actualidad el papel de las empresas ha traspasado la esfera privada, apuesta por la solidaridad en todos los colectivos más desfavorecidos de la sociedad.
Pero las actuaciones de este compromiso no son fruto del azar, son el resultado de un diálogo fluido con sus grupos de interés. Diálogo que se articula bajo diferentes fórmulas, en función del grupo de interés con el que se interactúa: paneles de expertos (accesibilidad y discapacidad), encuestas (clientes), entrevistas (concesionarios),…
A continuación se detallan dos de estas actuaciones:
- Plan Adapta: Resultado del diálogo con clientes y colectivos de personas con discapacidad. Ofrece respuesta a la demanda de social de facilitar la accesibilidad a los automóviles y a la estrategia de venta de la compañía.
- 24 horas Ford: Resultado del diálogo con entidades sociales y agentes del mercado. Facilita la financiación de proyectos sociales a la vez que promociona nuevos modelos de vehículo.
Plan Adapta
Ford España y la Fundación ONCE firmaron su primer convenio en 1999 para la creación de empleo para personas con discapacidad. Ahora han abierto una nueva vía de actuación trabajando de forma conjunta por el acceso a la movilidad de todas las personas, aprovechando las tecnologías disponibles y las múltiples posibilidades de adaptación que ofrecen los vehículos Ford. Para ello, Ford, la Red de Concesionarios de Ford y la Fundación ONCE han puesto en marcha el Plan Adapta.
El Plan Adapta es un programa dirigido a mejorar el acceso a la movilidad de las personas con discapacidad a través de la adaptación de los vehículos y de la utilización de las novedosas tecnologías que ofrecen los vehículos Ford.
Sus líneas de actuación:
- Una gama de vehículos adaptados que el cliente puede probar y unas tecnologías tan avanzadas que permiten adaptarse a las necesidades concretas de cada persona con discapacidad.
- Personal especializado en la concesión con la formación necesaria para poder ofrecer el mejor servicio posible a las personas con discapacidad.
| | | Plan Adapta y 24 horas Ford | 1.0 | 27/05/2014 10:52 |  |  | | No | | | | | 69 | Los empleados, centro y motor de la RSC en Marsh | | | | Buenas prácticas | Marsh | | Grupos de Interés; Empleados; RSC | | Sí | 05/03/2014 9:34 | seres | | 25/02/2014 | | Involucrando a más del 50% de la plantilla en sus actividades de voluntariado. | | La AVM ha alcanzado ya la meta del 33% de empleados como socios. | | "Todo un árbol que germina gracias a nuestro principal activo: nuestros empleados". | Una de las claves de la RSC en Marsh | De esta forma, cada empleado que lo desee puede comunicar a la AVM con qué ONGs y proyectos desean trabajar, en función de sus experiencias vitales y de sus preocupaciones sociales, y la AVM contacta, valora y coordina estas actividades haciéndolas extensivas a toda la plantilla.
Así no es extraño colaborar, por ejemplo, con una ONG descubierta por uno de nuestros empleados durante la enfermedad de su hijo. Con esta filosofía, logramos uno de nuestros grandes retos: que los empleados vivan la Asociación de Voluntarios como propia, planteando directamente las acciones en las que más les motiva participar.
Se trata éste de un modelo de escucha activa que hemos ido perfeccionando con el tiempo. Desde su constitución en 2008 como Asociación sin Ánimo de Lucro hasta el momento actual, en el que nos encontramos en el proceso de obtención de la declaración de “Entidad de Utilidad Pública”, la Asociación de Voluntarios de Marsh ha ido reforzando sus canales de comunicación, comprendiendo en mayor medida los deseos de nuestros empleados y virando su campo de actuación del crowfounding participativo puro a las actividades mixtas de voluntariado activo.
Gracias a esta transparente dinámica, al gran trabajo que realizan los voluntarios y a la horizontalidad con la que se trabaja en la Asociación, la AVM ha alcanzado ya la meta del 33% de empleados como socios, logrando involucrar a más del 50% de la plantilla en sus actividades, sean socios o no.
La conexión y transmisión de valores que nos permiten estas cifras alientan nuestra actividad e inspiran nuevas acciones de escucha interna, como la reciente la constitución de la primera Red de Mujeres de Marsh España, impulsada desde el ámbito de la Diversidad. Todo un árbol que germina gracias a nuestro principal activo: nuestros empleados.
Contenido relacionado:
- Enseñanza sobre: "La confianza con los grupos de interés"
- Post de Leroy Merlin
- Post de Unilever
- Otra best practice relacionada con el diálogo con grupos de interés "Plan Adapta y 24 horas Ford"
| | Pocas veces un grupo de interés ha ayudado a difundir de manera tan intensa la RSC en una empresa como la Asociación de Voluntarios en Marsh España. Entendida como una rara avis dentro de nuestra organización -presente en más de 100 países y con políticas compactas y homogéneas para sus 26.000 empleados-, la Asociación de Voluntarios de Marsh España fue una apuesta atrevida, nacida por y para los empleados españoles, cuyo fin era canalizar la acción solidaria de todos los integrantes de la compañía.
No sorprende que una firma que ha permanecido líder durante 140 años en el sector de los servicios profesionales tenga a sus empleados en el centro de la estrategia; la gestión del talento ha sido siempre una de las claves de la RSC de Marsh. Esta filosofía, unida a las políticas de buen gobierno, relación con proveedores, gobiernos, mercados aseguradores, accionistas y clientes constituye el ADN de nuestra cultura corporativa, en cualquiera de las geografías en las que está presente nuestra firma. | Cómo Marsh creó la Asociación de Voluntarios gestionada por sus propios empleados. | Pocas veces un grupo de interés ha ayudado a difundir de manera tan intensa la RSC en una empresa como la Asociación de Voluntarios en Marsh España. Entendida como una rara avis dentro de nuestra organización -presente en más de 100 países y con políticas compactas y homogéneas para sus 26.000 empleados-, la Asociación de Voluntarios de Marsh España fue una apuesta atrevida, nacida por y para los empleados españoles, cuyo fin era canalizar la acción solidaria de todos los integrantes de la compañía.
No sorprende que una firma que ha permanecido líder durante 140 años en el sector de los servicios profesionales tenga a sus empleados en el centro de la estrategia; la gestión del talento ha sido siempre una de las claves de la RSC de Marsh. Esta filosofía, unida a las políticas de buen gobierno, relación con proveedores, gobiernos, mercados aseguradores, accionistas y clientes constituye el ADN de nuestra cultura corporativa, en cualquiera de las geografías en las que está presente nuestra firma.
Lo que sin lugar a dudas sorprende es la potencia con la que esta iniciativa desarrollada a nivel local ha ido convirtiéndose en una de las señas de identidad más significativas de Marsh España y cómo convive hoy de forma armónica con las estrategias corporativas internacionales que la firma impulsa en el ámbito de la RSC.
Cuando en 2008 un grupo de empleados propuso internamente crear una Asociación de Voluntarios horizontal, jurídicamente independiente y gestionada por los propios empleados, pocos imaginábamos que se convertiría en uno de los mejores vehículos para transmitir los valores de nuestra organización, motivar a nuestros empleados y dialogar con ellos de forma fluida respecto a sus intereses y preocupaciones sociales.
El esquema era sencillo: la organización arropa las actividades de la AVM, proporcionándole los medios necesarios para desarrollar su actividad (logística, tiempo, empleo de canales corporativos, apoyo de las áreas de RRHH y Comunicación) y la Asociación promueve sus actividades solidarias basándose en la escucha activa a los empleados. | | | Los empleados, centro y motor de la RSC en Marsh | 1.0 | 27/05/2014 11:42 |  |  | | No | | | | | 70 | Panel de expertos de Meliá Hotels International | | | | Buenas prácticas | Meliá Hotels International | | RSC; Grupos de Interés | | Sí | 18/03/2014 16:01 | seres | | 18/03/2014 | | Las normas básicas de gestión del panel y la dinámica, fue diseñada por Meliá. | | Grupo compuesto por no menos de 7 miembros y no más de 14. | | El desarrollo de estos paneles ha supuesto un ejercicio claro de trabajo transversal y colaborativo ya que ha contado con la implicación de más de 160 personas de áreas diferentes. | Diálogo con los grupos de interés | sobre los cuales la Compañía había estructurado sus planteamientos y que transmitieran los puntos de vista y sensibilidades de los diferentes Grupos de Interés. Así, los criterios básicos tenidos en cuenta por Meliá Hotels International para configurar este grupo fueron:
- Amplia experiencia en la materia, tanto de gestión, operativa y/o académica, porque los juicios emitidos serían tenidos en cuenta en el reenfoque de planteamientos actuales y desarrollos futuros.
- Experiencia transversal que aportara visión global, mentalidades abiertas y de escucha activa. El Panel de Expertos debía ser un espacio de debate, no sólo de opinión. Desde la Compañía se tenía muy claro que la generación de debate permitiría enriquecer la aportación de valor del grupo.
- Independencia, dado que el Panel de Expertos de Meliá Hotels International nació como un espacio de diálogo, contraste y debate.
Tipología de Paneles de Expertos
Meliá Hotels International definió dos tipologías de Panel de Expertos. Por un lado, Paneles de RSC & Sostenibilidad, en los que se contrastaba con los panelistas la estrategia de RSC y las iniciativas que la apoyaban. Por otro, Paneles Temáticos sobre materias y dimensiones específicas de la Sostenibilidad, como productos, servicios, tendencias, relación con el mundo académico, alimentación, aspectos sociales como infancia y discapacidad, etc.
Logros y Dificultades
Desde el año 2009, Meliá Hotels International ha celebrado 12 sesiones. De éstas, la mitad se centraron en aspectos estratégicos de la RSC y el resto en otras materias específicas tales como: construcción sostenible, alimentación saludable, infancia y discapacidad.
Estas sesiones han permitido además, a los panelistas, conocer con mayor detalle diferentes aspectos de la propia Compañía, del sector turístico y de la hotelería a haberse realizado presentaciones y exposiciones por parte de los Directivos y equipos de diferentes áreas del negocio. Meliá Hotels International, de esta manera, transmitía un conocimiento del sector hotelero a los miembros del Panel, que permitía mejorar en la identificación de iniciativas de RSC & Sostenibilidad alineadas a las necesidades de los hoteles.
El desarrollo de estos paneles ha supuesto un ejercicio claro de trabajo transversal y colaborativo ya que ha contado con la implicación de más de 160 personas de áreas diferentes, tanto de oficinas corporativas como unidades de negocio. Para el éxito en la celebración de las sesiones ha resultado clave la involucración de la Alta Dirección de la Compañía, que se ha implicado de forma activa con su impulso, apoyo y participación en las sesiones.
Asimismo ha permitido aterrizar el concepto de RSC & Sostenibilidad de Meliá Hotels International a nivel de unidad de negocio, ya que 65 Directores de Hotel han tenido la oportunidad de participar de forma activa, compartiendo espacio de debate con Grupos de Interés externos.
El desarrollo de las sesiones dejó patente la necesidad de buscar el equilibrio constante entre las iniciativas de mayor alcance estratégico y aquellas iniciativas de desarrollo operativo más inmediato. Por otro lado, la complejidad de gestionar una Compañía que está presente en 40 países hace necesario estar en condiciones de adaptar los planteamientos en materia de RSC & Sostenibilidad en cada uno de los destinos, a su idiosincrasia y peculiaridades.
| | El Plan Estratégico de Meliá Hotels International 2008-2010 consideró esencial disponer de un punto de encuentro y diálogo con nuestros Grupos de Interés que nos permitiera contrastar la apuesta de la Compañía en materia de RSC & Sostenibilidad alineada con el negocio.
Desde entonces, Meliá tiene un Panel de Expertos, importante herramienta de gestión para el contraste, la valoración y la aportación constructiva de los planteamientos que, en materia de RSC & Sostenibilidad se están llevando a cabo en la Compañía, más allá de la revisión periódica interna en un plano operativo. | Herramienta de gestión para el contraste, valoración y aportación constructiva de las iniciativas de RSC y sostenibilidad. | El Plan Estratégico de Meliá Hotels International 2008-2010 consideró esencial disponer de un punto de encuentro y diálogo con nuestros Grupos de Interés que nos permitiera contrastar la apuesta de la Compañía en materia de RSC & Sostenibilidad alineada con el negocio.
Desde entonces, Meliá tiene un Panel de Expertos, importante herramienta de gestión para el contraste, la valoración y la aportación constructiva de los planteamientos que, en materia de RSC & Sostenibilidad se están llevando a cabo en la Compañía, más allá de la revisión periódica interna en un plano operativo.
Retos
Los retos que Meliá Hotels International definió a la hora de estructurar su Panel de Expertos fueron, principalmente:
- Lograr una selección de los miembros que representaran las diferentes sensibilidades y expectativas de los Grupos de Interés de Meliá Hotels International.
- Asegurar un equilibrio entre los diferentes ámbitos y campos que Meliá Hotels International abarca en sus desarrollos estratégicos en RSC & Sostenibilidad, así como el equilibrio entre la experiencia y conocimientos técnicos, científicos y de gestión.
- Crear un clima que contribuyera al desarrollo de las sesiones con el dinamismo adecuado en un espacio real de diálogo, contraste y crítica constructiva.
- Asegurar que cada sesión permitiera contar con resultados concretos, tangibles y de alto valor añadido alineados con la estrategia global de la Compañía desde la perspectiva de la RSC & Sostenibilidad.
Configuración del Grupo y Estructura de Gestión
Meliá Hotels International definió que el grupo debía estar compuesto por no menos de 7 miembros y no más de 14, en aras de asegurar el debate y la puesta en común de reflexiones de calado estratégico sin menoscabar la agilidad y el dinamismo de las sesiones.
Además, Meliá diseñó las normas básicas de gestión del panel y su dinámica entre las que destacan el número de sesiones a celebrar, tipología y exposición de temáticas a tratar en los paneles, objetivos perseguidos en cada sesión, elaboración y envío de la documentación necesaria, turnos de palabra, recogida de información, levantamiento de acta, etc.
Funciones de los Panelistas
Se definieron las funciones de todos los participantes, ya fueran miembros del grupo o miembros de Meliá Hotels International. Desde el punto de vista de los panelistas, lo que Meliá Hotels International esperaba de los expertos era:
- Que tuvieran el conocimiento para realizar una evaluación crítica constructiva de los planteamientos expuestos por la Compañía.
- Que aportaran su experiencia, visión y juicio experto en temáticas técnicas o específicas vinculadas a aspectos en materia de RSC & Sostenibilidad.
- Que estuvieran habilitados para proponer alternativas para la puesta en marcha de iniciativas y proyectos, reenfoque de iniciativas ya en curso, propuesta de retos futuros, etc.
- Que contribuyeran a la evaluación de riesgos reales y potenciales que no hubieran sido considerados y que, a juicio del grupo, fueran merecedores de ser tenidos en cuenta.
Criterios de Selección de Panelistas
Llegados a este punto, la configuración del grupo implicó la selección de expertos independientes y con una alta reputación en los campos y materias | | | Panel de expertos de Meliá Hotels International | 1.0 | 27/05/2014 11:50 |  |  | | No | | | | | 71 | Proyecto Impulso de Banco Popular | | | | Buenas prácticas | Banco Popular | | RSC; Grupos de Interés; Accionistas e Inversores | | Sí | 26/03/2014 14:01 | seres | | 26/03/2014 | | 3 proyectos sociales financiados en 2013. | | 48 candidaturas presentadas. | | Maximizar el valor de un comportamiento responsable centrado en el fomento de la integración sociolaboral de personas con discapacidad, fidelizando a un grupo de interés prioritario como son los Accionistas. | Empleabilidad de personas |
Retorno de capital
- Desarrollo de iniciativas sin ninguna inversión específica asociada, al incluirse las donaciones en el marco de la LISMI.
- Refuerzo del acercamiento a la comunidad local donde Banco Popular mantiene su actividad.
- Visibilidad de la estrategia de RC dentro de la organización, al vincularse su política con la estrategia de negocio del Banco.
Mitigación del riesgo
- Mayor transparencia y eficacia en la asignación de donaciones derivadas de la LISMI al contar con una entidad del tercer sector especializada en la evaluación e implementación de proyectos.
Valor social
Proyectos Impulso supone una oportunidad para que las personas con discapacidad puedan incrementar su autonomía y de esta forma normalizar su vida y su participación en la sociedad a través de su acceso al mercado laboral. Entre los beneficios vinculados con el valor social destacan los siguientes:
- Concentración de los recursos en los candidatos y los proyectos donde la inversión puede tener un mayor retorno.
- Fomento del acceso a la formación ocupacional-laboral e impulso de la empleabilidad de personas de discapacidad.
- Conocimiento de una batería de entidades locales, con alto impacto sobre el terreno en cuanto a la empleabilidad del colectivo de discapacidad.
- Elevado número de beneficiarios directos e indirectos.
Tabla 2. Beneficiarios de Proyectos Impulso – 2013
 (*) Cada beneficiario directo, genera 3 beneficiarios indirectos ya que se considera que la unidad familiar media está formada por 4 personas.
En Banco Popular la actuación en materia de RC se realiza de manera integrada en la estrategia de negocio, relacionándose de forma transversal con la totalidad de la organización.
En ese sentido, Proyectos Impulso ha permitido a Banco Popular maximizar el valor de un comportamiento responsable centrado en el fomento de la integración sociolaboral de personas con discapacidad, fidelizando a un grupo de interés prioritario como son los Accionistas y sin inversión adicional alguna puesto que las partidas asignadas a Proyectos Impulso estaban contempladas en las medidas alternativas previstas para el cumplimiento de la LISMI.
Se considera, por tanto, una actuación en materia de desarrollo social estrechamente vinculada con la estrategia de negocio que puede ser tomada como buena práctica por ser generadora de valor, tanto para la sociedad como para la empresa, así como por influir positivamente en la empleabilidad de un colectivo en riesgo de exclusión como las personas con capacidades diferentes.
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- Post de Vodafone
- Otra best practice relacionada con el diálogo con grupos de interés "Panel de expertos de Meliá Hotels International" | | El proyecto está alineado con la estrategia del banco respecto de sus grupos de interés y se articula como una herramienta de escucha activa. Su utilidad como herramienta se centra en los accionistas del banco ya que, además de atender o dar respuesta a sus inquietudes sociales, sirve a la para tener un elemento de referencia en cuanto al desarrollo de actuaciones de RSE y su alineación con los intereses de este grupo.
Proyectos Impulso es una iniciativa enmarcada en el “Plan Próxima”, cuyo principal objetivo es el reforzamiento de la base de accionistas minoristas a través de la oferta de productos y servicios de carácter financiero y extra-financiero. En relación a la oferta extra-financiera, entre otras, se incluye esta iniciativa que potencia la empleabilidad de personas con discapacidad y la fidelización de los accionistas vía el modelo de negocio responsable de Banco Popular.
En 2013, a través de Proyectos Impulso se financiaron tres proyectos sociales, articulados por entidades del tercer sector, que persiguieran la integración laboral de personas con discapacidad. Cada proyecto debía estar respaldado por un accionista de Banco Popular que acreditara mantener una relación con la entidad promotora del proyecto.
| Iniciativa para reforzar accionistas a través de la oferta de productos financieros y extra - financieros. | El proyecto está alineado con la estrategia del banco respecto de sus grupos de interés y se articula como una herramienta de escucha activa. Su utilidad como herramienta se centra en los accionistas del banco ya que, además de atender o dar respuesta a sus inquietudes sociales, sirve a la para tener un elemento de referencia en cuanto al desarrollo de actuaciones de RSE y su alineación con los intereses de este grupo.
Proyectos Impulso es una iniciativa enmarcada en el “Plan Próxima”, cuyo principal objetivo es el reforzamiento de la base de accionistas minoristas a través de la oferta de productos y servicios de carácter financiero y extra-financiero. En relación a la oferta extra-financiera, entre otras, se incluye esta iniciativa que potencia la empleabilidad de personas con discapacidad y la fidelización de los accionistas vía el modelo de negocio responsable de Banco Popular.
En 2013, a través de Proyectos Impulso se financiaron tres proyectos sociales, articulados por entidades del tercer sector, que persiguieran la integración laboral de personas con discapacidad. Cada proyecto debía estar respaldado por un accionista de Banco Popular que acreditara mantener una relación con la entidad promotora del proyecto.
En la implementación de Proyectos Impulso, se contó con la colaboración con Fundación Konecta como Secretaría Técnica para evaluar los proyectos presentados. Sus recomendaciones y análisis de impacto, junto con la decisión de un jurado independiente, derivaron en la adjudicación de Proyectos Impulso.
Las dotaciones económicas para el desarrollo de Proyectos Impulso se contemplaron dentro de las medidas alternativas que adopta el Banco con respecto a la Ley 13/1982, de 7 de abril, de Integración Social del Minusválido (LISMI), por lo que no supusieron una asignación específica de recursos financieros.
En cuanto a los indicadores de rendimiento, se han tomado en cuenta el número de candidaturas presentadas y la titularidad de las acciones, así como el número de consultas realizadas a la Oficina de Responsabilidad Corporativa (RC) vía correo electrónico y teléfono.
Tabla 1. Indicadores de Proyectos Impulso – 2013 
Valor innovadorEl desarrollo de Proyectos Impulso supuso un carácter innovador en la gestión del Banco en relación a los siguientes ámbitos de actuación:
- Mayor repercusión en términos de empleabilidad, al premiarse entidades sociales de carácter local y con alto impacto al tener sus beneficiarios menor acceso al mercado laboral por encontrarse en zonas con una oferta de trabajo más reducida.
- Vinculación de los accionistas con la política de RC del Banco, que ha permitido la atracción de nuevos accionistas y la fidelización de los existentes. - Profesionalización de los procesos de adjudicación de ayudas, que se tradujo en el lanzamiento de una convocatoria pública que ha favorecido una mayor penetración en el tejido asociativo y en la participación de entidades del tercer sector.
- Creación de sinergias en la gestión de expectativas de los grupos de interés del Banco, al atenderse de manera conjunta las demandas planteadas por los accionistas y el colectivo de personas con discapacidad, aumentando así la percepción de “valor compartido”.
Valor empresarial
Proyectos Impulso ha aportado un valor empresarial a Banco Popular desde tres perspectivas diferentes:
Crecimiento económico y reputacional
- Atracción de nuevos accionistas y fidelización de los actuales.
- Vinculación comercial con nuevas entidades del tercer sector.
- Fortalecimiento de la reputación del Banco frente a accionistas, entidades del tercer sector, colectivo de personas con discapacidad y sociedad en general.
- Presencia en medios de comunicación on-line y off-line especializados en materia de RC.
| | | Proyecto Impulso de Banco Popular | 1.0 | 02/06/2014 11:59 |  |  | | No | | | | | 72 | La importancia de medir la RSC: principales metodologías | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC; Medición de valor | | Sí | 01/04/2014 13:30 | seres | | 16/02/2016 | | La medición se ha convertido en una necesidad en el seno de las empresas. | | Impacto sobre la cuenta de resultados de la RSC. | | Lo fundamental en cualquier caso es implantar una cultura de medición de las acciones de RSC que permitan a la organización una mejora de sus procesos de toma de decisiones, y un incremento del impacto, tanto en la esfera social como en la empresarial. | Medición del impacto | La organización británica Business in the Community ha desarrollado dos herramientas con el objetivo de cuantificar el impacto de las acciones responsables de las organizaciones.
De un lado, encontramos el CR Index, un índice basado en una encuesta online, en el que se agrupa a los participantes en cinco bandas de desempeño según su rendimiento en cuatro dimensiones: estrategia corporativa, integración, gestión y rendimiento e impacto. Su foco de acción reside fundamentalmente en la transparencia al gestionar y comunicar el valor social de las acciones de RSC de las empresas.
Por otra parte, BITC lidera un proyecto con el que se pretende proporcionar un conjunto de herramientas con las que las empresas puedan medir y gestionar su impacto socioeconómico a nivel local: Community Footprint.
Este programa, de momento en fase de piloto, se organiza en cinco fases que permitirán a las empresas valorar la importancia de sus impactos, mejorarlos de acuerdo con las necesidades locales y detectar oportunidades de acción.
rsc2: una visión global del valor económico
Desarrollada en 2011 por la Fundación Seres, basada en el sustainibility compass de McKinsey & Company, rsc2 es una metodología de medición integral del valor económico generado por las acciones de responsabilidad social de las empresas. Se trata de una herramienta de ayuda a la toma de decisiones en RSC –a través del análisis de retorno de la inversión-, así como de una base para las acciones de comunicación, tanto interna como externa, de sus programas de RSC. rsc2 recoge el valor económico generado para la empresa con sus acciones de RSC a través de tres dimensiones: crecimiento, retorno del capital y gestión del riesgo. En crecimiento se incluye la creación de valor a través un incremento de ingresos, con palancas como el acceso a nuevos mercados, la innovación y nuevos productos y el posicionamiento competitivo y social. Bajo retorno del capital, la metodología recoge reducciones de coste a través de la optimización de la cadena de suministro, el aumento de la eficiencia operacional y el desarrollo del capital humano. Por último, rsc2 también ayuda a cuantificar el impacto de la RSC a través de una reducción del riesgo operacional, reputacional y regulatorio.
EADA: el enfoque en capacidades para la medición de impacto social
La metodología de Impacto Social de EADA –Profesora Elisabet Garriga- y la Fundación Seres fue lanzada en 2013 como un modelo que permita a las empresas justificar el impacto social de sus iniciativas, con el objetivo de promover un aumento de las iniciativas de RSC en las empresas e incrementar el impacto de las mismas.
Esta metodología mide el valor social a partir del concepto de capacidades desarrolladas en los beneficiarios como un indicador de bienestar y calidad de vida de los mismos. El modelo de Impacto Social de EADA incluye resultados a corto y largo plazo, basados en la mejora del beneficiario medida como lo que puede ser o hacer.
Conclusión
En definitiva, ante el amplio abanico de posibilidades y opciones disponibles, habrá de ser la organización la que valore cuáles se adaptan mejor a sus necesidades y particularidades, tratando de elegir el mix de herramientas que permita obtener una visión comprensiva del impacto social y empresarial de los programas de RSC de la empresa. La empresa tendrá que valorar su adaptación a la matriz LBG, el foco en reporting de GC Value Driver, la importancia de los outcomes de SROI, las herramientas de BITC, la visión integral de rsc2, o el enfoque en capacidades del Impacto Social de EADA, y actuar en consecuencia, adoptando algunos de estos modelos. En esta tarea, la organización ha de tener presente que todas estas metodologías no son excluyentes, sino que se pueden utilizar varias herramientas en función de los objetivos que se persiguen y la estrategia de la empresa.
Lo fundamental en cualquier caso es implantar una cultura de medición de las acciones de RSC que permitan a la organización una mejora de sus procesos de toma de decisiones, y un incremento del impacto, tanto en la esfera social como en la empresarial.
| | Hoy en día, la medición del impacto de los programas de RSC se ha convertido en una necesidad en el seno de las empresas para analizar la aportación de valor de sus actuaciones sobre sus grupos de interés y promover el control y la mejora continua de los resultados de estos programas. La cuantificación se impone así como un requerimiento tanto para la comunicación no financiera de las actividades de la organización, como para la evaluación y seguimiento de la gestión de su RSC.
Es fundamental, además, que esta medición abarque no sólo el valor social creado sino también el impacto sobre la cuenta de resultados de la RSC. El primero para asegurar que el fin principal de las actuaciones se está cumpliendo y lograr dar mayor rigor y credibilidad a la comunicación externa. El segundo es importante para cuantificar el valor empresarial generado de cara a la integración de la RSC en el core business de la empresa, apoyando la comunicación interna de las iniciativas.
| Hoy en día, la medición del impacto de los programas de RSC se ha convertido en una necesidad en el seno de las empresas para analizar la aportación de valor de sus actuaciones sobre sus grupos de interés y promover el control y la mejora continua de los resultados de estos programas. |
Hoy en día, la medición del impacto de los programas de RSC se ha convertido en una necesidad en el seno de las empresas para analizar la aportación de valor de sus actuaciones sobre sus grupos de interés y promover el control y la mejora continua de los resultados de estos programas. La cuantificación se impone así como un requerimiento tanto para la comunicación no financiera de las actividades de la organización, como para la evaluación y seguimiento de la gestión de su RSC.
Es fundamental, además, que esta medición abarque no sólo el valor social creado sino también el impacto sobre la cuenta de resultados de la RSC. El primero para asegurar que el fin principal de las actuaciones se está cumpliendo y lograr dar mayor rigor y credibilidad a la comunicación externa. El segundo es importante para cuantificar el valor empresarial generado de cara a la integración de la RSC en el core business de la empresa, apoyando la comunicación interna de las iniciativas.
Para el desarrollo de esta labor, las empresas pueden seguir sus propios criterios y normas o aplicar alguna metodología establecida previamente. Mientras que la primera opción proporciona una mayor flexibilidad y adaptabilidad, el uso de indicadores externos ofrece credibilidad, comparabilidad, fiabilidad y consistencia a lo largo del tiempo. Resolver esta disyuntiva lleva, sin embargo, a otra decisión no menos importante: la de definir qué metodologías son las más adecuadas para medir el impacto de la RSC en cada organización. Ante la variedad de indicadores presentes en el mercado, es necesario realizar un análisis comparativo para poder tomar una decisión informada a este respecto. Por ello, a continuación se presenta una visión general de las metodologías más relevantes para la medición de la RSC.
LBG: contribuciones, logros e impactosInstalada en España desde 2007, la metodología de London Benchmarking Group busca lograr una gestión estratégica y efectiva de los programas de compromiso social con el fin de evaluar los impactos conseguidos y lograr una comunicación homogénea y fiable de los mismos. Para ello, ha desarrollado un modelo que distingue tres niveles de medición de las actuaciones. En primer lugar, se clasifican las contribuciones, esto es, los recursos dedicados al compromiso social, según su motivación, la esfera de la contribución y el tipo de aportación. En segundo lugar, se realiza una evaluación de los logros o resultados concretos conseguidos, tanto para la comunidad –de forma directa y a través del efecto multiplicador de las acciones- como para la empresa. Por último, la metodología mide los impactos que la acción realizada ha tenido, en su doble dimensión económica y social. A través de la matriz LBG, que recoge los puntos clave de este modelo, se intentan cuantificar no sólo los logros a corto plazo, sino también los impactos a largo plazo de las iniciativas de compromiso social empresarial. Tiene una importancia especial en el Reino Unido, lo que ha favorecido que empresas con actividad allí lo implanten en todas sus actividades a nivel mundial.
GC Value Driver Model: el foco en el reporting financiero a inversores
Desarrollado por el Pacto Mundial en 2013, el modelo Value Driver tiene como objetivo principal la comunicación del valor económico de estrategias empresariales sostenibles a los inversores y analistas con interés en la organización, buscando la traslación de los resultados a los indicadores financieros de la organización. La metodología distingue tres dimensiones como mecanismos de generación de valor: crecimiento, productividad y gestión del riesgo. Bajo crecimiento se agrupan las vías de creación de valor a través de un incremento de ingresos (nuevos mercados y geografías, aumento de cuota de mercado, innovación en productos y servicios, y estrategia de largo plazo). En cuanto a productividad, esta metodología mide las reducciones de coste logradas a través de una mayor eficiencia operacional y una gestión más eficiente del capital humano de la organización.
El modelo recoge por último la gestión del riesgo –operacional, regulatorio, reputacional, de cadena de suministro, de adaptabilidad- como una fuente de creación de valor a través de estrategias de RSC.
Social Return on Investment: valoración de “outcomes”
El método SROI surgió en 1997 de la mano del Roberts Enterprise Development Fund. Se trata de un enfoque para entender y gestionar el impacto de la actividad empresarial, un marco de contabilización de valor con un énfasis en la dimensión social del impacto. Su objetivo es comprender el valor social, ambiental y económico generado por una actividad u organización, y maximizar el valor positivo a la vez que se controla el impacto negativo. El SROI busca cuantificar el valor creado y destruido por las actividades de las empresas cuando éste no tiene una traslación directa a términos monetarios, facilitando de esta forma una visión integral, aunque esto implica cierta variabilidad en su aplicación. Para ello, sigue una metodología basada en varias fases: establecer e identificar a los grupos de interés clave, mapear los resultados –“outcomes”-, concretar y valorar éstos, establecer el impacto, calcular el SROI y usar y comunicar los resultados.
Business in the Community: CR Index y Community Footprint
| | | La importancia de medir la RSC: principales metodologías | 1.0 | 03/05/2018 13:17 |  |  | | No | | | | | 73 | El compromiso con la transparencia y el buen gobierno | | | | Ensenanzas | Coordinadora de ONG para el Desarrollo-España | | RSC; Reputación; Buen gobierno; Grupos de Interés | | Sí | 04/04/2014 9:35 | seres | | 31/03/2014 | | Herramienta formada por 71 indicadores. | | La confianza está íntimamente ligada a la información. | | Uno de los grandes valores añadidos de esta Herramienta es que va incluso más allá de lo establecido por la legislación aplicable a las ONGD. | La generación de confianza | Los indicadores de buen gobierno miden si la forma en la que se dirige la organización define bien las responsabilidades de las personas, promueve la mejora continua y cuenta con mecanismos de planificación adecuados. Y si además, la organización cuenta con herramientas de control y rendición de cuentas que aseguren un funcionamiento eficaz, eficiente y éticamente correcto.
La Herramienta garantiza la objetividad e independencia en la verificación del cumplimiento de los indicadores a través de la figura de una firma auditora de cuentas externa. Una vez que esa firma auditora emite el informe final, la ONGD recibe el sello “ONGD evaluada” y los resultados son publicados en la web de la Coordinadora.
Compromiso con la generación de confianza
La Herramienta es la apuesta firme de las ONGD de la Coordinadora por comprometerse públicamente con la Transparencia y el Buen Gobierno, pilares básicos en los que se sustenta la confianza de las personas y entidades que apoyan y participan en su labor.
Uno de esos auditores que aplicaron la Herramienta, Javier Marco, defiende la necesidad de fortalecer la confianza con propuestas como la de la Coordinadora. En su artículo “El compromiso de las ONGD con la transparencia y el buen gobierno”, explica que “la confianza es el activo inmaterial que más influye en el devenir económico y social de una organización y que afecta también al desarrollo de un país. Este valor se ha ido perdiendo a lo largo de los años pasados siendo necesario que se recupere de forma que se pueda tener la tranquilidad necesaria para el correcto progreso económico y social, aspecto básico para un desarrollo adecuado”.
La Herramienta se puso en práctica en 2013 y hasta la fecha ya son más de 70 las organizaciones que se han sumado a esta iniciativa, pionera en Europa, y disponen del sello “ONGD evaluada”.
Toda la información relativa a la Herramienta y a las ONGD evaluadas está disponible en la web específica; de manera que las entidades y personas interesadas en colaborar con una ONGD pueden consultar fácilmente la información y ponerse en contacto con ellas para ampliar la información que estimen oportuna.
Si deseas más información, clica aquí.
Coordinadora de ONG para el Desarrollo-España
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- Consulta el informe "Measuring The Business Value Of Stakeholder Relationships"
- Nuevo informe sobre "Diálogo con los grupos de interés: conclusiones de la mesa de trabajo"
| | Las ONG somos organizaciones de la sociedad civil cuya legitimidad reside en la ciudadanía; sin ella, nuestra existencia no sería posible.
Conseguir este apoyo no depende tan sólo de nuestra forma de trabajo, sino que muy frecuentemente depende de cómo rendimos cuentas; es decir, cómo comunicamos externamente cuáles son nuestros objetivos, cómo nos organizamos, cómo funcionamos… y cómo explicamos estas cuestiones de una forma cercana y comprensible para el público en general.
Por eso, siendo conscientes de que la confianza está íntimamente ligada a la información, la comunicación y la transparencia en el día a día de las ONGD, desde su nacimiento en 1986, la Coordinadora ha impulsado buenas prácticas de rendición de cuentas. Entre ellas destaca el Informe Anual de la Coordinadora sobre las ONGD, Código de Conducta de las ONGD de la Coordinadora (al que están suscritas todas las ONGD socias) y la Herramienta de Transparencia y Buen Gobierno, cuyo proceso de trabajo arrancó en 2006 y, tras mucho trabajo conjunto, vió la luz en 2009.
| ¿Cómo afecta la transparencia al diálogo con los grupos de interés?. ¿Cómo alcanzar el compromiso?. | Nuestro trabajo no tiene sentido sin las personas que lo respaldan. Las ONG somos organizaciones de la sociedad civil cuya legitimidad reside en la ciudadanía; sin ella, nuestra existencia no sería posible. En la medida que contamos con ese respaldo, las personas confían en nuestro trabajo, se apropian de nuestras propuestas, las defienden e incluso contribuyen a las causas que defendemos.
Conseguir este apoyo no depende tan sólo de nuestra forma de trabajo, sino que muy frecuentemente depende de cómo rendimos cuentas; es decir, cómo comunicamos externamente cuáles son nuestros objetivos, cómo nos organizamos, cómo funcionamos… y cómo explicamos estas cuestiones de una forma cercana y comprensible para el público en general.
Por eso, siendo conscientes de que la confianza está íntimamente ligada a la información, la comunicación y la transparencia en el día a día de las ONGD, desde su nacimiento en 1986, la Coordinadora ha impulsado buenas prácticas de rendición de cuentas. Entre ellas destaca el Informe Anual de la Coordinadora sobre las ONGD −que año a año muestra información muy detallada sobre el funcionamiento y la actividad de todas las ONGD socias− y el Código de Conducta de las ONGD de la Coordinadora −al que están suscritas todas las ONGD socias; ambas tienen a sus espaldas años de trabajo conjunto en pro de la transparencia.
El último paso en este sentido es la Herramienta de Transparencia y Buen Gobierno, cuyo proceso de trabajo arrancó en 2006 y, tras mucho trabajo conjunto, vio la luz en 2009. Esta Herramienta, formada por 71 indicadores, permite realizar una evaluación objetiva, promover la mejora constante y facilitar la información a las personas que quieran saber más sobre nuestras organizaciones.
Uno de los grandes valores añadidos de esta Herramienta es que va incluso más allá de lo establecido por la legislación aplicable a las ONGD. Además, con ella apostamos por mostrar a la gente que nos apoya, a nuestros stakeholder, a las empresas socialmente responsables y al conjunto de la sociedad cómo funcionamos, cuáles son las causas por las que trabajamos, cómo nos financiamos, de qué manera tomamos decisiones, etc. Esta apuesta surge con el espíritu de acercarnos a la sociedad, de abrirnos a la crítica constructiva y a la mejora constante, favoreciendo la confianza y la participación ciudadana.
En qué consisten los indicadores de la Herramienta
La Herramienta cuenta con indicadores de transparencia e indicadores de buen gobierno. Los primeros miden si la organización, además de publica abiertamente sus cuentas, muestra cómo funciona, cómo se lleva a cabo su trabajo, cuáles son los procesos internos, sus decisiones, los resultados obtenidos. Una información que debe ser difundida abiertamente y con la caridad suficiente como para que cualquier persona que tenga interés en ella pueda conocerla fácilmente.
| | | El compromiso con la transparencia y el buen gobierno | 1.0 | 27/05/2014 12:15 |  |  | | No | | | | | 74 | La medición del impacto social en Citi | | | | Buenas prácticas | Citi | | RSC; Medición de valor | | Sí | 14/04/2014 10:52 | seres | | 14/04/2014 | | Su RSE se centra principalmente en Educación y Empleabilidad. | | La medición del impacto social exige estar muy en el terreno social y tener muy claro los objetivos. | | "Estamos realmente comprometidos con intentar mejorar las sociedades en las que participamos. No es una frase sobre el papel, es el objetivo primordial de todas nuestras actuaciones sociales y, por ello, es la primera métrica que valoramos." | Impactos en el beneficiario | Nuestro modelo de enfoque en Impacto Social influye directamente en la decisión de los programas que decidimos apoyar. Como comentaba antes, en nuestro guion es indispensable el análisis previo de expectativas y las probabilidades reales de lograr un cambio… y para lograr un cambio hay que validar muchos factores como las personas claves, la validez del enfoque, su escalabilidad… El hecho de que sean colectivos desfavorecidas no implica que “les interese todo” o que “todo conlleve una mejora”. El impacto social ha de valorar los cambios específicos en la conducta o situación del individuo que participa en nuestro programa. Analizamos nuestras actuaciones a los 6, 12 y 18 meses, intentado crear una ruta de progreso hasta la consecución final de los resultados previstos.
Los seis meses suelen coincidir con el proyecto en plena dinámica y es crucial para analizar si está respondiendo a las necesidades concretas que se habían identificado a priori, si nos hemos encontrado imprevistos o situaciones no valorados que nos lleven a replantearnos el programa, o si los agentes claves con los que tenemos que actuar están respondiendo en base a nuestras expectativas.
Los 12 y 18 meses nos permiten apreciar esa senda de progreso en los participantes. Por ejemplo, en las iniciativas basadas en el incremento de Oportunidades Económicas para Jóvenes, al inicio de la senda hablaríamos de valorar sí gracias a la iniciativa los participantes: 1º) adquieren cualificaciones académicas o profesionales y nuevas habilidades; 2º) ponen en práctica estas nuevas habilidades mediante de aprendizaje experimental y apoyo para ir pasando a resultados más enfocados; 3º) consiguen el acceso a los recursos financieros o laborales necesarios y, por último; 4º) si logran establecer su medio de vida, tener un empleo, iniciar un negocio que les reporte beneficio…
En el caso de programas específicos de Educación Financiera para adultos, el impacto social se valoraría y cuantificaría, por ejemplo, analizando cuantos de los participantes logran demostrar conocimientos y habilidades financieros, cambiar y mantener esos cambios en su comportamiento financiero, construir sus propios activos financieros que en determinados colectivos puede ser un plan de gastos controlados o posible ahorro, e identificar y usar los servicios financieros que les ayuden a mejorar su estabilidad. Verbos activos todos ellos.
| | Reputación, Rentabilidad y desde luego Responsabilidad, son las “R” que suenan en estos días cuando una compañía analiza los beneficios de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). De ahí que algunas voces del sector apunten la necesidad de poder “otorgar” un valor empresarial a las iniciativas de RSE para conseguir así la solidez de éstas y su respeto dentro de la compañía.
Siendo Quijotes de las mercedes de estas 3 “R”, en Citi hay una letra que escribimos en negrita cuando hablamos de resultados, y es, la “I” de Impacto Social. Desde el inicio de nuestra actividad en RSE, que en España nos lleva a antes del año 2000, planteamos nuestras actuaciones sociales en base a un pilar fundamental: el impacto que estas suponen en el beneficiario que las recibe, en su círculo más cercano y en la sociedad de la que forma parte.
El porqué de ello es muy sencillo: estamos realmente comprometidos con intentar mejorar las sociedades en las que participamos. No es una frase sobre el papel, es el objetivo primordial de todas nuestras actuaciones sociales y, por ello, es la primera métrica que valoramos.
| Su modelo de enfoque en Impacto Social. Cómo realizan el análisis y la valoración de programas sociales. | Reputación, Rentabilidad y desde luego Responsabilidad, son las “R” que suenan en estos días cuando una compañía analiza los beneficios de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). De ahí que algunas voces del sector apunten la necesidad de poder “otorgar” un valor empresarial a las iniciativas de RSE para conseguir así la solidez de éstas y su respeto dentro de la compañía.
Siendo Quijotes de las mercedes de estas 3 “R”, en Citi hay una letra que escribimos en negrita cuando hablamos de resultados, y es, la “I” de Impacto Social. Desde el inicio de nuestra actividad en RSE, que en España nos lleva a antes del año 2000, planteamos nuestras actuaciones sociales en base a un pilar fundamental: el impacto que estas suponen en el beneficiario que las recibe, en su círculo más cercano y en la sociedad de la que forma parte.
El porqué de ello es muy sencillo: estamos realmente comprometidos con intentar mejorar las sociedades en las que participamos. No es una frase sobre el papel, es el objetivo primordial de todas nuestras actuaciones sociales y, por ello, es la primera métrica que valoramos.
Citi ofrece servicios financieros en más de 140 países, y si somos capaces de apoyar el crecimiento y la mejora de 140 países, estaremos haciendo algo por el mundo. Como garantía de cumplimiento, cada país mantenemos la premisa de actuar en nuestro territorio nacional, asegurando así el reparto de las inversiones sociales del grupo y la diversidad de nuestras actuaciones.
Para poder valorar con garantía el impacto, el cambio que provoca un programa de RSE en el destinario y en su entorno, es imprescindible estar en el terreno y poder realizar un análisis previo de expectativas y de necesidades directas e indirectas.
En España, este concepto de medir Impacto Social suena innovador y, de hecho, entidades que fomentan nuevas tendencias, entre las que se encuentra SERES, están trabajando actualmente en definir y contrastar diferentes modelos de medición de este impacto social.
La medición del impacto social exige estar muy en el terreno social y tener muy claro los objetivos de cada actuación. La RSE de Citi se centra principalmente en temas de Educación y Empleabilidad, y por ello debemos ser capaces de cuantificar y cualificar mediante un fuerte trabajo en equipo con los agentes sociales con los que colaboramos, los cambios positivos, ya sea en el comportamiento, como en la condición de económica que han experimentado aquellas personas a las que nos enfocamos como resultados de nuestro esfuerzo.
La
medición del Impacto Social que realizamos en Citi no persigue
justificar cada euro invertido, sino impulsar el que, como gestores de
la RSE de la compañía, nos esforcemos en buscar iniciativas eficientes y
analicemos éxitos y fracasos, asegurando que cada fondo concedido
contribuye al mejor cambio positivo.
| | | La medición del impacto social en Citi | 1.0 | 16/02/2016 13:48 |  |  | | No | | | | | 75 | Gestión del impacto social en los proyectos de Acciona | | | | Buenas prácticas | Acciona | | RSC; Medición de valor | | Sí | 05/05/2014 14:16 | seres | | 05/05/2014 | | Objetivo del Plan Director de Sostenibilidad de 2015. | | La metodología se lleva poniendo en marcha desde 2012. | | Esta metodología pretende ser un elemento diferenciador en los procesos de licitación proponiendo enfoques que valoran nuestros clientes. | Metodología de medición | | | Acciona entiende la Gestión del Impacto Social como un proceso de análisis, medición y gestión de las consecuencias sociales, intencionadas o no, tanto negativas como positivas, derivadas del desarrollo de un proyecto en una comunidad.
Para gestionar estos impactos convenientemente, hay que identificarlos y medirlos y para ello Acciona ha desarrollado una metodología propia, común a los distintos negocios y contextos geográficos, basada en estándares internacionales. | El proceso propio de análisis, medición y gestión de los proyectos sociales. | Acciona entiende la Gestión del Impacto Social como un proceso de análisis, medición y gestión de las consecuencias sociales, intencionadas o no, tanto negativas como positivas, derivadas del desarrollo de un proyecto en una comunidad.
Para gestionar estos impactos convenientemente, hay que identificarlos y medirlos y para ello Acciona ha desarrollado una metodología propia, común a los distintos negocios y contextos geográficos, basada en estándares internacionales.
¿Por qué gestionar el impacto social de nuestros proyectos?
La medición del impacto social de nuestros proyectos nace de la necesidad de gestionarlos dentro del modelo de negocio sostenible de la Compañía. Por un lado esta metodología pretende ser un elemento diferenciador en los procesos de licitación proponiendo enfoques que valoran nuestros clientes, ya que mejoran las relaciones con los grupos de interés e impulsan el desarrollo de la comunidad local. Además, la evaluación y gestión de los impactos sociales mitigan riesgos como sanciones, paralización en el proyecto u otros eventos que podrían afectar a la imagen de la Compañía.
La metodología
Para implantar la metodología se ha desarrollado un procedimiento interno que comienza con la identificación y evaluación de los riesgos sociales en la fase de identificación de oportunidades de negocio, en función del tipo de proyecto, el país y otros factores sociales. Una vez el proyecto ha sido adjudicado, se realiza un estudio pormenorizado de la región y las poblaciones basado en indicadores socio-económicos como diversidad étnica, actividades económicas, acceso a servicios básicos, índices de pobreza, ratios de empleo y capacitación, etc.
Una vez recopilada esta información, se identifican y miden los impactos que el proyecto tiene en estas comunidades en función de parámetros como la gravedad, la duración, el alcance o la afección a grupos vulnerables.
Además, se mantienen encuentros con los grupos de interés para conocer de primera mano sus opiniones, necesidades, valoraciones sobre los impactos y propuestas de mitigación.
En base a esta información, la Compañía diseña un plan con acciones sociales que minimice los impactos negativos y maximice los positivos derivados de su actividad. Asociado a este procedimiento, la Compañía ha desarrollado una serie de herramientas y guías para facilitar la comprensión del proceso de gestión, destinadas a diferentes grupos de interés internos y externos, como clientes, empleados o socios.
Logros y retos La metodología que se encuentra en proceso de mejora continua, se lleva poniendo en marcha desde 2012 en distintos proyectos de Acciona Infraestructuras, Acciona Agua y Acciona Energía: - Brasil: vía de circunvalación y puerto marítimo.
- Chile: construcción de una desaladora.
- Costa Rica: parque eólico.
- Marruecos: construcción de una planta termosolar.
- México: equipamiento para producir energía eléctrica en una presa.
- Sudáfrica: planta fotovoltaica y un parque eólico. Acciona se ha marcado como objetivo, dentro del marco del Plan Director de Sostenibilidad (PDS) a 2015, identificar, medir y gestionar el impacto social en el 100% de los proyectos de las principales divisiones que cumplen unas condiciones requeridas. | | | Gestión del impacto social en los proyectos de Acciona | 1.0 | 16/02/2016 13:43 |  |  | | No | | | | | 76 | La medición de la RSC: una tendencia global | | | | Ensenanzas | Seres | | RSC; Medición de valor | | Sí | 30/05/2014 10:08 | seres | | 30/05/2014 | | | | | | | ¿Cómo están midiendo las organizaciones? | comunicación a la sociedad de los logros sociales alcanzados, o para la información interna dentro de la compañía respecto al valor empresarial creado, la medición supone para las organizaciones una mejora de los procesos de toma de decisiones y un incremento del impacto, tanto social como empresarial.
Principales metodologías de medición
Para llevar a cabo esta labor, las empresas pueden optar por desarrollar una metodología internamente o utilizar algún estándar desarrollado por un tercero. La primera opción ofrece una mayor flexibilidad y adaptación a las necesidades concretas de la empresa. La utilización de indicadores externos proporciona credibilidad, comparabilidad, fiabilidad y consistencia a lo largo del tiempo. En cualquier caso, habrá que definir qué metodologías son las más adecuadas para cada organización. Algunas de las más relevantes se presentan en la enseñanza de la Fundación Seres sobre metodologías de valoración de la RSC.
LBG está centrado en la distinción entre contribuciones, logros e impactos, y a través de su matriz mide la inversión realizada en los proyectos, aunque está centrada únicamente en el compromiso social, como destaca Sonsoles García de MAS Business. El Value Driver del Pacto Mundial, de reciente lanzamiento, está enfocado especialmente hacia el reporting financiero a inversores y su impacto en el comportamiento de las empresas. Por su parte, SROI realiza un mapeo de los “outcomes” del proyecto, que son validados con los grupos de interés, y que puede, según la opinión de Carlos Martín de “Sustainability Fans”, convertirse en una herramienta estratégica para la toma de decisiones en función del valor creado. Business in the Community ha desarrollado dos iniciativas: CR Index y Community Footprint, con el objetivo de cuantificar y ordenar el impacto de las acciones responsables de las empresas. Desarrollada por la Fundación Seres en colaboración con McKinsey & Company, rsc2 es una metodología de medición integral del valor económico generado por las acciones sociales de la empresa. En palabras de Miguel García Lamigueiro, de DKV Seguros, rsc2 va más de resumir el retorno económico de la RE, ya que sirve para priorizar proyectos similares, desarrollar un vocabulario común del valor de la RSC, y poner en valor la dimensión estratégica de estas acciones, a la vez que ayuda a “sintonizar con el vocabulario del Comité de Dirección”. Por último, la metodología de medición de impacto social IC eada-seres desarrollada conjuntamente por EADA y la Fundación Seres, utiliza el enfoque en capacidades para la medición de este impacto. Para Isabel Cid, de Grupo Norte, esta herramienta “marca el camino a seguir”.
En cualquier caso, habrá de ser la propia organización la que seleccione las metodologías que mejor se adapten a su actividad y sus necesidades, pudiendo utilizar varios indicadores en función de los objetivos perseguidos y la estrategia de la empresa.
Retos y soluciones en el campo de la medición
Medir el impacto de las acciones de Responsabilidad Social de la empresa no es una tarea necesariamente fácil. A lo largo del camino, surgen obstáculos y retos, tanto a nivel interno como externo. Así, puede existir una cierta oposición inicial dentro de algún área de la organización, que dificulte las iniciativas en este ámbito. Además, se plantea que la manipulabilidad de los datos dificulta una comunicación coherente y creíble de los resultados. También, en relación con la comunicación de estos resultados, se destaca que en ocasiones es difícil transmitir los mensajes a todos los grupos de interés, para lo que se propone como solución simplificar la información, utilizando indicadores sencillos y claros que todo el mundo comprenda. Por último, una dificultad común que encuentran muchas organizaciones a la hora de valorar el impacto, tanto económico como social, de sus acciones de Responsabilidad Social es, como apunta Beatriz Morilla de Barclays, que no siempre es posible contabilizar los intangibles, ya sea el incremento de reputación o percepción de la empresa, o la felicidad generada en unas personas en riesgo de exclusión.
El futuro de la medición
Mirando al futuro de la medición de la RSC, podemos destacar que existe una tendencia, quizás más a largo plazo, a que el Departamento Financiero vaya poco a poco asumiendo un rol de mayor relevancia en este ámbito, dado su creciente interés en las tendencias de reporting integrado. En cualquier caso, sea cual sea el Departamento responsable, una cosa está clara: la medición es percibida como una tendencia global que “ha llegado para quedarse”.
| | | Algunos de los aprendizajes clave en el campo de la medición obtenidos durante este ciclo. | Tras dos meses de trabajo y reflexión acerca de la medición del impacto de la Responsabilidad Social de las empresas, presentamos los principales aprendizajes para progresar en la medición del impacto social de las actividades de Responsabilidad Social Corporativa. En esta enseñanza presentamos algunos de los aprendizajes clave en el campo de la medición obtenidos durante este período.
Vamos a tratar de estructurar las claves principales en este ámbito a través de seis bloques, en los que trataremos de entender los desarrollos más recientes en materia de medición, los motivos para iniciar la medición en las organizaciones, las ventajas de medir las acciones de RSC, los distintos indicadores disponibles, los obstáculos que pueden encontrarse en el camino y, por último, una visión de futuro sobre las perspectivas de la medición de la RSC en el medio plazo.
La práctica de la medición
Así, como se destaca en la enseñanza publicada por Fundación Seres respecto a la importancia de medir la RSC y las principales metodologías, la medición del impacto de los programas de RSC se ha convertido en una necesidad en el seno de las empresas, y es fundamental por ello implantar una cultura de medición de las acciones de RSC en la organización. Para Citi, y a pesar de que en España el concepto de medir impacto social suena innovador, la cuantificación y control de este impacto es un pilar fundamental. Lo mismo sucede en el caso de Danone, que tiene un compromiso a largo plazo con las comunidades locales y la medición del impacto generado sobre las mismas.
El impulso a la medición como un enfoque multidimensional
Las iniciativas de medición de la RSC surgen dentro de las organizaciones como consecuencia de un proceso de cambio interno que facilita que ésta se extienda y sea aceptada dentro de la empresa. Aquí tienen un papel relevante tanto actores internos como grupos de interés de la organización, que propician con sus demandas y requerimientos la puesta en marcha de estos procedimientos.
Entre las distintas organizaciones, el empuje que da inicio a la práctica de la medición puede venir de distintos agentes. En algunos casos prevalece el origen interno, caso de Barclays y Orange, en los que la iniciativa tiene origen en su matriz, por su condición de filial, y está impulsada por la alta dirección, y también de EY, SEUR o la Fundación Fernando Pombo, en los que, ya sea por iniciativa directa de la Presidencia o gracias al impulso del propio Departamento, se implanta la medición a nivel interno. Por otro lado, en supuestos como el de BBVA y ACCIONA la presión de sus grupos de interés externos ha tenido un papel determinante en el inicio de sus actividades de medición, que cuenta también con el apoyo de la propia organización.
El valor de la medición: qué nos aporta medir
Hemos visto que la medición es una tendencia a nivel mundial y las empresas la están implantando cada vez más. Además, muchas veces es fruto de demandas internas dentro de la propia organización. La medición se revela, por tanto, como una fuente de generación de valor para la empresa.
En la Mesa de Trabajo celebrada a principios de abril, algunas de los aportes principales que destacaron las empresas participantes son la posiblidad de cuantificar el retorno de la inversión, priorizar y decidir entre varios proyectos de RSC, utilizarlo en su comunicación, mejorar la relación con los grupos de interés, informar del impacto y el retorno del presupuesto dedicado a RSC, o mitigar riesgos reputacionales. Para Grupo Norte, medir es una herramienta para identificar los porqués de las acciones y comprender el potencial de mejora que se puede alcanzar a través del diálogo con el entorno. En el caso de ACCIONA, medir el impacto social de los proyectos es una forma de gestionarlos, pero también es un punto diferenciador en los procesos de licitación por suponer una mejora con los grupos de interés.
Está claro, en cualquier caso que, ya sea para promover el control y la mejora continua de los resultados de los programas asegurando el cumplimiento de objetivos, ya sea para la | | | La medición de la RSC: una tendencia global | 1.0 | 03/05/2018 13:16 |  | | | No | | | | | 77 | RSC + Comunicación Interna, una alianza de éxito | | | | Ensenanzas | Inforpress | | RSC | | Sí | 02/06/2014 9:20 | seres | | 02/06/2014 | | | | | | | Propuesta de valor | Muchas organizaciones, dentro de su apuesta por convertir las estrategias de RSC en activos de posicionamiento diferenciador y en elementos aportadores de valor de marca, deciden convertir a sus equipos en los primeros actores – protagonistas de dichas estrategias. En una segunda fase, involucran a otros stakeholders externos.
¿Cómo lo logran?
- Asegurándose de que los empleados conocen la política de RSC de la organización y su vinculación con la estrategia de negocio.
Los equipos SABEN
- Mediante acciones que facilitan y promueven la participación de los equipos en las acciones de RSC (incluso en la elección de dichas acciones).
Los empleados se SIENTEN protagonistas
- Convirtiendo esas acciones en potenciadores del orgullo de pertenencia de los equipos, a través de su puesta en valor.
Empleado orgulloso, empleado embajador, orientado a la ACCIÓN
Inforpress
Contenido relacionado
- Consulta el informe "La Comunicación en la gestión de la Responsabilidad Social Empresarial"
- Nuevo informe sobre "Guide to CSR Communication"
| | | Cómo se transforma la comunicación interna en una aliada estratégica de la RSC. | En un entorno de mercado que ha cambiado y es altamente competitivo, las empresas se enfrentan al reto de evolucionar para diferenciarse y ofrecer una propuesta de valor única.
Esto exige una revisión del modelo organizativo, en el que la comunicación interna es un resorte fundamental para implementar, potenciar y acelerar el cambio.
En este contexto, los valores corporativos se redefinen pegándose más al negocio y a la estrategia corporativa, marcando una RSC mucho más integrada en la estrategia de las compañías.
Así, la comunicación interna, se transforma en una aliada estratégica de la RSC para implicar a los empleados en sus acciones y generar engagement con sus objetivos.
Una alianza que:
- Integra a los empleados en la compañía en un entorno más horizontal que permite el intercambio y la colaboración entre áreas y de diferentes perfiles.
- Ofrece una vía de participación que les hace sentir parte y actores de un proyecto que tiene una repercusión social y perdura en el tiempo.
- Genera en ellos un orgullo de pertenencia real, íntimamente relacionado con su desempeño, al que aporta una dimensión social y un mayor recorrido.
En este nuevo contexto social e interconectado la comunicación interna puede hacer de la RSC un potente valor diferencial que aporte a la marca nuevos atributos que la hagan más competitiva.
Por ello, es el momento de establecer procedimientos, buenas prácticas y canales para el que podríamos llamar “contenido estrella de la comunicación interna”.
| | | RSC + Comunicación Interna, una alianza de éxito | 1.0 | 07/07/2014 14:09 |  | | | No | | | | | 78 | BBVA “YO SOY EMPLEO”, la importancia de medir el retorno | | | | Buenas prácticas | BBVA | | Inclusión social; RSC; Medición de valor | | Sí | 02/06/2014 12:14 | seres | | 30/05/2014 | | | | | | | Un gran reto | BBVA se adhirió con Yo Soy Empleo a la Estrategia de Emprendimiento y Empleo Joven del Ministerio de Empleo de España.
BBVA ha utilizado la metodología de medición de la Fundación Seres rsc2, basada en el Sustainability Compass de McKinsey and Company, para medir el retorno del plan “Yo Soy Empleo”, del BBVA.
El objetivo principal de rsc2 es generar diálogo sobre la creación de valor de una forma sistemática en las empresas, de forma que se fomente el interés en desarrollar proyectos de responsabilidad corporativa.
Para llegar a obtener el resultado, se ha mantenido un diálogo con numerosos departamentos de la entidad: área financiera, inteligencia comercial, marketing, RSC … con los que se han desarrollado numerosos sondeos. Esto ha conseguido consolidar la unidad de RSC y hacer ver que se trata de un proyecto transversal a toda la compañía.
A través de esta metodología, BBVA ha podido identificar impactos en su propio negocio, monetizables y a nivel cuantitativo. Al hablar ya de un valor demostrable y cuantificable, el proyecto empieza a ser reconocido y asimilado por la compañía en sí.
Poder identificar indicadores de retorno ha facilitado la comunicación interna sobre el proyecto y el apoyo de la Alta Dirección, necesarios para garantizar la apuesta del BBVA en la creación de empleo en el largo plazo.
Contenido relacionado:
- Enseñanza sobre La medición de la RSC: una tendencia global
- Post sobre Danone
- Post sobre Barclays
- Otra best practice relacionada con el diálogo con grupos de interés "Gestión del impacto social en los proyectos de Acciona" | | | Una iniciativa para contribuir a la creación de 10.000 empleos en España. ¿Qué retorno ha generado? | El gran reto de BBVA ha sido poner en marcha un proyecto con capacidad para contribuir a la mejora de la sociedad española y generar impacto en el propio negocio, más aún cuando nos movemos en un entorno económico de recesión, donde las entidades financieras han perdido credibilidad y la competencia por captar clientes cada vez es mayor.
“Yo Soy Empleo” (YSE) es un Programa de BBVA lanzado el 11 de febrero de 2013, que busca favorecer la creación de empleo y el crecimiento empresarial en España. El objetivo es contribuir a la creación de 10.000 empleos en España.
Lo lleva a cabo a través de tres módulos de ayuda:
1. Apoyo a la selección.
2. Apoyo directo a la contratación.
3. Formación para el crecimiento.
Es una iniciativa impulsada por BBVA y con la colaboración de Infojobs, cuatro de las principales escuelas de negocio en España (ESADE Business School, IE Business School, Deusto Business School e Instituto Internacional de San Telmo) y de todos los empresarios y autónomos que quieran participar en la generación de empleo como fuente de crecimiento para nuestro país.
Además Yo Soy Empleo está abierto a la participación de cualquier entidad, sea pública o privada, interesada en difundir el programa o en cualquier otra vía de colaboración.
| | | BBVA “YO SOY EMPLEO”, la importancia de medir el retorno | 1.0 | 03/06/2014 11:28 |  | | | No | | | | | 79 | La red social corporativa El Patio | | | | Buenas prácticas | ING Direct | | RSC | | Sí | 17/06/2014 10:02 | seres | | 17/06/2014 | | | | | | | Modelo de colaboración e intercambio | Además de valorar, comentar o seguir contenidos de otros compañeros de manera completamente libre, al igual que lo harían en cualquier red social como Facebook o Twitter. Del mismo modo, el profesional puede hacerse oír, convirtiéndose de este modo El Patio en un canal de escucha, donde se recibe feedback por parte de la organización.
Valor social
El valor social de esta herramienta de comunicación interna reside en que, a través de ella, todos los profesionales tienen la oportunidad de escuchar y ser escuchados por el resto de la organización. Tener la oportunidad de compartir ideas, pedir feedback, y en definitiva, de aprender de las personas que nos rodean, es algo muy valioso y que, sin duda alguna, tiene un claro componente social.
Valor empresarial
Teniendo en cuenta que la comunicación es clave dentro de una organización, contar con una herramienta que garantice una comunicación fluida y bidireccional es algo básico y que añade valor empresarial al negocio.
El Patio, además de todas las ventajas comunicativas que ofrece, permite capturar la inteligencia colectiva. Además, pone al alcance de los profesionales vías para potenciar su talento así como intercambiar conocimiento e información con el resto de los profesionales que trabajan en ING DIRECT.
Algunos indicadores
Desde su lanzamiento en octubre de 2012, El Patio cuenta con:
- Un total de 118 comunidades abiertas
- El promedio de usuarios únicos al mes está en torno al 60%
- En este tiempo, se han producido más de 86.839 interacciones
- El promedio de conexión semanal es del 50%
No obstante, a nivel cualitativo, también han experimentado casos de uso que van más allá de los objetivos inicialmente marcados. Algunos de ellos son:
- Abordar temas de interés
- Acceso eficiente y simple a información valiosa
- Compartir ideas
- Ampliar la red de contactos
- Diversión y entretenimiento
- Aprendizaje y formación
- Oportunidades de negocio
- Resolver dudas
- Desarrollar el sentido de pertenencia.
- Solicitud y recepción de feedback sobre los diferentes proyectos
- Potenciar el engagement dentro de la organización
- Permitir conocer más y mejor a la gente
- Sentirse escuchados
Contenido relacionado
- Enseñanza sobre RSC + Comunicación Interna, una alianza de éxito
- Post sobre PwC | | | Herramienta online que promueve una comunicación mucho más rápida y fluida entre los profesionales de la compañía. | La situación bancaria y el entorno económico actual hacen que las organizaciones deban probar, analizar y poner en práctica iniciativas que busquen el valor diferencial para sus intereses y los de sus clientes.
Vivimos en un entorno cambiante que se encuentra en evolución constante. Queremos evolucionar a la velocidad a la que lo hace nuestro entorno. En este sentido, queremos que también evolucione la forma en la que nos relacionamos para poder sacar el mayor partido a la conectividad y a la inteligencia colectiva de los miembros de la organización.
Potenciando el uso de esta red social interna, se consigue, entre muchas otras cosas, poner en común las mejores ideas a través de las cuales, se consigue mejorar la experiencia y servicio a los clientes.
El Patio encaja perfectamente en la estrategia del banco. En ING DIRECT creen que ser una compañía interconectada y basada en un modelo de colaboración y de intercambio de conocimiento aporta una ventaja competitiva que favorece el dinamizar, aprender e innovar, para entre todos contribuir a ser cada vez más relevantes para los clientes.
Asimismo, el auge de las nuevas tecnologías conlleva un cambio radical en la forma de comunicación, no sólo con los clientes, sino también entre los miembros de una misma organización.
El Patio permite “escuchar” de forma inmediata todo lo que cada uno de los profesionales que forma parte de la organización quiere comunicar. Además, El Patio es una de las vías de comunicación que tienen para comunicarse con todos los compañeros que trabajan en las Oficinas NARANJA y que se encuentran dispersos geográficamente.
Carácter estratégico de la situación
El Patio permite que todos los profesionales de ING DIRECT estén más y mejor conectados, algo primordial para el buen funcionamiento de una organización.
Esta red social corporativa permite acceder de forma eficiente y simple a información valiosa que el banco quiere compartir con sus profesionales. Asimismo, a través de El patio, comparten ideas, amplian la red de contactos dentro de la organización y resuelven todas aquellas dudas relacionadas con la actividad diaria.
Con todo esto, El Patio fomenta y potencia el compromiso con los profesionales, permite conocer más y mejor tanto a la empresa como a las personas que la conforman y, lo más importante, permite que todos y cada uno de los profesionales que trabajan en ING DIRECT, independientemente de dónde se encuentren, se sientan escuchados y conectados.
Aspectos innovadores
El principal aspecto innovador de El Patio reside en que, más que una red social empresarial, esta herramienta cuenta con una plataforma de innovación embebida. El elemento clave y esencial que diferencia a El Patio del resto de plataformas sociales es su componente social. Cualquiera puede generar o compartir información de interés. Esta característica, además, introduce
también un cambio cultural en el “rol del profesional” y la manera en
la que accede a la información. Antes, los profesionales tenían un rol
más pasivo, y ahora es completamente activo. Todos pueden compartir
información, intereses, opiniones… de manera abierta e inmediata. | | | La red social corporativa El Patio | 1.0 | 24/06/2014 10:55 |  | | | No | | | | | 80 | Innovación en comunicación aplicada a la RSC | | | | Ensenanzas | Llorente & Cuenca | | Grupos de Interés; RSC | | Sí | 01/07/2014 8:35 | seres | | 01/07/2014 | | | | | | | Cambiamos de paradigma | | | | La comunicación de la RSC toma un papel muy relevante que permite a las empresas generar valor y construir una reputación sólida, creíble y diferencial. | Desde las empresas estamos siendo testigos de un cambio de paradigma, tanto a nivel interno como externo, marcado por una sociedad crítica que quiere respuestas a sus preguntas, por un consumidor exigente y crítico, que durante los últimos 50 años ha cambiado radicalmente su forma de relacionarse con las empresas y sus mensajes. Un entorno, a su vez, absolutamente reticulado, en donde cualquier suceso puede hacer tambalearse la estructura más sólida. Necesitamos comprender bien los “nuevos” códigos, para poder sobrevivir en este ecosistema empresarial que nos permitan relacionarnos con cada uno de los interlocutores, y construir lazos perdurables que den sostenibilidad a nuestras empresas. En este cambio de paradigma la comunicación de la RSC toma un papel muy relevante que permite a las empresas generar valor y construir una reputación sólida, creíble y diferencial. Consumidores, clientes y accionistas no sólo exige a las empresas que actúen de forma responsable, sino que lo comuniquen. Esta exigencia del mercado puede ser una ventaja cualitativa y cuantitativa a nivel empresarial si se hace un correcto uso de las herramientas de comunicación. Es tan importante hacer las cosas bien hechas, generando valor compartido para todos tus grupos de interés, como comunicarlo y que sea percibido como tal. La comunicación de la RSC se centra todavía en muchos casos en proteger la licencia para operar y su principal instrumento de comunicación son las memorias o informes de sostenibilidad. Para una visión de liderazgo corporativo, como el que promueve Fundación SERES, ésta es una posición claramente insuficiente. El nuevo panorama de los medios de comunicación, permite a las empresas desplegar nuevas estrategias de comunicación externa en RSC, más vivas y cercanas a quienes son sus principales beneficiarios y audiencias. El llamado periodismo de marca o el uso del entretenimiento como herramienta de engagement, se adaptan de forma inmejorable a la nueva narrativa de la RSC. Así la RSC acaba convirtiéndose realmente en uno de los pilares de la ingente tarea de construcción de la confianza y reputación corporativa. Proponemos una hoja de ruta para las empresas que quieren evolucionar de la responsabilidad al compromiso (movilización de los grupos de interés a favor). Y las herramientas de comunicación para poder avanzar en las distintas etapas de forma creíble. Para afrontar este nuevo paradigma del entorno de la comunicación es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones previas: - Los nuevos “comunicadores” creíbles que nos pueden ayudar a trasladar nuestro mensaje de RSC.
- La creación de una narrativa creíble sobre la RSC.
- El acercamiento a las expectativas de nuestros stakeholders y la construcción de un propósito común.
- Nuevas herramientas de comunicación: periodismo de marca, Living Report…
- Nuevas herramientas de engagement a través del entretenimiento.
- La medición de las actitudes de nuestros stakeholders y el impacto de la RSC.
Para profundizar en este tema te recomendamos leer Communicating via imagery de GEORGETOWN UNIVERSITY CENTER FOR SOCIAL IMPACT COMMUNICATION, en el que encontrarás algunas claves para optimizar la transmisión del mensaje de tu entidad. En esta infografía y en nuestra hoja de conclusiones de la jornada encontrarás algunas claves de la comunicación y la RSC. Artículo creado por Llorente & Cuenca Imagen: CC BY-NC-SA 2.0 Nataraj Metz
| | | Innovación en comunicación aplicada a la RSC | 1.0 | 30/11/2016 17:13 |  | | Llorente & Cuenca | No | | | | | 81 | Los empleados, activistas de sostenibilidad en IKEA | | | | Buenas prácticas | Seres | | RSC | | Sí | 03/07/2014 11:31 | seres | | 03/07/2014 | | | | | | | “People & Planet Positive” | Tú + LED: un futuro brillante
Objetivo
Convertir las tiendas IKEA en destino natural para comprar soluciones de iluminación LED. En 2016 IKEA solo venderá iluminación LED para ayudar a millones de clientes a vivir su hogar de forma más sostenible, y ahorrar energía en sus facturas.
Acción
Esta estrategia toca todos los puntos de la organización pero, ¿cómo ha sido trasladada a los empleados? El primer paso fue enviar una carta de información personalizada a los responsables de actividades e iluminación, las dos áreas más relacionadas con las LED, proponiéndoles cambiar el mundo con IKEA a través de un video.
Cada equipo participante debía entonces grabar su propio video en la tienda animando a las personas a invertir en LED y es aquí donde se obtuvieron resultados asombrosos, llegando incluso a utilizar canciones de los participantes en el hilo musical de la tienda.
Asimismo, se puso en marcha un concurso de fotografía y se obsequió con bombillas a los participantes para que pudieran probarlas.
Resultado en ventas
La primera semana tras la campaña se pasó de 340 a 12900 bombillas. Parte del éxito es que los empleados sabían, entendían y podían argumentar por qué es mejor. Los primeros embajadores son los que tienen que entender por qué lo que ofrecen es lo mejor.
Conclusiones
- Primero los de casa: involucrar a los empleados, compartir con él de forma transparente, fomentar el hacer preguntas… es esencial para que participe del proyecto y finalmente asuma su corresponsabilidad.
- Esto va de comunic-ACCIÓN: no se trata de exponer, se trata de participar, activar, motivar, involucrar… hacer.
- Segmentar es multiplicar: en la medida en la que se atienden a las necesidades de los diferentes grupos se multiplican las acciones y los resultados.
- Hasta lo más complicado puede ser sencillo y divertido (y barato de contar).
Hoy el 81% de los empleados sienten la sostenibilidad y el 85% está orgulloso en cómo trabaja IKEA la sostenibilidad.
Contenido relacionado
- Enseñanza sobre Innovación en comunicación aplicada a la RSC
- Post de Indra
| | | Estrategia para que los empleados conozcan y compartan cómo trabaja IKEA la sostenibilidad. | Según William Glassner, un reputado psiquiatra estadounidense, aprendemos el 10% de lo que leemos, el 30% de lo que vemos, el 70% de lo que discutimos con otros y el 95% de lo que enseñamos.
En el año 2012 Ikea presentó su estrategia “People & Planet Positive” que, integrada en el modelo de crecimiento a largo plazo, guía la sostenibilidad de la compañía hasta 2020.
“People & Planet Positive” se compone de tres ejes de trabajo:
- Inspirar y permitir a millones de personas vivir una vida más sostenible en su hogar a través de sus productos y servicio.
- Lograr independencia en energía y recursos.
- Crear una vida mejor para las personas y las comunidades, lo que incluye además de empleados a la cadena de suministro.
Una estrategia ambiciosa cuyo primer gran reto es ser conocida (y compartida) por todos los empleados, un grupo compuesto en España por más de 5800 personas distribuidas en 16 tiendas.
Cada uno de los miembros de este gran equipo es corresponsable de la estrategia, un activista, con el que existe un primer objetivo específico: que afirme que la sostenibilidad forma parte de su vida.
¿Cómo conseguirlo?
A través de acciones innovadoras encaminadas a inspirar, a activar y a provocar cosas emocionantes.
Personas + planeta sigue la cadeneta
Objetivo
El empleado debe ser el mejor informado, conocer la estrategia de sostenibilidad para poder poner en marcha, entre todos, los nuevos objetivos.
Acción
¿Qué mejor que boca-oído para difundir la estrategia a un equipo geográficamente disperso? Una dinámica en la que, comenzando por el director de tienda, cada miembro del equipo explica de viva voz los puntos principales de la estrategia a otro, llevando un chaleco “especial” creado al efecto. Si no hay aprendizaje, se mantiene el chaleco.
Para ejecutar esta acción de bajo coste pero gran coordinación, se ha contado con recursos humanos, encargados de organizar la cadena en cada tienda de acuerdo horarios y poder además entremezclar categorías profesionales y aprovechar la oportunidad para hacer equipo.
| | | Los empleados, activistas de sostenibilidad en IKEA | 1.0 | 21/07/2014 12:50 |  | | | No | | | | | 82 | Primera Edición Iberoamericana del Anuario Corresponsables y Primera Edición de los Anuarios Corresponsables México, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Colombia | | | | Buenas prácticas | Corresponsables | | RSC | | Sí | 16/07/2014 9:29 | seres | | 16/07/2014 | | | | | | | Publicación periodística sobre RSE | Sostenibilidad en Iberoamérica y de los seis países en los que se han lanzado el Anuario, así como sus correspondientes páginas web para informar de la actualidad diaria de la RSE.
MediaResponsable es la única editorial que ha realizado un análisis anual tanto de la RSE en Iberoamérica, a través de un Anuario, como en México, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Colombia.
Valor social
La difusión de la RSE en su sentido más amplio a todos los grupos de interés.
Valor empresarial
El crecimiento corporativo de una pyme editorial española a través de la expansión en Latinoamérica, que empezó en México y le ha seguido Ecuador, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Colombia. Lo que ha permitido mantener el empleo en España y la creación de una red de colaboradores en estos países.
Algunos indicadores
México: 3 ediciones del Anuario Corresponsables, de las que se han impreso 5.000 en cada año.
En el resto de países, el lanzamiento de las primeras ediciones del Anuario Corresponsables. Por ahora se ha presentado en Perú.
http://peru.corresponsables.com/actualidad/la-presentacion-de-la-i-edicion-peruana-del-anuario-corresponsables-reune-mas-de-250-pers
Entre el mes de julio e inicios de agosto se presentará en Ecuador, Argentina y Chile. Y en octubre en Colombia.
No obstante, todas las iniciativas y buenas prácticas incluidas en las publicaciones son mencionadas porque su existencia permite dar cuenta de la evolución de la Responsabilidad Social y Sostenibilidad en Iberoamérica y en cada país. No son evaluadas en su calidad o resultado de modo individual, ni se pretende establecer con ello un listado de organizaciones socialmente responsables, sino mostrar ejemplos que pueden ser replicables o adaptados por otras organizaciones como ejercicio de benchmarking y diálogo. Se trata de generar una cultura de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad que sirva para que las organizaciones de todo tipo se retroalimenten y aprendan unas de otras.
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- Enseñanza sobre Innovación en comunicación aplicada a la RSC
- Post de Indra
| | | Análisis de la situación actual de la RSE en Iberoamérica y y sus retos de la mano de sus protagonistas. | En una situación de pesimismo reinante fruto de la cada vez más compleja crisis económica y social, pensamos que destacar las buenas prácticas e iniciativas, así como encontrar ejemplos de otros países permiten evidenciar que, si otros han podido encontrar soluciones y han implantado buenas prácticas incluso en peores condiciones comparativas, puede estimular la superación de las barreras organizativas y animar a organizaciones de todo tipo y tamaño a hacer lo posible por incorporar en su realidad cotidiana buenas prácticas de Responsabilidad Social y Sostenibilidad.
La primera edición iberoamericana del Anuario Corresponsables es la publicación periodística más exhaustiva sobre RSE realizada en Iberoamérica, con un análisis pormenorizado a nivel regional y análisis de cada uno de los 22 países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Engloba en más de 850 páginas, más de 1.400 buenas prácticas, más de 50 entrevistas, más de 190 artículos de opinión de destacados actores empresariales y sociales y más de 20 reportajes. Y se realizó a través de la Fundación Corresponsables sin financiación externa.
Después de la presentación de la primera edición iberoamericana del Anuario Corresponsables y con el doble objetivo de cumplir con la misión de seguir difundiendo la RSE y hacer sostenible la pyme editorial MediaResponsable, durante el verano de 2014 se van a presentar las primeras ediciones de los Anuarios Corresponsables en Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Colombia.
El principal objetivo de la publicación es abordar la situación actual de la RSE en Iberoamérica y sus retos de la mano de sus protagonistas, tanto representantes de empresas como de todos los grupos de interés. Para el Anuario Iberoamericano se han seleccionado fundamentalmente los hechos más relevantes de RSE y Sostenibilidad en los diversos países, siempre priorizando la premisa de la actualidad, por lo que priman los dos últimos años (2012 y 2011).
Carácter estratégico de la actuación
Después de sus 5 primeros años de vida, MediaResponsable realizó su Plan Estratégico 2011-2015 para sistematizar el trabajo y dotarse de herramientas de medición e innovación que le permitan asumir su principal reto, que es seguir consolidando su labor de editorial de referencia en la difusión y promoción de la RSE, a la vez que profundizamos en una gestión responsable y sostenible.
Aspectos innovadores
Con un enfoque eminentemente práctico, el Anuario Corresponsables pretende ser una herramienta de consulta del estado de la cuestión de la Responsabilidad Social y
| | | Primera Edición Iberoamericana del Anuario Corresponsables y Primera Edición de los Anuarios Corresponsables México, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Colombia | 1.0 | 21/07/2014 12:56 |  | | | No | | | | | 83 | RSC | | | | Ensenanzas | | | RSC | | Sí | 21/07/2014 13:34 | seres | | 01/08/2014 | | | | | | | La evolución del concepto | Actualmente, la Comisión Europea (2011 [2]) define la RSC como “la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”, es decir, se trata de que la compañía sea capaz de identificar, prevenir y mitigar los posibles impactos de su actuación.
Una definición algo más amplia, utilizada en la Estrategia Española de Responsabilidad Social de las Empresas (2014 [3]), define la RSC como “la integración voluntaria por parte de la empresa, en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y de los impactos que derivan de sus acciones”.
Todas las definiciones parten de la idea de que las empresas responsables tienen siempre una responsabilidad jurídica ya asumida. El principio de voluntariedad supone ir más allá, empujar con las mejores prácticas a un verdadero cambio de mentalidad, y si se fortalece la base jurídica, seguir yendo más allá.
El valor compartido es trabajar por el bien de la sociedad mientras se trabaja por el bien de la empresa.
La RSC estratégica, la que genera valor social y empresarial, es ampliamente reconocida como un factor de competitividad empresarial.
| | | El resultado de una evolución de décadas, que comienza en los años 20. | Este concepto que hoy resulta evidente es en realidad el resultado de una evolución de décadas, que comienza en los años 20 con la preocupación de algunas empresas por sus empleados y la puesta en marcha de iniciativas encaminadas a mejorar su bienestar, como alojamientos o centros formativos. En realidad este tipo de ideas han estado siempre en la conciencia de muchos empresarios pero no se identifican como responsabilidad empresarial hasta que son puestas en marcha desde las compañías y no a título individual.
Formalmente, el término RSE es acuñado en 1953 por Bowen en su obra Social responsibilities of the businessmen, aunque es en las décadas de los 60 y 70 cuando realmente se desarrolla el debate académico sobre los fines de la empresa, siendo en 1979 cuando Carroll define primera vez las responsabilidades de la empresa como económicas, legales, éticas y filantrópicas, haciendo hincapié en la voluntariedad de la ética y la filantropía al situarlas a continuación de la legalidad. Durante la década siguiente se continúa profundizando en estas ideas y se introduce además la Teoría de los Stakeholders (Freeman, 1984) que, desde un punto de vista todavía instrumental, habla de tener en cuenta a los diferentes grupos afectados por la empresa que pueden contribuir a sus logros como clientes, sociedad o empleados.
A partir de los años 90 es cuando se perfila definitivamente lo que ahora entendemos por RSC y es también cuando Comisión Europea usa por primera vez el término relacionándolo con empleo e inclusión social. A finales de la década se comienza a trabajar en la relación entre RSC y resultados financieros.
Desde 2006, con la introducción del concepto shared value de Porter y Kramer, hay un consenso general sobre el hecho de que la RSC debe generar valor compartido, es decir, beneficio tanto para la sociedad como para la empresa. Para lograr este objetivo las acciones de RSC deben ser estratégicas, de modo que influyan en las dimensiones sociales del entorno en que opera la empresa (insumos, contexto, demanda o industrias relacionadas) (Porter&Kramer, 2006 [1]).
| | | RSC | 1.0 | 06/08/2014 9:13 |  | | | No | | | | | 84 | Comunicando ilusión. Cátedra Orange, Proyecto Start | | | | Buenas prácticas | | | RSC | | Sí | 24/07/2014 9:43 | seres | | 24/07/2014 | | | | | | | Comunicación interna y externa | Este apoyo formativo se lo prestan no solo profesionales de Orange o sus tutores en la universidad, sino también expertos de B-Able (empresa especializada en el lanzamiento al mercado de Startups tecnológicas) y Secot – Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial. Con esta formación, los tres estudiantes podrán, si lo desean, seguir adelante en su proyecto de creación de una ‘start-ups’, que, por qué no, puede convertirse en un próspero negocio en el futuro y generar a su vez nuevos empleos que ayuden al país.
Comunicación interna y externa del Proyecto Start
El proyecto existe y, como se ha indicado anteriormente, ya está en proceso la elección de tres nuevos emprendedores. Pero tan importante como exista es comunicarlo, pues las buenas noticias alimentan el optimismo y éste también hace crecer la economía.
Esta comunicación se realiza en una doble vertiente: interna y externa. En el primer apartado, aprovechamos todas las herramientas corporativas de interrelación con nuestros trabajadores para darles a conocer iniciativas tan ilusionantes como el ‘Proyecto Start”. Saber que la empresa para la que trabaja desarrolla un proyecto tan prometedor crea un orgullo de pertenencia en el empleado que también reporta beneficios a la propia compañía.
Esta información se ha hecho llegar a los profesionales desde el mismo origen del proyecto hasta su culminación con la elección de los tres primeros estudiantes para ‘Start’. A través de la intranet, el blog corporativo, etc., se ha dado a conocer el alcance social y empresarial del proyecto; los empleados han podido conocer a estos jóvenes y ponerles cara, conocer sus ideas, ilusionarse con ellas…; e incluso animarse ellos mismos a dar nuevas ideas para la empresa a través de la herramienta de emprendimiento interno idClic.
Pero tan importante como dar a conocer internamente la iniciativa es hacer partícipe de ella al exterior, pues puede fomentar la generación de proyectos parecidos que contribuyan a la regeneración del empleo en España. Por ello,han dado a conocer estos proyectos a publicaciones especializadas que se han hecho de ello, como han sido “Expansión y Empleo” o “Compromiso RSE”. Es una labor continuada con la que, goteo a goteo, pretendemos impregnar de ilusión a la sociedad y alentar a los jóvenes a hacerse protagonistas de su futuro. En definitiva, preguntarse “si ellos pueden, por qué yo no”. Ese es el principio de todo.
Algunos ejemplos de comunicación externa e interna del Proyecto Start de emprendimiento tecnológico:
Vídeo difusión del proyecto. Hecho público en los canales de Orange y en la Memoria de Responsabilidad Social Corporativa de Orange 2013
Recorte de Prensa Expansión 12 de julio de 2014
| | | Conoce la iniciativa de Orange para fomentar la vocación emprendedora en el ámbito de las nuevas tecnologías. | Aunque el último barómetro del CIS (junio de 2014) sobre los asuntos que preocupan a los españoles indique que el paro ha bajado ligeramente su peso respecto al mes anterior, este problema sigue siendo el primer quebradero de cabeza para un 76,8% de los ciudadanos. Y no es para menos: nuestro país sigue siendo el segundo de la Unión Europea con más personas en paro después de Grecia, alcanzando un 25,1% en mayo de este año. Y si fijamos nuestra atención en un colectivo tan sensible como el de los jóvenes, veremos que la media desempleo entre los menores de 25 años supera el 55%, muy lejos de la media del 23% de la UE.
Sin querer abundar en el pesimismo, aún parece que queda bastante tiempo para que veamos alguna luz en el horizonte, pues en la actual coyuntura económica no parece que el paro global en España vaya a bajar del 20% hasta dentro de, por lo menos, cinco años, según las poco halagüeñas previsiones del Fondo Monetario Internacional (FMI).
Es verdad que el alto organismo internacional no se caracteriza por dar buenas noticias a nuestro país, pero también es cierto que el contexto sigue siendo difícil y, aunque ya hay voces que apuntan a una tímida recuperación de la economía, el desempleo es un problema estructural de complicada solución si no es con la ayuda de todos. Las empresas tienen una responsabilidad fundamental en este proceso. Y no solo creando empleo, como ya se hace, por ejemplo, las operadoras de telecomunicaciones a través de inversiones en nuevas infraestructuras. El tejido empresarial español no puede absorber toda la necesidad de empleabilidad que existe, por lo que el emprendedurismo se perfila como una excelente oportunidad, especialmente como salida para todos esos jóvenes que, en muchos casos, ni siquiera han encontrado su primer empleo.
Proyecto Start de emprendimiento tecnológico
Las empresas también deben de fomentar ese deseo de sacar adelante un negocio propio. Y en el caso de Orange, cuentan con una ilusionante iniciativa para fomentar la vocación emprendedora en el ámbito de las nuevas tecnologías a través de la Cátedra Orange, el llamado “Proyecto Start”, del que ya está en marcha la segunda edición.
Esta novedosa iniciativa novedosa tiene como fin becar a estudiantes de Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación de la Universidad Politécnica de Madrid (ETSIT-UPM) que presenten Trabajos de Fin de Grado (TFGs) enfocados a la creación de empresas tecnológicas, comúnmente conocidas como ‘start-ups’.
Los responsables del programa identifican en cada edición las tres mejores ideas y, a lo largo de seis meses, acompañan estos jóvenes emprendedores enseñándoles todo tipo de cuestiones legales, financieras, comerciales, de marketing, etc., que habitualmente no conoce un estudiante de ‘teleco’ y que también son necesarias para convertir una idea en un plan de negocio.
| | | Comunicando ilusión. Cátedra Orange, Proyecto Start | 1.0 | 24/07/2014 9:52 |  | | | No | | | | | 85 | Gestión de la RSC | | | | Ensenanzas | Seres | | | | Sí | 02/09/2014 11:45 | seres | | 02/09/2014 | | | | | | | Transversalidad en la organización | Esta relación es por sí misma generadora de oportunidades de negocio para la empresa. De hecho, en el debate sobre cuál sería el área donde podría estar la RSC dentro de la organización, una visión interesante es encuadrarla en el área de innovación y desarrollo por su capacidad de poder ser una fuente para la innovación de la empresa y sus productos.
En este marco de creación de negocio, puede ser interesante utilizar como referencia lo establecido en el artículo de Porter y Kramer , que pone las bases sobre la importancia de crear valor compartido: valor para la empresa y para la sociedad al mismo tiempo. Según Porter, a través de una innovadora definición de RSE se puede crear valor compartido rediseñando productos y mercados, redefiniendo la productividad de la cadena de valor y estimulando la innovación a través del desarrollo de clúster locales. En síntesis, crear valor compartido significa incorporar la misión social en la cultura corporativa y canalizar los recursos para desarrollar innovaciones que pueden ayudar a solventar los problemas sociales generando nuevas oportunidades de negocio.
Hacia la construcción de un nuevo modelo de gestión
Un comienzo para integrar la dimensión de responsabilidad en la forma de la empresa sería la creación de un nuevo sistema de gestión acorde con la naturaleza de la empresa, su estrategia, y los objetivos sociales.
Materializar la gestión del valor social de la empresa en un conjunto normativo y reglado de elementos que den cuerpo y forma al compromiso social de la organización, resulta adecuado dado que permite, por un lado, una medición y evaluación de la gestión comprobando la idoneidad de la RSC aplicada, y generando la capacidad para verificar las mejoras a desarrollar; y por otro lado, una forma de transmitir una información concreta y ponderable a los grupos de interés, clientes, proveedores, y al propio equipo de la organización.
Esta gestión puede apoyarse por medio de estándares derivados de normas de calidad y de gestión de RSC que permite al mismo tiempo la mejora de la comunicación de la empresa con su entorno. Entre estas normas podemos destacar:
- Global Reporting Initiative (GRI), una guía para elaborar memorias de sostenibilidad social, societal, económica y medioambiental, que indirectamente ayuda a las empresas gestionar su política de RSC.
- AccountAbility AA1000, una metodología para evaluar la naturaleza y el grado de adhesión de la organización en relación a su RSC, y diseñar un modelo de participación en las decisiones de la empresa por parte de sus grupos de interés.
- SA8000, orientada a la verificación por terceros de los comportamientos sociales y de respeto de los Derechos de la empresa en ámbito mundial.
- El Sistema de Gestión Empresarial (SGE21), una norma que promueve una gestión integrada y transversal ética y socialmente responsable de las empresas, fomentando el diálogo con grupos de interés, la transparencia y un compromiso claro con la sostenibilidad empresarial y social.
- Por último, la ISO 26000 que nace como una evolución y compendio de aspectos que ya se trataban en otras normas ISO como la 9001 y la 14001. A través de esta norma, la empresa se convierte en responsable de sus impactos en la sociedad, en la economía, y en el medioambiente, haciendo que sus decisiones sean transparentes ante la sociedad y sus grupos de interés.
| | | ¿Qué entendemos por gestionar la RSC y ser una empresa responsable?. Los principales elementos implicados en este proceso. | Este artículo habla sobre la gestión de la RSC y su importancia transversal dentro de la organización. Por gestión de la RSC, entendemos la acción de agrupar todos los elementos dentro de una empresa para llegar a ser una organización socialmente responsable.
La definición: ser una empresa socialmente responsable
Para poder hablar de gestión de la RSC, la empresa tendrá que encontrar el significado de lo que significa para ella ser socialmente responsable . Una definición de referencia se encuentra en la Estrategia Española de Responsabilidad Social de las Empresas (2014 ): “la integración voluntaria por parte de la empresa, en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y de los impactos que derivan de sus acciones”.
En general, nos referimos a una nueva forma de hacer negocio y de entender el éxito empresarial que integre la relación con la sociedad y el entorno en el cual la empresa opera permitiéndole crear valor en el largo plazo. Ser una empresa responsable es un enfoque que justamente involucra de manera transversal toda la actuación empresarial, aunando las dimensiones económicas, medioambientales, sociales y éticas. Esta complejidad,supone definir un marco que nos permita gestionar todos los distintos elementos implicados en el gran reto de crear una empresa socialmente responsable.
La cultura de una empresa responsable
Para definir un marco de gestión de una empresa responsable es necesario aclarar lo que la empresa quiere ser actuando sobre su cultura: esencia, razón de ser, valores; reconociendo que la razón de ser de la empresa misma va más allá de la función de crear beneficio a corto plazo para los inversores.
Una empresa que quiera ser responsable tendrá que expresarlo desde su misión y visión, y a partir de ahí construir un sistema de valores coherente con ellos.
Una vez definidos misión, visión y valores, hay que ver cómo se traducen en acción.
La RSC transversal en la organización
Un elemento fundamental de la función de RSC es involucrar todas las distintas áreas en las acciones que promueven la responsabilidad de la empresa.
Será clave identificar como se estructura el área de RSC dentro la compañía y que rol y competencias tiene que tener el responsable de RSC . La función de RSC dentro la empresa, en el 70% de los casos, no se desempeña de forma exclusiva, sino se integra en otras funciones, principalmente dentro las áreas de comunicación y marketing o dentro el área de Recursos Humanos. A nivel de actividades, la función de RSC es responsable de actividades muy diferentes que engloban el análisis de los riesgos, rendición de cuentas y medición de los resultados, definición de un plan estratégico, gestión del posicionamiento de la empresa en materia de RSE, relación con los grupos de interés, cambio cultural dentro de la empresa. Además, se ocupa de gestionar proyectos muy diferentes, que van desde proyectos de compromiso social, hasta proyectos de negocio para mejorar los procesos y los productos de la empresa. Es por todos estos factores descritos anteriormente, que las competencias del directivo de RSC deben englobar la orientación al largo plazo y visión estratégica, la capacidad de comunicación y una propensión hacia la innovación.
Generación de oportunidades de negocio
Otro elemento fundamental para que podamos lograr una visión integradora de lo que es una empresa responsable, es asegurar que en todos los elementos de negocio se tengan en cuenta la relación de la empresa con la sociedad en la cual opera.
| | | Gestión de la RSC | 1.0 | 03/05/2018 13:14 |  | | | No | | | | | 86 | Semana Europea de Prevención de Residuos | | | | Buenas prácticas | SEUR | | RSC | | Sí | 26/09/2014 9:25 | seres | | 26/09/2014 | | | | | | | Participación por quinto año consecutivo | Por otro lado, se quiso difundir el
proyecto ‘Bicis para la vida’, un programa solidario y sostenible cuyo
fin es reparar bicicletas en un taller de formación laboral para
personas con discapacidad, y su posterior donación gratuita a personas y
colectivos desfavorecidos. Las bicicletas donadas se depositan en las
tiendas seleccionadas de España y Portugal de la red SEUR, que se
encarga de transportarlas hasta el taller en colaboración con la
Fundación Alberto Contador, la Asociación de Minusválidos de Pinto y la
Fundación Ananta. Durante el año 2013, se entregaron 120 bicis reparadas
a 23 instituciones diferentes.
Así, además de los proyectos
solidarios descritos anteriormente, se compartió información sobre otras
iniciativas, tales como el uso de los nuevos embalajes más ecológicos,
seguros y económicos lanzados en el tercer trimestre de 2013, en los que
se sustituye el color blanco de la caja por el cartón marrón natural y
las cuatro tintas de su logotipo por una única en negro. Para su
producción se emplean materiales reciclados y certificados con los
estándares internacionales PEFC y FSC, que garantizan la Sostenibilidad
en la gestión de los bosques. Iniciativa que ha contribuido a que SEUR
sea la primera empresa del sector en recibir el certificado RER (Red de
Entidades Responsables con la sostenibilidad de los bosques) de
reconocimiento de PEFC
Consejos sobre cómo reducir la producción
de los residuos a través de imágenes y formatos atractivos, fueron otros
de los mensajes lanzados durante la campaña y que se dirigió tanto al
público interno como a través de redes sociales. O el refuerzo a nivel
interno del Portal de Intercambio. Portal web creado para uso de los
empleados, que actúa como plataforma de intercambio de cosas usadas,
dando la posibilidad de comprar, vender, alquilar, regalar e
intercambiar objetos, además de fomentar el “car-pooling”, la iniciativa
de compartir el coche entre varios usuarios, lo que también refuerza el
compromiso con la movilidad sostenible Campaña de difusión que permitió
alcanzar la cifra de 824 usuarios de la herramienta y más de de 30.554
páginas visitadas.
En definitiva, una campaña cuyo fin fue
conseguir la colaboración de la sociedad en general en una causa que se
debe fomentar durante todo el año. Y es lo que SEUR continúa haciendo,
reforzando día a día estos proyectos que apoyan, sin duda, la lucha por
un mundo más sostenible.
La movilidad sostenible, otro objetivo de SEUR
SEUR
ha reforzado su política de RSC y se ha convertido en el operador
referente en Movilidad Sostenible mediante la incorporación de vehículos
alternativos, la formación en conducción eficiente, la apuesta por la
innovación tecnológica y la optimización de rutas de reparto. Prueba de
ello es el incremento de vehículos ecológicos en su flota, como
vehículos eléctricos (furgonetas, motos, bicicletas o triciclos),
vehículos propulsados Gas Natural o GLP, entre otros. Así mismo, con el
lanzamiento de SEUR Predict, la solución que ofrece SEUR a sus clientes,
mediante la cual los destinatarios pueden seleccionar el día de entrega
y se les comunica la “ventana horaria” de dos horas en la que se va a
efectuar la entrega de su envío, SEUR ha conseguido reducir en un 4% las
emisiones de CO2 por bulto transportado. Además, participa activamente
en iniciativas a nivel europeo, como FREVUE 2013-2017, un proyecto
piloto de eficiencia energética y de uso de vehículo eléctrico para la
distribución urbana de mercancías, único proyecto cofinanciado por la
Unión Europea para la utilización de vehículos eléctricos en la
distribución. O su participación desde 2008 en la Semana Europea de la
Movilidad (SEM).
Además, la compañía gestiona su acción social
mediante Fundación SEUR, cuyo principal objetivo es la logística
solidaria, concretamente en apoyo y protección de la infancia y la
juventud.
Para más información: www.responsabilidadseur.com
| | | SEUR desarrolla iniciativas cuyo objetivo es el uso responsable de los recursos naturales | Como parte de su compromiso con la protección del medio ambiente, SEUR desarrolla iniciativas cuyo objetivo es el uso responsable de los recursos naturales. Muestra de ello, es la participación por quinto año consecutivo en la Semana Europea de Prevención de Residuos.
Los datos hablan por sí solos: la media de residuos por habitante al año es de 522 kilos, es decir, 10 kilos por semanas. Y solo el 42% termina en un vertedero y sólo el 22% se recicla. Con estas cifras no es de extrañar que la Comisión Europea celebre desde el año 2009 la Semana Europea de Prevención de Residuos, una iniciativa cuyo fin es sensibilizar a diferentes tipos de públicos sobre temas de prevención de residuos, y a la que se suman empresas, instituciones y particulares y en la que SEUR participa desde su primera edición, con la colaboración de la ARC (Agència de Residus de Catalunya) y del IHOBE, miembro del Órgano de Coordinación de Residuos del País Vasco.
Durante el 2013 han sido varias las iniciativas llevadas a cabo con el fin de fomentar el compromiso de SEUR con el desarrollo sostenible, entre sus empleados, clientes y proveedores. Muchas de ellas con un objetivo común: reducir residuos a través de la reutilización y en algunos casos también con un fin social. Iniciativas que han contribuido a que SEUR obtenga el Premio Europeos EWWR 2013 (Semana Europea de Prevención de Residuos), en la categoría empresa, de entre las más de 12.600 acciones que se realizaron en 23 países en el 2013. Un reconocimiento que ha reforzado el compromiso de SEUR con la sostenibilidad, presente en todas sus áreas de negocio y en el que involucran también a sus clientes.
Iniciativas desarrolladas en el 2013
Promover el compromiso entre los empleados, clientes y proveedores, y en la sociedad en general, fue el objetivo principal de una campaña de comunicación/sensibilización que destacó por usar todos los medios disponibles para alcanzar al mayor público posible. Bajo la identidad visual de SEUR con la responsabilidad, el llamado r-logo, que recoge todas las iniciativas de nuestro compromiso con el planeta, las personas y la sociedad, se realizó la comunicación a través de los canales oficiales de la compañía: su sala de prensa, sus perfiles en redes sociales, las comunicaciones con clientes y proveedores, y a través de todas las herramientas internas de las que dispone la marca para llegar a todos sus empleados.
Ayudar a los más necesitados, reciclar y reutilizar. Sobre estas tres premisas se basan los dos proyectos que formaron parte de la campaña de comunicación y sensibilización de SEUR.
El primero, Tapones para una nueva vida, puesto en marcha por Fundación SEUR en 2011, que consiste en recoger tapones de plástico con el fin de sufragar los gastos médicos no cubiertos por la Seguridad Social de niños con enfermedades graves, o para facilitar el acceso a complementos ortopédicos a aquellos que no tienen recursos. Cualquier persona puede por tanto participar, llevando sus tapones a su tienda SEUR más. Hasta el año 2013, más de 13 millones de personas participaron en la campaña, consiguiendo reciclar más de 1.156 millones de tapones. Lo que se ha traducido en la ayuda a 74 menores. Además, gracias a este programa, no solo han resultado beneficiados los pequeños y sus familias, sino también el medio ambiente: se consiguió reciclar más de dos mil toneladas de plástico, evitando que se produjeran más de 3.400 toneladas de CO2.
| | | Semana Europea de Prevención de Residuos | 1.0 | 26/09/2014 10:22 |  | | | No | | | | | 87 | Unilever Comparte | | | | Buenas prácticas | Unilever | | RSC | | No | 03/10/2014 9:30 | seres | | 03/10/2014 | | | | | | | Hacer el bien haciéndolo bien | millones de personas a mejorar su salud y bienestar estamos llevando a cabo, en los colegios de Viladecans, el taller Pan con Tulipán, con el que enseñamos a los niños y niñas a desayunar de manera equilibrada y variada; el taller de higiene oral con Signal, a través del que inculcamos a los niños y niñas la importancia de mantener una correcta higiene bucal; y el taller Dove para la mejora de la Autoestima, en el que trabajamos la aceptación del propio cuerpo y la mejora de la autoestima de los adolescentes. En esta misma línea, llevamos a cabo iniciativas para reducir el colesterol de nuestros empleados y el del personal del Ayuntamiento de la ciudad a través del reto Flora pro.activ.
En el área de medio ambiente y a través de nuestro programa de voluntariado UNIdos, más de 50 empleados de la compañía ya han participado en tareas de mantenimiento y reforestación de la zona montañosa y de la playa de Viladecans. Además, damos soporte a un proyecto del Ayuntamiento enfocado en la reducción del consumo de agua y mejora de la eficiencia energética en los hogares de la ciudad.
En lo que respecta al pilar de Calidad de Vida, mantenemos una estrecha relación con los Servicios Sociales del Ayuntamiento y colaboramos con entidades locales como Cáritas y Cruz Roja a través de donaciones mensuales de producto de primera necesidad a los colectivos más vulnerables.
Además, nuestro chef Jaume Drudis imparte talleres de cocina Knorr para las personas que se encuentran por debajo del umbral de la pobreza que acuden a los Servicios Sociales de la ciudad.
También en el ámbito culinario, la compañía está muy centrada en ayudar tanto a restaurantes como al consumidor a gestionar mejor los productos y la cesta de la compra con el objetivo de reducir el desperdicio alimentario. Para ello, hemos editado una guía enfocada a restauración que se ha distribuido en los restaurantes de la ciudad, “Abra los ojos ante los desperdicios”, editada por Unilever Food Solutions.
Con el colectivo de las personas con discapacidad colaboramos con el centro ocupacional CAVIGA y con la asociación ASDIVI, que trabajan para la integración de las personas con discapacidad intelectual de Viladecans. Con sus 90 miembros organizamos desayunos saludables en nuestras oficinas, talleres de cocina y actividades de voluntariado.
Adicionalmente, los miembros del Comité de Dirección de Unilever imparten conferencias a lo largo del año para compartir sus conocimientos con las pequeñas y medianas empresas de Viladecans, con el objetivo de que cada uno de los directivos impartan sesiones sobre el área que les compete: Marketing, Comunicación, Recursos Humanos, Finanzas, Logística, etc.
Con el fin de colaborar en la mejora de la formación de los estudiantes de Viladecans, nuestros empleados participan en el proyecto Coach de la Fundación Exit e imparten clases de refuerzo escolar en colegios de la ciudad.
Finalmente compartir que para afianzar aún más nuestra relación con las entidades y organizaciones no lucrativas de la ciudad, estamos llevando a cabo muchas de nuestras actividades de voluntariado corporativo, dentro del programa de voluntariado de Unilever denominado UNIdos, en la ciudad de Viladecans. Un ejemplo de ello es la entrega de rosas de Sant Jordi en un centro de personas mayores de la ciudad, el partido de fútbol que juegan miembros de ASDIVI y empleados de Unilever o las actividades medioambientales realizadas en el entorno natural de Viladecans.
| | | Vida sostenible: salud y bienestar, medio ambiente y calidad de Vida | Unilever españa
“Las compañías no pueden seguir esperando que los gobiernos tomen la iniciativa frente a los retos medioambientales y sociales a los que nos enfrentamos. Debemos considerarnos parte de la solución a estos problemas”
Paul Polman, CEO
¿QUIÉNES SOMOS?
2.000 millones de veces al día, en algún lugar del mundo, alguien utiliza algún producto de Unilever. La compañía está presente con sus marcas en más de 190 países, ofreciendo productos y servicios en las categorías de alimentación, helados, cuidado personal y del hogar.
La visión de Unilever es trabajar para crear un futuro mejor cada día. Con ello, tenemos el objetivo de ayudar a las personas a sentirse bien, a tener mejor aspecto y a sacarle más partido a la vida con marcas y servicios que sean buenos para ellas y también para aquellos con quienes se relacionan. Inspiramos a la personas para que hagan pequeñas acciones que contribuyan a marcar una gran diferencia para el mundo. Todo ello, haciendo crecer nuestro negocio a la vez que reducimos nuestra huella medioambiental e incrementamos nuestro impacto social de manera positiva.
UNA COMPAÑÍA CON GRANDES VALORES
Nuestros valores son el respeto, la responsabilidad, la integridad y el espíritu pionero; es lo que hace a esta compañía diferente. Unilever predica continuamente “hacer el bien haciéndolo bien”, y la manera en la que contribuye de manera positiva a la sociedad es el hilo que conecta sus marcas y es la forma común en la que opera alrededor del mundo. Queremos que nuestros consumidores también contribuyan a hacer de este mundo un lugar mejor a través de pequeñas acciones.
PLAN UNILEVER PARA UNA VIDA SOSTENIBLE
En noviembre de 2010, lanzamos el Plan Unilever para una Vida Sostenible, que resume nuestro objetivo de crecimiento de negocio, mientras reducimos el impacto ambiental y aumentamos nuestra aportación positiva a la sociedad. El Plan contempla más de 50 compromisos que debemos alcanzar a través de alianzas con los diferentes grupos de interés. En abril de 2012, Unilever publica el primer informe sobre los progresos realizados hasta la fecha, con grandes logros.
Nuestro Plan se traduce en conseguir 3 grandes objetivos antes del año 2020:
- Ayudar a más de 1.000 millones de personas a mejorar su salud y bienestar,
- Reducir a la mitad el impacto medioambiental derivado de la fabricación y el uso de nuestros productos,
- Conseguir que el100% de las materias primas procedentes de la agricultura sean sostenibles.
PROYECTO DE DESARROLLO LOCAL “UNILEVER COMPARTE”
Con el objetivo de crear un impacto positivo en la comunidad en la que operamos, el año 2012 iniciamos un conjunto de acciones en el marco del proyecto Unilever Comparte vinculadas a las escuelas, a las entidades sociales y al conjunto de los ciudadanos de Viladecans, ciudad que acoge nuestras oficinas centrales en España.
Dichas acciones se encuentran alineadas con los tres pilares del Plan Unilever para una Vida Sostenible: Salud y Bienestar, Medio Ambiente y Calidad de Vida.
En el ámbito de la Salud y Bienestar y con el fin de alcanzar el compromiso de ayudar a más de 1.000
| | | Unilever Comparte | 1.0 | 03/10/2014 9:45 |  | | | No | | | | | 89 | Gestión RSC | | | | Ensenanzas | Fundación SERES | | RSC | | No | 28/10/2014 13:42 | seres | | 28/10/2014 | | | | | | | Transversalidad y “core business” |
(coste/beneficio) y aspirar a
elaborar –en la medida de lo posible – una cuenta de resultados integrada
–cuentas anuales + triple bottom line (económica, social y medioambiental).
Compras y Operaciones deberán atender a los riesgos de proveedores y cadena de
valor, para informar sobre cualquier posible riesgo en RSC y/o Derechos
Humanos. Marketing deber armonizar sus campañas con el posicionamiento RSC de
la compañía (por ejemplo, si promuevo el ocio, el tiempo libre, la vida feliz,
evitar valores contrarios a éstos en las campañas de marketing). Comunicación
traslada estos mensajes tanto en la dimensión interna como hacia el resto de
actores clave. Y así sucesivamente.
Herramientas para la transversalidad.
Toda compañía, sobre su “core
business”, sus actividades y negocios clave y la acción coordinada de todos los
departamentos se proyecta hacia la implementación de la política de RSC que ha
adoptado para lograr esa transversalidad. El modo de lograrlo requiere el
empleo de diversas herramientas.
La primera gran herramienta es el
Plan Estratégico (3-5 años) en si que
pasa por diversas etapas: identificación (definición de las prioridades de la
compañía); planificación (diseño del plan); ejecución (implementación o
seguimiento que suele requerir ajustes del plan a la realidad que nos vamos
encontrando año a año); cierre y
evaluación (finalización del plan, aprendizajes y feedback de lo realizado).
Finalmente, el plan debe ser auditado, lo que nos permitirá concluir si hemos
sido eficientes en su implementación. En los casos e informes integrados, buena
parte de la información resultante de la evaluación y auditoría del plan nos
sirve para completar datos e indicadores del informe, obteniendo así una visión
amplia y completa de nuestro impacto.
Además, existen otras herramientas operativas para la
transversalidad, tales como: diseño de una política de RSC; creación de un
departamento especializado de RSC o creación de una Fundación Corporativa o atribución
de la función RSC a algún departamento ya existente–según los casos–; armonización
de actores clave internos; memoria de sostenibilidad anual y criterios de materialidad; creación de un Comité
de RSC; cuadro de mando; diseño de sistemas de cooperación interdepartamental;
planes de comunicación internos y externos para difundir nuestro
posicionamiento RSC; actividades, eventos e intervenciones públicas, etc. Cada
compañía debe elegir las herramientas que mejor se adecúen a su cultura y tipo
de negocio, actuando de modo armónico y consistente con las grandes líneas
estratégicas.
Como vemos, desde el core
business podemos trabajar la transversalidad de la RSC trasladando un mensaje
claro y sólido sobre quiénes somos (ser) y cómo actuamos (estar) para lograr que
la empresa, además de orientarse a negocio, pueda contribuir a mejorar la
sociedad mediante su compromiso de forma sólida, consistente y medible.
La transversalidad se perfila
como una de las principales claves actuales de la RSC.
| | | Para que la RSC esté transversalizada, debe responder al “core business”, sus actividades y negocios clave. | Para que la RSC esté
transversalizada, debe responder al “core business” –corazón o esencia del
negocio –, sus actividades y negocios clave. Para ello, los distintos
departamentos deben actuar de modo coordinado y contar con herramientas que
favorezcan el intercambio de experiencias.
“Core business” del negocio.
A menudo oímos hablar del “core
business” de un negocio, es decir, su actividad
nuclear, su negocio principal, su esencia. Para identificar la esencia de
una compañía, especialmente en compañías muy diversificadas, globales de gran
envergadura –donde puede resultar algo más complejo definirlo – podemos
responder a las siguientes preguntas: ¿qué es lo que identifica y diferencia a
mi compañía?; ¿qué es lo que me hace ser lo que soy y no otro modelo de
negocio?; ¿por qué soy identificada por mis clientes?; ¿cómo estoy posicionada
en el mercado?; ¿qué estoy ofreciendo como valor diferencial al mercado?
Mediante estas preguntas podemos
llegar a conocer e identificar el “core business”. Una vez definido, podemos
dar un segundo paso numerando las actividades
y negocios clave del negocio: es decir, las que son nucleares ligadas a la
esencia del mismo y cuáles son accesorias o complementarias. Por ejemplo, si se
trata de una compañía tecnológica que precise servicios de transporte y
logística, almacenamiento, alquiler de instalaciones etc., estos servicios son
accesorios. Mientras que las actividades y servicios de programación, diseño,
etc., serán actividades nucleares o “core business”.
Transversalidad y “core business”.
La transversalidad de la
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) requiere la participación e implicación de todos departamentos de la compañía que
deben actuar coordinada y armónicamente para lograr que la política RSC de la
misma impregne toda la estructura empresarial y su mensaje cale en profundidad
dentro y fuera de la organización.
El primer requisito consiste en
lograr definir una estrategia de RSC
conforme a la esencia del negocio –su “core business” –. Es decir, si soy
una empresa de salud, que mi RSC se enfoque en acciones de salud, si soy una
empresa productiva, que me centre principalmente en los aspectos laborales y
medioambientales, si soy una empresa aseguradora que se oriente hacia la
creación de una cultura de seguridad y prevención, etc.
En segundo lugar, es fundamental definir bien el rol de cada directivo.
En este sentido, la Alta Dirección debe liderar y coordinar la acción
estratégica –con los directivos de las principales áreas de negocio de la
compañía – e incorporar la estrategia en todos sus mensajes, intervenciones y
apariciones en público comunicando un mensaje sólido y consistente con el “core
business” y posicionamiento RSC. Por su parte, el Director de RSC –en las
compañías donde exista un departamento de RSC – tiene la misión de
armonizar las diversas acciones
departamentales que afectan a la RSC bajo las pautas de la Alta Dirección
(RRHH, Comunicación, Marketing, etc.).
Por lo que respecta al resto de departamentos,
recursos humanos deberá atender especialmente a implementar la política laboral
y las medidas internas de RSC (igualdad, no discriminación, conciliación,
derechos laborales, etc.). Financiero deberá analizar el impacto económico de
la política de RSC
| | | Gestión RSC | 1.0 | 28/10/2014 13:44 |  | | | No | | | | | 90 | Transversalidad | | | | Buenas prácticas | Endesa | | RSC | | No | 30/10/2014 9:46 | seres | | 30/10/2014 | | | | | | | Retos, herramientas y logros |
compartir los avances, dificultades y logros, siendo las personas de las distintas direcciones de la empresa partícipes y protagonistas. Para temas específicos y proyectos concretos se establecen, asimismo, equipos de trabajo multidisciplinares derivados del Comité, que constituyen un gran valor para definir y operativizar de manera real determinados asuntos.
El Plan de Sostenibilidad de Endesa está articulado en siete Líneas Básicas (que se corresponden con los siete compromisos con los principales grupos de interés de la compañía), y dos Retos. Para medir su nivel de implantación en las distintas áreas, está establecido un Cuadro de Mando con objetivos, indicadores y niveles de consecución para cada una de las unidades, que permiten monitorizar permanentemente el desarrollo del plan.
En este sentido, se han desarrollado más de 250 programas e iniciativas con sus respectivos indicadores de seguimiento, objetivos concretos a corto, medio y largo plazo y reporte directo a la Alta Dirección. El Plan de Sostenibilidad de Endesa se ha ido ajustando, a lo largo del tiempo, para adecuarse a la realidad de la Empresa y del entorno, lo que ha hecho que sea un plan vivo, actualizado e integrador e impulsor de la Sostenibilidad en todas las áreas de la empresa.
Y por último, la tercera herramienta, que es además acicate para el compromiso de las distintas direcciones, es la difusión, el reporte y la puesta en valor de la labor realizada y los logros conseguidos , a través del Informe Anual de Sostenibilidad, o a través de múltiples canales internos y externos.
Como garante del buen funcionamiento de todo el “engranaje” está la labor de la propia área de Sostenibilidad, que debe ser una unidad coordinadora y dinamizadora, que acompañe a las unidades en su cometido y que transmita el convencimiento, la energía, la fuerza y la ilusión para que la compañía camine con paso firme, más integrado, que empujemos todos en la misma dirección mirando al medio y al largo plazo. Es una actuación de todos nosotros y de todos los días.
Logros
Uno de los principales logros ha sido conseguir introducir la Sostenibilidad en la agenda de la compañía. Se ha realizado un intenso trabajo junto a cada una de las áreas para alinear y converger los objetivos de negocio y los objetivos de Sostenibilidad, descubriendo que en la mayoría de los casos eran los mismos. Es decir, los objetivos sostenibles también son de Negocio. La Responsabilidad Corporativa debe estar alineada y vinculada a la estrategia del Negocio y es así como entendemos la Sostenibilidad en Endesa.
Continuamos trabajando en los Comités de Sostenibilidad, y a través de éstos, en el despliegue de los proyectos sostenibles, poniendo en valor lo que nuestros compañeros de todas las áreas de la empresa hacen en su día a día para conseguir entre todos el crecimiento y desarrollo sostenible de la compañía.
| | | La Responsabilidad Corporativa se nutre del trabajo conjunto de todas las unidades. |
El reto
La Responsabilidad Corporativa es un área con carácter transversal en las empresas, que se nutre de la complicidad y el trabajo conjunto de todas las unidades. Esto la convierte en una actividad multidisciplinar, con muchos matices y muy enriquecedora, pero que al mismo tiempo, conlleva algunas dificultades en su gestión.
Desde la Dirección de Sostenibilidad de Endesa, éste ha sido uno de los retos más apasionantes a los que nos hemos enfrentado: Hacer entender que la Responsabilidad Corporativa debe impregnar todas las acciones que se realicen , que no es una función limitada a un área y que aporta retornos y futuro para la Empresa y para todas las personas que trabajan en ella.
La labor de “apostolado” que se debe realizar es intensa y, según la casuística de cada empresa, en algunas ocasiones, difícil de conseguir. En Endesa la responsabilidad social, el “buen hacer”, la escucha activa a nuestros grupos de interés, la confianza, la credibilidad, la conducta responsable, etc, son valores que cuidamos, del que tenemos histórico y que intentamos que “empapen” las actividades que realizamos. Las diferentes unidades saben que esto nos ayuda a articular y evidenciar ese compromiso, y si realmente es de verdad y lo vas demostrando en tu día a día, te aporta el regalo de la credibilidad sin la cual, no puedes ser sostenible, no puedes perdurar.
Metodología
Las herramientas que han fomentado la implicación y compromiso de las diferentes unidades de la empresa con la Sostenibilidad han sido básicamente tres: la definición de una estrategia empresarial basada en la RSE, la gestión interna para llevarla a cabo y su difusión, reporte y puesta en valor.
La definición de la Política de Sostenibilidad de Endesa, aprobada en 2003 por el Consejo de Administración, establece los criterios y valores sobre los que pivota la estrategia de Endesa en materia de RSE, y se desarrolla a través de 7 Compromisos por un Desarrollo Sostenible con nuestros clientes, accionistas e inversores, nuestra gente, el buen gobierno y la transparencia, la eficiencia y la innovación, el respeto al medio ambiente y con nuestros colaboradores. Asimismo, es el marco en el que se encuadra el Plan de Sostenibilidad de Endesa, cuyo objetivo es convertir sus Compromisos en una herramienta generadora de confianza entre los grupos de interés, que acompañe al desarrollo del negocio y que apoye la consecución de sus objetivos. Es uno de los pilares sobre los que se asienta nuestra labor y nos ha servido como herramienta para estar en contacto con todas las áreas de la empresa, implicarlas y poner en valor su compromiso, además de ser el vehículo a través del cual hemos canalizado el “mensaje sostenible”.
Para desplegar la estrategia en toda la organización, está constituido un Comité de Sostenibilidad, en el que participan los máximos responsables de las diferentes unidades de la compañía que tienen relación con la materia, así como siete Comités de Sostenibilidad distribuidos por la diferentes zonas territoriales donde Endesa está presente replicando el modelo del Comité central. De esta manera conseguimos alinear y
| | | Transversalidad | 1.0 | 30/10/2014 10:55 |  | | | No | | | | | 92 | Discapacidad, etnia, orientación sexual y exclusión social | | | | Ensenanzas | Grupo de trabajo para la gestión de la diversidad | | RSC | | No | 03/11/2014 16:05 | seres | | 03/11/2014 | | | | | | | Grupo de trabajo | las ofertas de trabajo acordes con su perfil. Las empresas seleccionan o criban las vacantes que creen que pueden ocupar o desempeñar las personas con discapacidad. Es decir, nos encontramos con prácticas discriminatorias en los procesos de selección no basadas en las competencias, capacidades y requerimientos de las descripciones puestos de trabajo. Estas prácticas también se reflejan durante los mismos procesos de selección. La empresa confunde igualdad con equidad. Así mismo, nuestro colectivo tiene, fuertemente atribuidos, una serie de obstáculos e impedimentos per se.
Detrás, subyace un gran desconocimiento de las potencialidades de las personas con discapacidad, falta de interés en abordar este tema (fundamentalmente suscitado por requerimientos de Ley General de Derechos de las Personas con Discapacidad y de su Inclusión Social- antes LISMI) y miedo al cambio por incluirlas en las empresas.
PERSONAS CON VIH – Federación Trabajando en Positivo.
Las personas con VIH cuentan con un nivel de desempleo que duplica el de la sociedad general (entre el 53,7% y el 55%), a pesar de que el 75% se encontraría en edad y disposición de trabajar. Este nivel de desempleo no se puede vincular con la falta de capacidad física de las personas con VIH para trabajar ni tampoco con el riesgo de transmisión que supone la persona trabajadora con VIH para sus compañeros/as de trabajo, sino que es consecuencia del clima de rechazo y discriminación que existe en el mercado laboral hacia las personas con VIH.
La gestión de la diversidad en relación a las personas con VIH debe ir dirigida a finalizar con este clima de discriminación, pudiendo suponer además una de las acciones más efectivas para dar respuesta al VIH y al sida en nuestro país.
Para ello, se tendrían que eliminar algunas de las siguientes situaciones que pueden ser consideradas discriminatorias hacia las personas con VIH y que se producen en la actualidad: a) realizar el test del VIH durante cualquier examen de salud promovido por la empresa; b) solicitar a la persona con VIH que notifique su diagnóstico al área de Recursos Humanos o cualquier otro área de la empresa; c) violar la confidencialidad al compartir el diagnóstico con otras personas de la compañía; d) no otorgar los mismos beneficios que al resto de las personas trabajadoras, generar distinción en las tareas a realizar, en el pago o en otros aspectos de la vida laboral u ofrecer menos oportunidades de promoción o salario; e) marginar a la persona con VIH o usar la información personal con el fin de degradarla, así como no prevenir o sancionar este abuso.
PERSONAS EX ADICTAS A SUSTANCIAS TÓXICAS - Fundación ATENEA.
La superación de una adicción a sustancias tóxicas (alcohol, cocaína, cánnabis) es un proceso que supone tanto esfuerzo y determinación por parte de la persona que lo vivencia que la convierte en una persona con gran capacidad para el afrontamiento de situaciones adversas, la automejora, la confianza en sí mismo/a y el trabajo continuo.
Las investigaciones realizadas por Fundación Atenea han demostrado que los/as empleadores/as de personas ex adictas a sustancias tóxicas destacaban en ellas su vinculación con el empleo, alto sentido de la responsabilidad y del trabajo en equipo y capacidad para mejorar sus entornos sobre la base de su propia experiencia.
Mientras, como afirma la OIT, existe un vínculo comprobado entre la incapacidad de encontrar empleo y la sensación de inutilidad y el aumento de riesgos sociales. La posibilidad de acceder a un empleo cuando has sufrido una circunstancia lesiva para tu desarrollo y salud como es la adicción a drogas está ligada a una mayor motivación hacia el cumplimiento de objetivos, autorrealización y compromiso.
| Tener un empleo es disponer de una función social, de una responsabilidad, un rol ante una comunidad de personas (clientes, compañeros/as, empresa, etc.) a nivel micro, y ante la sociedad en su conjunto (mediante el pago de impuestos, beneficios sociales, etc.) a nivel macro. Supone pasar de una condición de persona improductiva, a ser un trabajador con sus derechos y deberes. El empleo es al fin y al cabo un instrumento de ciudadanía. Todo ello supone siempre una mejora de la autoestima.
4. Exclusión social.
PERSONAS RECLUSAS Y EX RECLUSAS – Fundación ATENEA.
Pese a que según la Constitución, artículo 25.2, el paso por prisión tiene un fin resocializador y de cumplimiento de la deuda que establece con la sociedad toda persona al delinquir, actualmente los datos de desempleo entre las personas que han pasado por un centro penitenciario demuestran que la sociedad condena también de forma tácita a la población ex reclusa a una segunda penalización al discriminarla por haber cometido un delito, del que, no obstante, ya han cumplido la condena establecida según la legislación.
Sin embargo, los más de 30 años de trabajo de Fundación Atenea en el ámbito penitenciario y de la propia Institución Penitenciaria demuestran que un elevado número de personas reclusas aprovechan su estancia en prisión para mejorar sus competencias y habilidades para el empleo, sociales y técnicas, y que la posibilidad de poder acceder a un empleo a la salida de prisión les supone reintegrarse con normalidad en la sociedad y evitar la reincidencia, vinculándose de forma responsable a sus empleos al suponerles no sólo la posibilidad de realizarse a nivel profesional sino un puente para la reinserción plena en la sociedad.
Desde el “Grupo de Trabajo sobre la Gestión de la Diversidad en las empresas” entendemos que, en este contexto, se hace más necesario que nunca el afianzar una apuesta colectiva, desde las administraciones y desde el conjunto de actores sociales, por el impulso de las políticas sociales de integración, poniendo el acento en el carácter bidireccional de la misma, favoreciendo el dialogo, los vínculos, la comunicación y la relación entre los diferentes agentes que impulse los procesos de inclusión, de cohesión y el sentido de pertenencia al territorio.
Elaborado por el Grupo de trabajo para la gestión de la diversidad:
Fundación Cepaim, Federación FELGTB, Fundación Prevent, Federación Trabajando en Positivo, Fundación ATENEA y Fundación Europea para el Estudio y Reflexión Ética
| | Gestión de la diversidad efectiva y las políticas no discriminatorias | La Gestión de la Diversidad efectiva y las políticas no discriminatorias permiten a las empresas aprovechar al máximo sus recursos humanos, basándose en las competencias, conocimientos, experiencias y habilidades de todas las personas de su plantilla. Esta gestión tiene un impacto beneficioso en las empresas de un modo rápido y sostenible para la retención del talento, la creatividad, la resolución de problemas, el compromiso con y la captación de nuevos clientes, la entrada en nuevos mercados y la protección de potenciales riesgo. Por ello, es normal que forme parte de la agenda estratégica del mundo empresarial.
Desde el “Grupo de Trabajo sobre la Gestión de la Diversidad en las empresas” entendemos esta gestión como un enfoque estratégico de suma importancia para la gestión ética de personas en las empresas y organizaciones. Su punto de origen es la aplicación del principio de igualdad de oportunidades y la inclusión social, pero no se queda ahí, sino que “pone en valor la diferencia” y para ello, propone un conjunto de herramientas que permiten reconocer y potenciar las particularidades de cada persona con el fin de promover la innovación, sostenibilidad, productividad y la cohesión social en el seno de estas instituciones.
Así, también es imprescindible fomentar medidas que prevengan, eviten y desvelen prácticas individuales o colectivas que tengan por efecto el menoscabo de los derechos de cualquier persona, ya sea de forma directa o indirecta. Apostamos por la adopción de medidas positivas que permitan la incorporación de trabajadores y trabajadoras con diferentes características en las plantillas de las empresas.
Por otra parte, entendemos que para tener una plantilla diversa y hacer una buena gestión de la diversidad, entre otros, es necesario conocer a las personas, también, por razón de su raza, origen étnico, orientación sexual, género, edad, discapacidad u otros aspectos de salud, religión. También es necesario elegir cómo gestionarla según el momento de la empresa y su grado de madurez, detectar estereotipos y su impacto en nuestra organización, además de promocionar y dar a conocer las mejores prácticas que ayuden a las empresas a conseguir los mejores resultados.
Del “Grupo de Trabajo sobre la Gestión de la Diversidad en las empresas” formamos parte entidades que, aunque individualmente abordamos de forma especializada la diversidad en un ámbito concreto, nos hemos unido para defender y para promover que ésta sea entendida en su sentido más amplio. Por ello, defendemos que para que las empresas puedan desarrollar una verdadera cultura de gestión de la diversidad, éstas deben promover el respeto a cualquier tipo de diversidad, más que centrarse en un tipo específico de diversidad. Para ello, ofrecemos nuestro apoyo a las empresas a la hora de construir y orientar sus estrategias de gestión de la diversidad.
3. Discapacidad y otras cuestiones de salud.
PERSONAS CON DISCAPACIDAD – Fundación Prevent.
La primera dificultad que nos encontramos es que las personas con discapacidad no tienen acceso a todas
| Con este objetivo de concienciar y divulgar una gestión integral de la diversidad en las empresas, desde el Grupo de Trabajo queremos compartir los principales retos que deberían plantearse las empresas para el abordaje de los diferentes tipos de diversidad que se encuentran representados a través de nuestras entidades.
1. Origen Étnico.
PERSONAS INMIGRANTES – Fundación Cepaim.
En el actual contexto de crisis económica, social y de valores, como la que estamos viviendo, el miedo a la diferencia tiende a incrementarse, visualizando a las personas migrantes, como una fuente de conflictos, sin permitirnos el visualizar la diferencia como un recurso, un valor y una fuente de oportunidades.
La población inmigrante es la principal afectada por las prácticas discriminatorias por razón de nacionalidad u origen étnico/racial. Las personas inmigrantes se enfrentan a una serie de dificultades relacionadas con el acceso a las ofertas de empleo, con tener una estabilidad laboral y lograr promoción interna en la empresa. Las principales dificultades relacionadas con el acceso a las ofertas laborales se reflejan en la discriminación por rasgos físicos, por el idioma y el acento, por motivos religiosos, etc
Las personas inmigrantes se asocian con el empleo de bajo status como limpieza, servicio doméstico y ayuda a domicilio, cuidado de personas, interna/o y/o externo/a, trabajos de servicios de mantenimiento y reformas de edificios, trabajo en hostelería, trabajos relacionados con la construcción etc. No nos olvidemos de las dificultades relacionadas con el empleo sin contrato, los contratos precarios de corta duración, la contratación por horas, los contratos fijos discontinuos y los contratos mercantiles. Todos ellos dificultan en este momento el acceso al empleo y la estabilidad laboral. Otra gran dificultad con la que se encuentran los inmigrantes en España son las escasas posibilidades de promoción interna y acceso a puestos de toma de decisiones.
Es muy importante poner fin a situaciones que favorecen el trato de manera discriminatoria por razones étnicas, religioso u otras.
2. Orientación Sexual.
Personas Lesbianas, Gays, Transexuales y Bisexuales – Federación FELGTB.
El ámbito laboral es un espacio de socialización fundamental en la vida de las personas y el tiempo de trabajo es, por su cotidianidad y su proximidad, una clave vital para visibilizar a las lesbianas, gays, transexuales y bisexuales y hacer patente su igualdad y su dignidad. Nadie debería tener que ocultar su afectividad o sexualidad, su modelo de convivencia o su pareja.
La Organización Internacional del Trabajo señala que en el empleo, o en el proceso de búsqueda de trabajo el colectivo LGTB es, en ocasiones, víctima de violencia, acoso, discriminación en el trabajo, exclusión, estigmatización y prejuicios. Según algunos estudios, la brecha salarial entre los trabajadores homosexuales y los no homosexuales se sitúa entre un 3 y un 30 por ciento.
La Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea, que refuerza y amplía las disposiciones de no discriminación de la Directiva 2000/78/ CE del Consejo de la Unión Europea, relativa a la igualdad de trato en el empleo, es el primer instrumento internacional de derechos humanos que prohíbe la discriminación por orientación sexual. Entró en vigor con la ratificación del Tratado de Lisboa en 2009"
| | Discapacidad, etnia, orientación sexual y exclusión social | 1.0 | 13/11/2014 11:34 |  | | | No | | | | | 94 | Gestión de la diversidad en Orange | | | | Ensenanzas | Orange | | RSC | | No | 07/11/2014 9:39 | seres | | 07/11/2014 | | | | | | | Sensibilización en cascada | Y en la actualidad, ¿qué medidas tenemos en marcha?
Muchas de nuestras iniciativas están enfocadas en la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres.
Una de ellas es la ratificación del chárter de la Diversidad junto a la Fundación para la Diversidad. Se trata de un decálogo que confirma nuestro compromiso para trabajar en la sensibilización a los directivos, managers y empleados y concienciar a todos de la importancia de trabajar con equipos multidisciplinares.
En 2010, firmamos nuestro plan de Igualdad. En los últimos 4 años, gracias a estas políticas y propuestas, lideradas por la Comisión de Igualdad, hemos conseguido implantar muchas medidas en diferentes ámbitos de actividad:
- firmamos con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad un acuerdo para aumentar la presencia de mujeres en puestos directivos.
- en cualquier proceso de selección debe haber al menos una mujer en la terna final.
- promovemos que las mujeres de alto potencial participen y se formen en algunas de las escuelas más importantes, foros y eventos relacionados con liderazgo y mujer (EPWN)
- en formación fomentamos la participación de las mujeres en cursos de formación, tanto presenciales como en formato on line, intentando adecuar, en la medida de lo posible, las sesiones formativas al horario de reducción de jornada.
- hemos equilibrado la presencia de hombres y mujeres en programas internacionales, como Orange Campus.
Además, uno de los objetivos marcados es la disminución de la diferencia relativa a la brecha salarial.
En 2010, nos certificamos como Empresa Familiarmente Responsable (EFR). Tenemos una serie de medidas de conciliación que mejoran las medidas recogidas en la ley:
Flexibilidad de entrada y salida, jornada intensiva los viernes, posibilidad de compra extra de vacaciones, servicios de “tómate tu tiempo” para que otros hagan lo que tú no tienes tiempo de hacer, días extra por maternidad y paternidad, más allá de lo que marca la ley, posibilidad de acumular días por lactancia o una hora menos de trabajo al finalizar el día, reducción de jornada para padres con niños menores de 12 años, ayudas económicas para guardería, Plan familia, ayuda económica para empleados con niños con discapacidad intelectual o física…
Planes para un futuro que ya llega: diversidad generacional
Y ahora comenzamos a trabajar en otro tipo de diversidad: la diversidad generacional. La media de edad de nuestros empleados es de 42 años. En Orange trabajamos personas de varias generaciones en varios departamentos de la compañía. Vamos a trabajar en una serie de medidas pensando en la diversidad generacional que tenemos.
Tenemos mucho camino que andar respecto a la gestión de este tipo de diversidad. Estamos seguros que podremos contribuir entre todos a aprender los unos de los otros y nos enriqueceremos de su experiencia y del trabajo diario, independientemente del género, edad, cultura o religión.
La buena gestión de la diversidad tiene beneficios muy claros para las personas y para las empresas: contribuyen a incrementar y mejorar la satisfacción del entorno laboral, ayuda al desarrollo personal y profesional y a la atracción de talento. En Orange creemos que la gestión de la diversidad no debe existir solo para cumplir con la ley.
| | | Comprender la diversidad es imprescindible para una organización. | La gestión de la diversidad en Orange: sensibilización en cascada
Vivimos en un mundo lleno de diferencias que enriquecen nuestras experiencias. Comprender la diversidad, tanto cultural, generacional, como de género, resulta imprescindible para una organización como la nuestra.
Además, debido a la complejidad de nuestra economía, el trabajo en equipo requiere de una diversidad de enfoques, competencias, actitudes y aptitudes cada vez mayores.
Por eso, en un Grupo como Orange, en el que trabajamos más de 165.000 empleados y tenemos más de 236 millones de clientes en todo el mundo, hemos puesto en marcha un conjunto de medidas que engloban nuestro compromiso con la diversidad.
Sensibilización en cascada: primero, la dirección
En Orange, sabemos que lo primero es concienciar y sensibilizar a la dirección. Por eso, nos pusimos a trabajar en un plan de sensibilización en Diversidad, Igualdad y Conciliación dirigido a los managers de la organización (directores y gerentes) para formarles sobre la importancia de la integración y la gestión de la diversidad, la flexibilidad y la corresponsabilidad en la empresa.
Organizamos 26 talleres de sensibilización con el objetivo de:
- dar a conocer las medidas de conciliación reforzando la idea de compromiso mutuo en torno a la rentabilidad, el crecimiento y el proyecto de empresa para que las trasladen posteriormente a sus equipos.
- facilitar la comprensión de las diferencias de género, interculturales y generacionales y la aportación de la diversidad al trabajo en equipo.
- establecer pautas de seguimiento para los compromisos adquiridos en esta materia.
Cada taller se dividió en cuatro módulos: gestión de la diversidad; igualdad de oportunidades; conciliación y corresponsabilidad y el rol del manager en modelos culturales de flexibilidad y diversidad. Los talleres tuvieron muy buena acogida pero no nos podíamos quedar ahí. Había que llegar a todos los empleados de la compañía.
Plan de comunicación a toda la compañía: rompiendo estereotipos.
Para sensibilizar a todos, pusimos en marcha una iniciativa para reafirmar nuestro compromiso con la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y con la conciliación entre la vida profesional y personal: rompiendo estereotipos.
A través de unos vídeos, algunos empleados, nos contaban su experiencia, ejemplo claro de cómo en Orange rompemos estereotipos.
| | | Gestión de la diversidad en Orange | 1.0 | 13/11/2014 11:35 |  | | | No | | | | | 96 | Liderazgo femenino | | | | Buenas prácticas | Willis | | RSC | | No | 12/11/2014 10:34 | seres | | 12/11/2014 | | | | | | | Líderes femeninas | El carácter estratégico de este Programa radica en la transformación cultural de las empresas, forjada en la unión y puesta en común de ideas de sus protagonistas. El Foro de Mujeres directivas – acción clave dentro del programa – promueve, como ya hemos resaltado, que las profesionales puedan compartir conocimientos, experiencias y nuevos retos laborales, además de fomentar el coworking y generar un ambiente de inspiración para la generación de nuevas ideas.
Así, desde su puesta en marcha en 2011 la cifra de asistentes no ha parado de crecer exponencialmente. Además, el éxito de esta acción ha promocionado la puesta en marcha de otros programas del Grupo como el mentoring y es el marco de trabajo para el desarrollo de nuevas ideas que se presentarán en el plan estratégico de 2015.
El carácter innovador del Programa se refleja en un objetivo claro de aportar valor a la sociedad gracias a la transformación cultural de los perfiles profesionales en el sector financiero, y a través de la equiparación de puestos y roles entre géneros. Se trata del primer paso para poner en valor la formación y promoción de mujeres en puestos de responsabilidad de diferentes áreas. Un objetivo que conlleva la preparación de nuevos talentos profesionales que sin duda enriquecen a cualquier sociedad. Con este Programa, Willis no solo fomenta la presencia de mujeres en los comités de dirección, sino que además ofrece a la sociedad grandes profesionales que, en definitiva, son la base de la generación de empleo y riqueza de un país.
El objetivo final del programa es conseguir que las empresas incluyan esta transformación como pieza clave de su estrategia y política de empresa. De esta manera, no solo se logra la tan ansiada política de igualdad dentro de las empresas, sino que además se promociona y premia el talento tanto de mujeres como de hombres al existir una mayor competencia, y se consigue una mayor preparación de los profesionales.
Con este programa Willis quiere ayudar a fijar los cimientos de una transformación global del sector ayudando a la sociedad a eliminar las barreras que, en ocasiones, tienen que enfrentar las mujeres a la hora de acceder a un puesto históricamente ocupado por hombres.
A lo largo de su trayectoria, el Programa ha contado con cerca de un centenar de mujeres directivas al año. Además, gracias a estos encuentros, y a través de la comunicación de persona a persona, ha afianzado relaciones comerciales y generado negocio a la compañía.
En Willis actualmente participan más de 20 directivas en esta iniciativa y son 60 las mentoras que participan en el programa de “Women at Willis” que tiene previsto su desarrollo en los próximos 3 años.
| | | Programa de Fortalecimiento de Líderes Femeninas en el Sector Financiero, de los Seguros y de los Recursos Humanos | En el área financiera y de seguros, el papel de la mujer, aunque presente, siempre ha sido tradicionalmente menos predominante. Por este motivo, Ana Matarranz, Directora General de Willis Iberia y una de las pocas mujeres directivas en este sector, conocedora de la situación, decidió poner en marcha un programa que permitiera a estas mujeres – líderes del sector financiero – compartir experiencias y conocimientos con el objetivo claro de aportar valor a la sociedad gracias a la transformación cultural de los perfiles profesionales en el sector financiero.
A raíz de esto Willis puso en marcha el Programa de Fortalecimiento de Líderes Femeninas en el Sector Financiero, de los Seguros y de los Recursos Humanos con el fin de promover la transformación cultural de un sector en el que la mayor parte de los puestos directivos están ocupados por hombres. Con esta iniciativa se busca incluir una política de valía profesional, independiente del género del trabajador, en la estrategia global de las compañías, dando repercusión a la iniciativa tanto a nivel interno como externo.
Esta acción, cuya historia se remonta a 2011, dio paso a otra serie de actividades relacionadas – como el programa de Mentoring femenino o los eventos internos – y es la clave para la inclusión de esta política de fortalecimiento del rol de la mujer dentro de la compañía. Se trata de una iniciativa estratégica en España que ha sido replicada por otras empresas e instituciones del sector, a nivel nacional e internacional, que apoyan la necesidad de transformación cultural del sector equiparando la valía del profesional con independencia de su género.
Este programa tiene como base el Foro de Mujeres Directivas, una acción que Willis lleva organizando durante los últimos tres años consecutivos. Este encuentro, que se desarrolla durante dos jornadas dedicadas exclusivamente a mujeres de alta dirección y directivas del sector seguros, del área financiera y de los RR.HH., está enfocado a la posibilidad de poder compartir conocimientos, experiencias y nuevos retos laborales, además de fomentar el coworking y generar un ambiente de inspiración para el fomento de nuevas ideas.
Generando diversos temas de debate que preocupen a los asistentes de cada encuentro, en la última edición se abordó un asunto muy importante en la actualidad: la diversidad y cómo esta se incorpora a las políticas de empresa. Willis, filial de la matriz Willis Group, cuenta con un 50% de mujeres de su empresa, de modo que están completamente concienciados con la diversidad empresarial. Actualmente el Grupo Willis está desarrollando distintas iniciativas relacionadas con la diversidad para fomentar el networking interno entre mujeres de Willis. Una de las iniciativas lanzadas al respecto es un programa de mentoring en el que cerca de 60 directivas de Willis transmiten su conocimiento y apoyan a las nuevas generaciones de mujeres a desarrollarse profesionalmente dentro de la compañía. En la línea de esta iniciativa Willis está desarrollando varios proyectos para desarrollar en los próximos años.
| | | Liderazgo femenino | 1.0 | 13/11/2014 11:26 |  | | | No | | | | | 98 | Creación de Valor Compartido y la transformación del sistema económico | | | | Ensenanzas | | | Innovación social; Medición de valor; Cadena de valor | | No | 18/11/2014 9:01 | seres | | 18/11/2014 | | | | | | | | Creación de Valor Compartido como Innovación.
El sistema de Creación de Valor Compartido constituye en sí mismo una Innovación, ya que hace que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad. Existen numerosos ejemplos de compañías que, al apostar por un sistema de creación de valor compartido han visto cómo sus negocios se transforman, cambiando su posicionamiento, su percepción, su estrategia, e incluso sus valores de marca. Así, por ejemplo, podemos destacar la transformación que Danone ha experimentado desde 2007, pasando de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas a posicionarse como un gigante mundial en el sector de alimentación saludable para niños/as, adultos y ancianos, gracias a la venta de su división de galletas a Kraft Foods y la compra de Numico. Esta estrategia ha permitido a la compañía escalar posiciones hasta convertirse en la segunda compañía de su sector a nivel mundial –después de Nestlé –y generar valor para la sociedad de diversos modos, como la Estrategia “Down to Earth”, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el “Ecosistema Danone” que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.
Sistemas de medición.
Uno de los aspectos clave de los sistemas de Creación de Valor Compartido es la medición del impacto. Porter propone los siguientes indicadores tanto para el negocio como para medir el retorno social (Porter & others, 2011) :
Medición del Valor Compartido
LEVELS OF SHARED VALUE |
BUSINESS RESULTS |
SOCIAL RESULTS |
Reconceiving product and markets:
How targeting unmet needs drives incremental revenue and profits |
Increased revenue
Increased market share
Increased market growth
Improved profiability |
Improved patient care
Reduced carbon footprint
Improved nutrition
Improved education
|
Redefining productivity in the value chain:
How better management of internal operations increases productivity and reduces risks |
Improved productivity
Reduced logistical and operating cost
Secured supply
Improved quality
Improved profitability |
Reduced energy use
Reduced water use
Reduced raw materials
Improved job skills
Improved employee incomes |
Enabling cluster development:
How changing societal conditions outside the company unleashes new growth and productivity gains |
Reduced costs
Secured supply
Improved distribution infrastructure
Improved workforce access
Improved profitability |
Improved education
Increased job creation
Improved health
Improved incomes |
No obstante esta propuesta genérica, cada organización debe encontrar su propio modelo de medición como “un traje a medida”. En este sentido, cabe mencionar la herramienta RSC2 basada en el “Sustainability Compass de McKinsey & Co., que puede consultarse en la web de Fundacion Seres.
Conclusión. Valor Compartido una fortaleza para el S.XXI.
La creación de valor compartido (CVC) supone un paso más allá de la filantropía y de la responsabilidad social (RSC) en cuanto a que se integra en la estrategia del negocio y supone un replanteamiento total de las relaciones tanto internas, como con el entorno, de la visión y del rol de la empresa en la sociedad (Porter & Kramer, 2011: 16). Conforme a Stanford Social Review (Stanford, 2014), existen tres grandes fases en la implicación de la empresa con la sociedad: filantropía (generalmente, donaciones dinerarias o en especie destinadas a la sociedad); responsabilidad social (la compañía se centra en el triple bottom line social, económico y medioambiental, con foco principal en la minimización de impactos y la mejora reputacional) y finalmente, la actual creación de valor compartido (creación de riqueza real medible para la empresa y para los diversos actores sociales).
La era global implica el surgimiento de una nueva fase histórica, la “postmodernidad”, centrada en las personas y la sociedad. La empresa no puede ser ajena a esta transformación ya que, si ignora esta profunda transformación puede quedar fuera del mercado. Como señala Michael Porter “dos fuerzas han movido el mundo históricamente: la autoridad férrea y el valor compartido”. La opción es crear valor compartido.
Ver: Porter, M; Hills, G.; Pfitzer, M.; Patscheke, S.; Hawkins, E. (2011) “Measuring Shared Value: How to Unlock Value by Linking Social and Business Results”, Harvard Business Review:
Ver: http://www.ssireview.org/blog/entry/putting_shared_value_into_practice (29/10/2014). | | | Creación, innovación y medición del valor compartido | Sociedad y empresa: una realidad sistémica.
Desde los albores de la globalización en los años 90 del S. XX, la empresa global y el propio sistema económico están en transformación. El escándalo de Nike en Indonesia en 1990-1991 puso de manifiesto la urgente necesidad de cambiar el modo de hacer negocios en un mundo global, volviendo la mirada hacia las necesidades de la sociedad para lograr crear valor compartido. Este contexto lleva al Profesor Michael Porter a hablar de un “ajuste del capitalismo” (Porter, 2011) es decir, una transformación del sistema económico hacia una visión de desarrollo humano más integral . Esta realidad es más cierta que nunca tras el estallido de la crisis económico-financiera global en 2007. La cuestión es ¿cómo afectan estas transformaciones a las relaciones empresa-sociedad? ¿cómo podemos pasar de un modelo de “suma cero” a un modelo “win-win” donde todos podemos ganar? ¿cómo puede generarse valor económico y crecimiento social a un tiempo mediante una visión sistémica de la realidad?
Creación de valor compartido.
El sistema de Creación de Valor Compartido (CVC) fue ideado por Mark Kramer y Michael Porter a partir de una investigación publicada por Harvard Business Review en 2006 (Porter & Kramer, 2006) donde los autores ponían de manifiesto la necesidad de poner la dimensión social en el centro de la estrategia del negocio. Posteriormente, el modelo ha sido objeto de diversos desarrollos, destacando la publicación “Creating Shared Value” en 2011 (Porter & Kramer, 2011) en el que se profundiza en el diseño del mismo.
El Sistema de Creación de Valor Compartido incluye tres tipos de actuaciones: reconceptualizando productos y mercados; redefiniendo la productividad de la cadena de valor y fomentando la organización de “clusters” locales (Kramer & Porter, 2011:3-15).
Con respecto a la reconceptualización de nuevos productos y mercados, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos o bien abriendo nuevos mercados, lo que implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno. Como ejemplo de esta dimensión, podemos citar la creación del Grameen Bank por Muhammad Yunus, que concede microcréditos para el emprendimiento de las mujeres en Bangladesh . Este modelo de pequeños créditos a precios más baratos que los de mercado, está transformando una faceta de las finanzas globales al haber lanzado algunos de los grandes bancos líneas de actividad semejantes (por ejemplo, BBVA Microfinanzas o MicroBank de CaixaBank). Esta dimensión permite a las compañías crecer, ganar cuota de mercado y aumentar su rentabilidad, a la vez que están ofreciendo servicios nuevos a la sociedad, generando progreso y desarrollo.
Otra vía para crear valor compartido es la redefinición de la cadena de valor, mediante la mejora de la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos y materias primas, los procesos de compra, la política de distribución y la productividad. Un buen ejemplo de esta dimensión es la compañía IKEA que, mediante la eficiencia y reciclado de embalajes ha logrado importantes ahorros en la cadena de valor, mejora de la gestión de sus proveedores y generación de beneficios medioambientales y sociales (Fundación Seres, 2014) .
En tercer lugar, el fomento de la creación de clusters sectoriales favorece el desarrollo del entorno de la compañía y el progreso de las comunidades locales mediante inversiones, formación, I+D+i, fortalecimiento de los proveedores locales, de las instituciones, así como de las infraestructuras. Estas acciones no sólo aumentan la productividad de la compañía, sino que desarrollan y fortalecen a los actores locales permitiéndoles alcanzar altos niveles de rentabilidad.
Buen ejemplo de ello es el modelo de trabajo de Nestlé con sus proveedores en países en vías de desarrollo en África y América Latina para el suministro de materias primas como el cacao, el té o el café, que aporta ventajas como: el fomento de la investigación, la diversificación de cultivos, la formación técnica y económica de productores locales, el acceso a sistemas internacionales de certificación, el aumento de la renta de agricultores o la creación de valor al realizar la primera transformación en origen.
Ver “How to fix capitalism? And unleash a new wave of growth” De Michel Porter y Mark Kramer, Harvard Business Review, 2011:
Se puede consultar los Informes de Desarrollo Humano del PNUD y las investigaciones de la Teoría del Desarrollo Económico elaboradas por Amartya Sen, Dudley Seers y Mahbub Al Haq. Mark Kramer es cofundador de FSG (Reimagining Social Change) y fundador de Kramer Capital Partners y Michael Porter es también cofundador de FSG, Profesor de Harvard Business School y reconocido experto mundial en estrategia empresarial. Ver: “Creating a World Without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism”, Muhammad Yunus, Perseus Distribution, 2009. | | | Creación de Valor Compartido y la transformación del sistema económico | 1.0 | 18/11/2014 9:44 |  | | | No | | | | | 99 | Diversidad | | | | Buenas prácticas | Freshfields Bruckhaus Deringer | | RSC | | No | 26/11/2014 12:13 | seres | | 26/11/2014 | | | | | | | Freshfields Bruckhaus Deringer | HALO CHAMPIONS
Otro de los aspectos fundamentales de la política del despacho en promoción del colectivo LGBT son los Halo Champions.
Los
llamados "Halo Champions" son un grupo de personas que apoyan y
promueven las iniciativas promovidas por el colectivo LGBT dentro del
despacho, así como la igualdad de este colectivo, independientemente de
su orientación sexual.
Se trata de personas que apoyan activamente a
sus colegas LGBT, y que reconocen la diferencia positiva que pueden
generar en el lugar de trabajo abogando expresa y claramente por la
igualdad del colectivo LGBT.
¿Por qué necesitamos a este tipo de personas?
Porque todavía en nuestras sociedades "salir del armario" no es algo que resulte fácil para nadie – la decisión de hacerlo en el lugar de trabajo es, por supuesto, personal de cada uno, pero todos, ya pertenezcamos al colectivo LGBT o no, tenemos la obligación de crear un ambiente y unas condiciones que hagan que esa decisión sea más fácil.
A menudo mucha gente comete el error de asumir que todo el mundo sabe que ellos apoyan a sus colegas LGBT – sin embargo, pueden pasar por alto el hecho de que muchas personas de estos colectivos han tenido experiencias negativas con otros, y pueden ser renuentes a asumir el riesgo de dar a conocer su orientación a no ser que estén seguros de que están en un ambiente seguro para hacerlo.
Ahí es donde entran los "Halo Champions", para dar a conocer su apoyo, sin desestimar el impacto positivo que este tipo de acciones puede tener en las personas.
OBJETIVOS
Los objetivos de esta iniciativa se incardinan en los objetivos globales de la firma, de tener un ambiente de trabajo que promueva la diversidad y la inclusión.
Para el despacho:
La productividad de los empleados aumenta cuando estos están cómodos y pueden ser ellos mismos también en el ambiente de trabajo.
La diversidad, y los equipos con miembros de distintos colectivos, género, raza, orientación, etc. rinden mejor en condiciones de mercado adversas.
Los lugares de trabajo dónde se valora y se promueve la diversidad tienen un grupo de talento mucho más amplio dónde elegir.
En este sentido, de cara a retener talento, varias de las personas del colectivo LGBT han reconocido que el hecho de que el despacho tuviera una red para este colectivo fue fundamental al tomar la decisión de prestar servicios en Freshfields, al considerarlo como una muestra de que el despacho se preocupa por el colectivo, y su compromiso de inclusión es real.
También genera oportunidades para que personas de distintas posiciones y oficinas se encuentren y compartan experiencias, cosa que, de no existir esa red, puede que no estuviera a su alcance, especialmente en determinadas posiciones de soporte muy locales, dónde en el trabajo del día a día no es habitual estar en contacto con gente de otras oficinas.
Para el colectivo LGBT:
Ayuda a construir mejores relaciones (más honestas) con sus compañeros.
Si las personas están contentas contribuyen a un mejor ambiente de trabajo para todos.
Un mejor entendimiento de las experiencias de los compañeros refuerza la cohesión del equipo.
¿QUÉ ACTIVIDADES SE HAN REALIZADO?
En diciembre de 2012, realizamos nuestra primera conferencia global HALO en Londres, a la que fueron unas 60 personas de 10 de nuestras oficinas. La conferencia global más reciente ha tenido lugar este año en Frankfurt.
Además, existe un calendario de eventos en los que entramos en contacto con otras firmas de servicios profesionales y con organizaciones de clientes. Además, alguno de los miembros representan a Freshfields en eventos externos y fórums, y participamos en un buen número de iniciativas para mejorar nuestros vínculos con redes LGBT y otras organizaciones.
Eventos con clientes
Halo también ha organizado eventos con clientes, para explorar las ventajas de la diversidad como un "business factor". Así, en nuestra oficina de Frankfurt en mayo de 2013 se organizó una sesión cuyo plato principal fue una conferencia de un consultor exerno, Hans Jablonksi, que ahora gestiona su propia empresa de consultoría, y ha trabajado en el pasado para empresas como Ford, BP o Commerzbank como uno de los primeros Directores de Diversidad en Alemania. El evento contó con unos 55 participantes entre invitados internos y también representantes de clientes y empresas tales como Deutsche Bank, Commerzbank, SAP, IBM y McKinsey, o de otros despachos como Clifford Chance o White & Case. Después de la presentación, se desarrolló un acalorado debate seguido de un cóctel. | | | Crear una plantilla más diversa y un lugar de trabajo que incluya a todos | INTRODUCCIÓN
Los socios de Freshfields Bruckhaus Deringer, y el despacho en su conjunto, estamos comprometidos en la creación y mantenimiento de un ambiente de respeto mutuo y de estima por parte de nuestra gente, donde cada persona se sienta incluida independientemente de su género, etnia, nacionalidad, orientación sexual, religión o creencia, cultura, discapacidad, antecedentes o experiencias vitales.
Nuestro objetivo es simple: crear una plantilla más diversa y un lugar de trabajo que incluya a todos.
Para ello, hemos establecido una serie de principios:
Queremos reflejar, en gran medida, la diversidad de nuestros clientes y de la sociedad en su conjunto.
. Nos damos cuenta de que nuestras aspiraciones y ambiciones solo pueden conseguirse a través de un enfoque positivo y proactivo de cara a la diversidad y a la inclusión, que sea entendido por nuestra gente, y promovido tanto interna como externamente.
· Para poder dar el mejor servicio a nuestros clientes, y generar las mejores experiencias para nuestra gente, debemos reclutar de grupos de talento lo más amplios posible, para asegurarnos de que todos nos encontremos a gusto en el lugar de trabajo, y que todos seamos capaces de alcanzar nuestro máximo potencial a través del desarrollo y el apoyo. Y debemos hacer todo lo que podamos para retener ese talento.
· Como no tenemos todas las respuestas, consultamos con nuestros clientes y con otras organizaciones en el sector legal, y organizaciones especializadas en diversidad, que puedan ayudarnos a identificar las mejores prácticas, cuáles son nuestras prioridades a corto plazo, y cómo podemos llegar a convertirnos en un líder de mercado en iniciativas ligadas a la diversidad en nuestro sector a largo plazo.
· Es preciso establecer objetivos realistas pero que supongan un reto, medir nuestro progreso hacia ellos, y ser transparente sobre los resultados.
Nuestras prioridades fundamentales en 2013 y 2014 han sido la diversidad de género y la relacionada con la orientación sexual, el colectivo LGBT.
Puesto que parece que hay más despachos en este momento ocupándose de la diversidad de género (al igual que nosotros), pensamos que, a efectos de compartir experiencias, sería interesante compartir lo que el despacho está haciendo en relación con el colectivo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT).
¿POR QUÉ SE DECIDIÓ PROMOVER A ESTE COLECTIVO, Y NO A OTROS?
Como hemos señalado, no es el único colectivo en el que el despacho se está centrando. Y la razón de focalizarse, en particular, en el colectivo LGBT es, en primer lugar, porque es importante concentrar los esfuerzos y no ir indiscriminadamente a favor de todo, para tener un impacto real en las acciones que se desarrollan, y en segundo lugar porque es un colectivo que sin duda requiere de ese apoyo, puesto que todavía hay mucha gente que no se encuentra cómoda presentándose en su puesto de trabajo tal como es, por miedo a que ello pueda tener consecuencias adversas en su día a día y en su carrera, y hay que terminar con esta situación.
HALO
Las acciones de nuestro despacho en torno al colectivo LGBT se concentran en gran medida en torno a Halo.
Halo es el grupo que se ha creado internamente en Freshfields para el colectivo LGBT. Participan en dicho grupo personas de todo el despacho, tanto abogados como personal de apoyo y servicios. Halo está abierto a todo el personal, independientemente de su posición en el despacho.
Se trata de un grupo que se reúne con cierta regularidad para hacer networking y también para servir como grupo de apoyo para los empleados de Freshfields que pertenecen al colectivo LGBT.
El grupo trata además de promover el diálogo con la dirección del despacho y con el resto de empleados de la firma con vistas a promover y a reforzar el compromiso del despacho de proporcionar un tratamiento justo y no discriminatorio a las personas que pertenecen a dicho colectivo, y conseguir un ambiente inclusivo, que no haga diferencias.
¿POR QUÉ SURGIÓ ESTA IDEA?
Porque las redes son uno de los mejores métodos de promover el trabajo en equipo y la inclusión, y de servir de apoyo a las personas del colectivo en cuestión, que a menudo pueden sentirse aisladas en determinados ambientes.
Halo Champions
Otro de los aspectos fundamentales de la política del despacho en promoción del colectivo LGBT son los Halo Champions.
Los llamados "Halo Champions" son un grupo de personas que apoyan y promueven las iniciativas promovidas por el colectivo LGBT dentro del despacho, así como la igualdad de este colectivo, independientemente de su orientación sexual.
Se trata de personas que apoyan activamente a sus colegas LGBT, y que reconocen la diferencia positiva que pueden generar en el lugar de trabajo abogando expresa y claramente por la igualdad del colectivo LGBT.
| | | Diversidad | 1.0 | 26/11/2014 12:46 |  | | | No | | | | | 100 | Hacia una gestión inclusiva de la prevención de riesgos laborales | | | | Ensenanzas | Campofrío | | Enfermedades físicas; Enfermedades psíquicas; Salud laboral; Salud; RSC; Recursos Humanos | | No | 01/12/2014 15:39 | seres | | 01/12/2014 | | | | | | | | Sin entrar en discusiones técnicas, podemos considerar que un trabajador con discapacidad es un empleado que, no tanto por su situación de discapacidad oficialmente reconocida, como por sus características personales, puede.. o no, presentar algunas dificultades para realizar de forma segura y saludable determinados trabajos o partes del mismo, o tener dificultades para acceder, ..o no, de forma segura y eficaz, a todas las instalaciones de la empresa que requiera utilizar.
Esta es una realidad que no puede ser tratada de forma generalista, debe ser abordada desde un análisis específico de cada adecuación puesto/entorno de trabajo/ persona, con todas sus variables, y debemos reconocer que esta es una labor extensa, que tiene mucha complejidad, máxime para aquellos profesionales de la seguridad y salud laboral a los cuales, …al menos en mi caso, no nos instruyeron suficientemente en estos asuntos durante nuestra formación.
Prevención de Riesgos Laborales y discapacidad deben ir de la mano, un puesto y entorno de trabajo bien adaptado y accesible es mayoritariamente sinónimo de seguridad y ergonomía.
Por ello es necesario ofrecer a los especialistas en prevención de riesgos laborales, tanto en sus áreas técnicas como sanitarias, y a todas las personas deben de integrar la seguridad y salud en su quehacer y responsabilidad diaria, de herramientas y apoyos que les ayuden a gestionarlo, y que también conciencien y sensibilicen con esta realidad.
Es por ello que desde AESPLA (Asociación Española de Servicios de Prevencion ) con la colaboración de SeRES, CEAPAT, INSHT y Fraternidad estamos trabajando en la preparación de una “Guía de buenas prácticas en accesibilidad”, en la que desde la perspectiva de la PRL ayudemos a nuestras empresas y a todas aquellas personas, organizaciones o entidades interesadas en el tema a lograr entornos de trabajo más seguros e inclusivos.
| | | | En estos momentos agradezco al Padre Valentín, mi sabio profesor de “Introducción a la Filosofía” en eso que antes se llamaba Bachillerato Unificado Polivalente (BUP) #yotambienfuiaEGB, que fuera capaz de enseñarme lo que eran los silogismos y como aplicarlos ….
Nuestra primera premisa: Según el artículo 42 del Real Decreto Legislativo 1/2013, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General de derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social - y que deroga a la famosa LISMI – de forma general todas las empresas de más de 50 empleados tienen el deber legal de contar entre sus empleados al menos a un dos por ciento de trabajadores con discapacidad.
Nuestra segunda premisa: Según el artículo 25 de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales (PRL), sobre Protección de trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos, los empresarios deben garantizar de manera específica la protección de los trabajadores que, por sus propias características personales o estado biológico conocido, incluidos aquellos que tengan reconocida la situación de discapacidad física, psíquica o sensorial, sean especialmente sensibles a los riesgos derivados del trabajo.
Conclusión: La mayoría de empresas españolas de más de 50 trabajadores, excepto aquellas que apliquen medidas alternativas al empleo directo, deben garantizar que todos sus trabajadores con o sin discapacidad reconocida, cuentan con el mismo nivel de protección en términos de seguridad y salud laboral.
Y a pesar de esta evidencia, la realidad es que uno de los obstáculos en la integración laboral de personas con discapacidad es un desconocimiento generalizado desde el ámbito de la Prevención de Riesgos Laborales sobre la discapacidad o las discapacidades, y la forma adecuada de gestionar preventivamente esta realidad.
| | | Hacia una gestión inclusiva de la prevención de riesgos laborales | 1.0 | 02/12/2014 9:37 |  | | | No | | | | | 101 | Caser y la dependencia | | | | Buenas prácticas | Caser | | RSC | | No | 16/12/2014 10:42 | seres | | 16/12/2014 | | | | | | | Tercera edad | Al mismo tiempo, la Fundación
promueve la búsqueda de fórmulas de cooperación que involucren tanto al sector
privado como a las administraciones para impulsar, al máximo iniciativas que
desemboquen en mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
Todo ello, manteniendo un punto
de vista multidisciplinar capaz de interrelacionar los múltiples aspectos
jurídicos, laborales, sanitarios, de política social, económicos y de
relaciones humanas que convergen en el cuidado y apoyo de los dependientes y
sus familias.
1.
Carácter
estratégico de la situación
La Fundación Caser trabaja de acuerdo al Plan Estratégico 2013-2015
y cuya principal misión es unir voluntades para afrontar las situaciones de
dependencia y su prevención. Así, las distintas iniciativas que ponemos en
marcha se focalizan en este cometido.
7. Aspectos innovadores
Procuramos aportar el valor de
la innovación en cada uno de los proyectos que iniciamos o con los que
colaboramos. Es parte de la naturaleza de la Fundación ya es la primeras
entidad sin ánimo de lucro que se centró, específicamente, en el ámbito de la
dependencia.
8. Valor social
A través de sus distintas
actividades, la Fundación Caser quiere colaborar en la implantación y
desarrollo efectivo de la Ley de Dependencia en España. Asimismo, lleva a cabo
una importante labor para concienciar y sensibilizar a la sociedad sobre el problema
de la dependencia y sus implicaciones. En este sentido, la Fundación quiere ser
altavoz de las demandas, inquietudes y necesidades de los dependientes y sus
familias, así como dar visibilidad a la gran labor que en esta materia se está
haciendo desde los ámbitos públicos y privados. Además nuestras actividades
también involucran a las mismas personas dependientes y a sus familiares.
Por último, desde junio de este
año apoyaremos iniciativas relacionadas con la promoción de hábitos de vida
saludables.
9. Valor empresarial
La Fundación permite al Grupo Caser materializar la mayoría de
sus políticas de RCS en acciones
concretas y aprovechar sinergias, lo que en estos casi seis años de existencia
le ha permitido convertirse en un referente para el sector.
10. Algunos indicadores
Desde su creación la
Fundación ha realizado más de 50 actividades entre las que destacan la
organización de los Premios Sociedad y Dependencia con cerca de 1.500
candidaturas, una media de 300 recibidas por edición; 15 premios, 15 accésit y
nueve menciones especiales otorgadas y cerca de 200.000 euros repartidos en
estos años.
Más en www.fundacioncaser.es
| | | En el ADN de Caser va implícito un fuerte sentido de la responsabilidad social | 1.
¿Por
qué surgió esta idea?
En el ADN de Caser va implícito
un fuerte sentido de la responsabilidad social. Por ello, al margen de los
legítimos objetivos empresariales a los que aspiramos, siempre nos hemos
sentido fuertemente comprometidos con la sociedad en la que desarrollamos
nuestra actividad y con la mejora de su calidad de vida. A este hecho hay que
unir que Caser, tradicionalmente, ha tenido una especial sensibilidad y
vinculación con el sector de la tercera edad, en el que ha acumulado una amplia
experiencia. Por tanto, la idea de crear una Fundación centrada en la
dependencia en sus inicios, y por tanto en cierto modo, con la discapacidad,
nace de aunar la filosofía que inspira a nuestra política de RSC con la
experiencia en el ámbito de las personas dependientes.
2.
¿Por
qué atender a este colectivo y no a otro?
Como decíamos, Caser siempre ha demostrado una especial
sensibilidad hacia la tercera edad y por eso ha desarrollado líneas de
actividad específicamente dirigida a los mayores, por el gran desconocimiento
que sobre esta materia hay en la población desde que entrara en vigor la ley en
2007. Sin embargo, hemos ido ampliando con otras iniciativas dirigidas a otras
personas dependientes y a sus familiares, conscientes de la importancia de
todos los colectivos. Es decir, nos parece conveniente atender a muy distintos segmentos.
3.
Contexto
La Fundación nace en 2009, dos
años después de la entrada en vigor de la Ley de Dependencia y en pleno
desarrollo e implantación de la misma. En un contexto en el que la crisis
económica está en su pleno apogeo. Este hecho hace que el escenario
socioeconómico para el cual fue creada la ley esté cambiando radicalmente y,
por tanto, resulte más necesario que nunca, por un lado, sensibilizar a la
población y acercar información sobre la dependencia, y por otro, aportar
nuevas ideas y soluciones que contribuyan a la implantación de la Ley en esta
nueva tesitura. Es en este complejo marco en el que empieza su andadura la Fundación.
Desde entonces y a lo largo de estos
años ha intentado ser uno de los actores capaces de proponer esas ideas y
soluciones.
4.
Descripción
de la actuación
La Fundación Caser es un gran centro multidisciplinar y foro de
análisis para el estudio, reflexión y concienciación social sobre las
necesidades de las personas dependientes y sus familiares. Desde junio de este
año trabaja también para acercar a la población hábitos de vida saludables,
conscientes de la importancia de la prevención.
5.
Objetivo
Entre sus propósitos en materia
de dependencia más destacados figuran:
● El conocimiento de la
estructura legislativa por Comunidades Autónomas.
● El estudio del dependiente y
su entorno familiar
● La identificación de las
enfermedades relacionadas.
● El análisis de los costes y
la financiación del sistema de dependencia.
● La promoción de las
titulaciones específicas de atención al dependiente.
| | | Caser y la dependencia | 1.0 | 16/12/2014 10:49 |  | | | No | | | | | 102 | Materialidad: La siguiente etapa en el proceso de transparencia | | | | Ensenanzas | | | Transparencia; RSC; Buen gobierno | | No | 30/01/2015 10:19 | seres | | 30/01/2015 | | | | | | | | - como los 10 Principios del Pacto Mundial y en especial los estándares marcados por el Global Reporting Initiative (GRI) -, a la vez que fueron estructurando los informes alrededor de las actividades operativas de la empresa.
- La crisis financiera iniciada en el verano del 2008 marca una segunda etapa en este proceso. Debido a sus efectos económicos negativos, se produjo en la sociedad una pérdida de confianza generalizada en las empresas. Éstas, lógicamente, respondieron con un reforzamiento de la transparencia en sus comunicaciones con el fin de recuperar la legitimidad en parte perdida. No sólo fue la presión social la que indujo esta respuesta, sino que desde diversas instituciones nacionales e internacionales, se elevó la exigencia de transparencia mediante la generación de normas de obligado cumplimiento.
- Una tercera etapa se conforma a partir de la segundad decena de este siglo XXI. Desde distintas fuentes normativas, a la exigencia de transparencia se ha añadido la de claridad y concisión. Esta exigencia fue el resultado de los excesos previos. Las grandes empresas, que operaban en muchos países, fueron añadiendo en el informe un gran número actividades y medidas para demostrar su preocupación por el tema, que condujeron a documentos de más de 100 páginas. Sin embargo, estos profusos documentos no explicaban las razones o los objetivos perseguidos y mucho menos su relación con la estrategia y los resultados de la empresa.
En este proceso de avance en la transparencia, se han producido recientemente unos acontecimientos de los que todavía no se conocen sus efectos con claridad, pero que están dando entrada a otra etapa en el proceso de mayor transparencia. La creación de nuevas entidades y el desarrollo de nuevos marcos conceptuales sobre la manera en que las empresas deben comunicar sobre temas ESG, ha introducido una incertidumbre respecto a cuál será su impacto final y ésta ha sido la razón de proponer una reflexión sobre su evolución futura. | | | | Por convencimiento - o por la creciente presión de los medios de comunicación y las redes sociales – la transparencia es un requisito que, en mayor o menor grado, deben asumir todas las entidades que tienen un impacto relevante en el desarrollo de la sociedad. La nueva directiva europea publicada el 15 de noviembre de 2014, determina que aquellas entidades de interés general, es decir, aquellas que tienen la suficiente dimensión como para que deban estar sometidas al escrutinio de los agentes sociales, deben informar específicamente de unos determinados temas.
Estos acontecimientos van a determinar los parámetros sobre los que se va a construir la línea argumental del discurso de las corporaciones en sus mensajes de transparencia. Un discurso que equilibre el principio de transparencia en la información que la empresa suministre al exterior – una información que sea clara, veraz y necesaria -, con el principio de confidencialidad ante determinados asuntos competitivos. En este sentido, el concepto de materialidad está siendo el eje sobre el que giran las tendencias que van a marcar los informes anuales de las corporaciones.
En términos generales, los avances en la información “no financiera” de las empresas que son sensibles al riesgo reputacional, han tenido lugar mediante sucesivas mejoras en el nivel de aplicación de los estándares internacionales en los ámbitos social y medioambiental. Para comprender este proceso, se van agrupar en varias etapas.
- En los primeros años del siglo XXI se exponían en el informe de RSC - sin mucha integración con el negocio y apoyándose en marcos conceptuales ambiguos - las actividades que desde un punto de vista unilateral la empresa consideraba que entraban en las categorías medioambiental y social. Una vez superada la lentitud inicial para dedicar recursos a la elaboración del informe de RSC, las grandes empresas adoptaron con bastante rapidez las iniciativas internacionales
| | | Materialidad: La siguiente etapa en el proceso de transparencia | 1.0 | 02/02/2015 11:09 |  |  | | No | | | | | 103 | Implementación de la estrategia de RC en un marco Global | | | | Buenas prácticas | PwC | | RSC | | No | 18/02/2015 15:31 | seres | | 18/02/2015 | | | | | | | PwC |
Por cada una de estas áreas, PwC a nivel global comparte un mismo marco de objetivos divididos por cuatros niveles, los Ladders, según el nivel de avance que requieren. El primer nivel, es el pilar fundacional, el nivel que todos los países tienen que cumplir. El cuarto nivel, evidencia los objetivos más retadores.
Cada país, identifica las acciones para el cumplimiento de estos objetivos y evalúa el grado de cumplimiento de los mismos. Anualmente, cada país reporta las acciones llevada a cabo, y como estas acciones permite el avance de su la política de RSC a nivel global.
En su conjunto, este modelo permite alinear las prioridades estratégicas a nivel internacional, para que cada país, de una manera flexible y adaptada según sus especificidades, pueda implementar acciones de RC alineadas con la estrategia y que sepan dar respuesta a las prioridades locales. Al mismo tiempo, poder evaluar el grado de avance y reportarlo a todo el network, permite crear una referencia continua con los demás países, permitiendo aprender de las mejores prácticas a nivel internacional y poder así avanzar en un modelo de RSC global enfocado hacia la creación de un modelo de negocio responsable.
Alineamiento estratégico en España
PwC en España, como una país estratégico en la red de firmas de PwC, no solo cumple los 21 compromisos en materia de RSC, sino que avanza decididamente por los retos establecidos en cada una de las áreas de actuación, siendo un referente para otros países:
- En el área de actuación de Negocio Responsable, España ha construido un marco de acciones, con el objetivo que pueda trabajar conjuntamente con los clientes, para promocionar un negocio diferente. Al mismo tiempo, a través del Código de conducta, la Firma se compromete a ofrecer sus servicios, trasladando los valores corporativos en la forma de hacer negocio.
- En su política con la Comunidad, a través de la acción de la Fundación de PwC, se alinea al más alto nivel en el compromiso de la firma de ser catalizador del cambio, poniendo las mejores capacidades al servicio de emprendedores sociales y organizaciones sociales, por ejemplo impulsando proyectos como Momentum Project o el Programa Más Social.
- En la política de Diversidad e Inclusión, PwC España comparte el plan de diversidad lanzado a nivel internacional, poniendo el foco en favorecer políticas para garantizar la inclusión de las mujeres en las posiciones directivas, liderando el debate en España a través de la iniciativa de Women as Leaders.
- En la política de MedioAmbiente, PwC España lidera en todos los compromisos globales, gracias a una gestión detallada del impacto en el cambio climático, para lograr reducir progresivamente les emisiones de gases a efecto invernaderos, y alcanzar el objetivo de ser “carbono neutral”. | | | El reto, es poder implementar este marco global en todos los países en los cuales PwC opera, cada uno condicionado por distintos entornos, culturas, y prioridades de negocio
| Una estrategia global
"En relación a los clientes, nuestro rol es claro: ayudarles a dar solución a sus problemas importantes, trabajando con ellos y con todos nuestros grupos de interés, para crear confianza en la sociedad" afirma Dennis Nally, Presidente de PwC a nivel global, recordando el propósito de la compañía. PwC es una empresa que tiene en su esencia promover un modelo de negocio responsable, creando oportunidades de negocio a partir de las necesidades de la sociedad. Un pilar clave de este modelo es una RSC transversal que permita integrar las demandas de la sociedad en todos los aspectos del negocio. Para lograr este resultado, a nivel global, PwC, ha construido su estrategia de RSC para que la Firma sea “parte de la solución", a través de una política construida sobre dos pilares: "doing the right Thing" y "be a catalyst for change".
Cómo alinear la estrategia
El reto, es poder implementar este marco global en todos los países en los cuales PwC opera, cada uno condicionado por distintos entornos, culturas, y prioridades de negocio. Para poder mantener un alineamiento estratégico en la visión de la Responsabilidad Corporativa, PwC ha establecido tres herramientas claves:
Todos los países comparten una misma visión a largo plazo y los mismos hitos y actividades a implementar en los próximos años. Tener clara la perspectiva temporal, ayuda cada país, a establecer sus prioridades, y aunque cada uno pueda optar para diferentes caminos, todos saben los hitos que hay que lograr.
PwC, a nivel global se ha comprometido en lograr 21 compromisos, gracias a los cuales PwC puede conseguir un impacto global. Estos compromisos están reagrupados en cinco líneas guías:
1) Escalar un modelo de negocio responsable
2) Construir una cultura inclusiva que valora las diferencias
3) Fortalecer el impacto social de la compromiso social
4) Gestionar el impacto en el medioambiente
5) Incrementar la transparencia y el impacto del reporting
A nivel local, cada país tiene que reportar su nivel de avance con respecto a estos 21 compromisos. Compartir estos compromisos, significa, poder alinear los objetivos, para que la política de RSC, pueda tener un impacto global.
1) Negocio Responsable,
2) Diversidad e Inclusión,
3) Medioambiente,
4) Acción en la Comunidad | | | Implementación de la estrategia de RC en un marco Global | 1.0 | 03/05/2018 13:14 |  | | | No | | | | | 104 | Red FORD RSE | | | | Buenas prácticas | | | RSC; Accesibilidad; Discapacidad | | No | 27/02/2015 9:54 | seres | | 27/02/2015 | | | | | | | Gestión interna RSE | En 2014 el fondo se ha
destinado fundamentalmente al desarrollo del Plan Adapta, cuyo objetivo es:
Mejorar el acceso a la movilidad de las personas con discapacidad a través de
la adaptación de los vehículos y la utilización de nuevas tecnologías. Dirigido
a las personas con discapacidad, con movilidad reducida o a las personas y
profesionales que transportan a estas personas.
A partir de una alianza con
la Fundación ONCE por primera vez permite que las personas con discapacidad
prueben un vehículo antes de comprarlo. Hasta ahora la compra se realizaba bajo
catálogo. Para ello ha coordinado una ruta de pruebas por toda España.
El proyecto a nivel social:
- Normaliza el proceso de
compra de un vehículo adaptado supone un paso más en la integración de las
personas con discapacidad.
- Ofrece un “llave en mano”:
elección de vehículo y entrega con las adaptaciones, la ITV pasada y las ayudas
económicas (que concede la Administración Pública y la propia marca)
explicadas.
A nivel empresarial, entre
otras cosas:
- Permite dar un salto
cualitativo y mejorar su forma de relacionarse y atender a las personas con
discapacidad, facilitar ayudas directas a las adaptaciones y mejorar la
accesibilidad de las instalaciones de todos los concesionarios.
- Se ha consolidado como una
línea de acción comercial para la empresa y la red de concesionarios.
- La homologación de Eurotaxis
(vehículos que permiten trasladar sillas de ruedas) en ayuntamientos.
- El retorno a nivel de imagen
ha conseguido cuantificar en una subida de tres puntos el “Favorable Opinión”.
| | | Acuerdo permanente con sus concesionarios que ha permitido asumir retos globales que generen valor social y empresarial y afiancen la relación con los grupos de interés locales | Ford ha desarrollado su
estrategia de RSE involucrando a los concesionarios y desarrolla sus
iniciativas en el que es experta, el sector de la automoción.
El proyecto surgió en 2013
tras una larga etapa de colaboración entre los cocesionarios y la empresa en
materia de RSE. La empresa viene desarrollando actuaciones en materia de RSE
desde los inicios de su actividad industrial en España, hace más de 20 años.
Entre las iniciativas implementadas destacan:
- Las 24 horas Ford, iniciadas
en 2002
- La integración laboral de
personas con discapacidad. Trabaja en RSE desde hace más de veinte años.
Alcanza una cuota de empleo del 9% para personas con discapacidad, el 4,52% con
empleo directo.
En el desarrollo de estas
actuaciones siempre se ha involucrado uno de los principales grupos de interés
de la compañía, los concesionarios, esta colaboración se ha afianzado con un
acuerdo permanente que ha permitido asumir retos globales que generen valor
social y empresarial y afiancen la relación con los grupos de interés locales
de cada concesionario: La Red Ford RSE
Red Ford RSE:
- Ha involucrado en la
estrategia de RSE a su principal grupo de interés: la Red de Concesionarios
Ford, formado por casi 600 pequeñas y medianas empresas (entre concesionarios y
red secundaria) e integrada por 5.000 personas.
- Además en la red participan
diferentes áreas de negocio de la empresa: Presidencia (liderando la red),
Comunicación y Marketing (coordinando las actuaciones locales), Ventas
(involucrando a todos los jefes de zona).
| | | Red FORD RSE | 1.0 | 27/02/2015 11:30 |  | | | No | | | | | 106 | El siguiente futuro de la RSC | | | | Ensenanzas | Ashoka | | Inserción socio laboral e integración laboral; Cadena de valor | | No | 10/03/2015 9:25 | seres | | 10/03/2015 | | | | | | | Cadenas híbridas de valor | El hecho de que tengan una lógica económica hace que sean soluciones de alto impacto social y estratégicas para las empresas. Estos son dos ejemplos muy significativos de Cadenas Híbridas de Valor:
Specialisterne con SAP
Specialisterne está transformando la forma en la que la sociedad percibe los TEA (Trastornos del Espectro Autista) demostrando que la gran atención al detalle y la excelente memoria de este colectivo son una gran ventaja comparativa a la hora de encontrar trabajo.
Specialisterne emplea personas con TEA y ofrece servicios basados en sus fortalezas (comprobación de software, conversión de datos…).
SAP es una empresa líder en el desarrollo de productos informáticos de gestión empresarial. SAP y Specialisterne poseen un acuerdo global para la contratación de personas con TEA. En los primeros pilotos llevados a cabo en Irlanda, India, Canadá y EEUU los empleados con TEA demostraron que son capaces de reducir los errores en la comprobación de Software en un 4,5%. El éxito tanto social como económico de los primeros pilotos ha llevado a SAP a comprometerse a que, para 2020, el 1% de su plantilla (650 empleados) sean personas con TEA.
Cresus con La Banque Postale
Cresus ha desarrollado un modelo pionero para prevenir el sobreendeudamiento financiero de las personas, y evitar así la exclusión social que esta situación acarrea. A través de un análisis de cada caso concreto, Cresus desarrolla una formación, apoyo legal y un seguimiento personalizado que permiten a sus usuarios mejorar su gestión y situación financiera. El 71% de personas en riesgo de impago asesoradas por Cresus han sido capaces de devolver sus créditos y asesoran a más de 100.000 personas al año en Francia.
La Banque Postale Financement (LBPF) es una subsidiaria del banco francés La Banque Postale. Cresus y La Banque Postale se han aliado para, utilizando la metodología de Cresus, identificar de forma temprana a los clientes con riesgo de impago y que estos sean asesorados para reestructurar su gestión financiera con el objetivo de prevenir un impago de la deuda y las consecuencias derivadas. Hasta la fecha, gracias a esta alianza La Banque Postale ha evitado embargos (y los problemas sociales que se derivan de los mismos) y ha recuperado más de 400.000€ en créditos ya vencidos.
| | | Alianzas entre una organización social y una empresa privada o ente público, que, mediante la unión de sus respectivas fortalezas, consiguen generar un impacto social al mismo tiempo que se genera un retorno económico para ambas partes | ¿Cómo es posible que SAP se haya comprometido para 2020 a que el 1% de su plantilla sean personas con autismo y que La Banque Postale eduque financieramente a sus clientes con riesgo de impago para evitar tener que embargarles?
Los desafíos a los que se enfrenta el mundo en la actualidad son globales, están interconectados y son interdependientes. Por su naturaleza, una única empresa, gobierno u organización social no puede afrontar estos retos por sí solos. Ha llegado la hora de romper con los enfoques tradicionales y mirar más allá de las barreras existentes entre estos sectores para alcanzar nuevas cotas de innovación e impacto social, sostenible y escalable.
Las empresas tienen un papel muy importante que jugar. La filantropía y la responsabilidad social corporativa son solamente una pequeña parte de todo el potencial que posee el sector privado para cambiar el mundo. Es necesario que las empresas den un paso adelante y lideren el cambio creando nuevos tipos de alianzas con emprendedores sociales para crear un verdadero impacto en la sociedad.
El sector empresarial tiene algunas fortalezas que son particularmente valiosas para el sector social: la eficiencia en sus operaciones, el desarrollo de productos y la distribución. De la misma manera los emprendedores sociales han demostrado su capacidad para darle un giro radical a la lógica de las empresas tradicionales, innovar reduciendo los costes de sus soluciones al máximo, operar con presupuestos ajustados, y tener un profundo conocimiento de colectivos que se encuentran al margen del mercado. Todo esto es de gran valor para las empresas.
Por ello queremos promover un nuevo concepto: Las Cadenas Híbridas de Valor. Se trata de alianzas entre una organización social y una empresa privada o ente público, que, mediante la unión de sus respectivas fortalezas, consiguen generar un impacto social al mismo tiempo que se genera un retorno económico para ambas partes, lo que lo aleja de la Responsabilidad Social Corporativa tradicional.
Estas soluciones no nacen de la filantropía sino de la unión de las fortalezas que poseen la empresa y el emprendedor social.
| | | El siguiente futuro de la RSC | 1.0 | 11/03/2015 14:38 |  | | | No | | | | | 107 | De empresa familiar a global | | | | Buenas prácticas | | | | | No | 20/03/2015 13:00 | seres | | 20/03/2015 | | | | | | | Gestión RSE sobre área medioambiental | A través del proyecto Kilómetros Verdes se podrían compensar 12 toneladas de CO2 al día, o lo que es lo mismo, 3.000 toneladas al año. Inicialmente, se compensaría a través de los proyectos incluidos en CeroCO2. En la actualidad la compensación se está realizando a través proyecto “Mejora de prácticas de agricultura orgánica con comunidades indígenas en Guatemala”. Más datos AQUIAspectos destacables del proyecto
• Fomentar un modelo de desarrollo rural sostenible en las cercanías del parque nacional biosfera BOCACOSTA.
• Mejora de las condiciones de vidas y recursos de las comunidades indígenas preservando las prácticas de agricultura ecológica.
• Protección del modo de vida indígena mediante el empoderamiento de los beneficiarios.
• Unión de los dos pilares de la lucha contra el cambio climático: adaptación y mitigación..
Beneficio Económico.
El proyecto no surge con un objetivo meramente económico de impacto directo en la cuenta de resultados. Las acciones de RSE como ésta tienen su impacto a medio-largo plazo.
El objetivo es aumentar la fidelización del cliente a través de una nueva variable que no es precio ni servicio, sino factor humano.
Además, nos permite crecer como marca y diferenciarnos de la competencia.
Compromiso corporativo. El desarrollo de este tipo de acción tiene un carácter estratégico muy marcado, ya que por un lado, se refuerza la misión y visión de la empresa:
MISION
Somos la extensión de nuestros clientes ante los suyos. Somos la última pieza en el servicio que prestan nuestros clientes. En su nombre manipulamos y transportamos algo tan importante como el resultado de su trabajo: sus ventas
Conseguimos aportar nuestro grano de arena a la construcción de un mundo mejor, y mejoramos el bienestar medio ambiental y también económico y social de las personas que trabajan en este tipo de iniciativas.
VISION
Ser en el mercado español, una de las 5 primeras marcas en la solución integral de necesidades de transporte urgente nacional e internacional.
Indudablemente, la acción también tiene un marcado carácter comercial, ya que pretende mejorar la imagen de empresa a través de este tipo de acciones.
Otro punto a destacar y que favorece este posicionamiento es el carácter innovador y único de la iniciativa.
Este factor nos permite decir que somos los primeros en hacerlo, lo que nos posiciona muy favorablemente de cara a los clientes actuales y potenciales.
De esta manera se está apoyando la visión de la empresa.
Además, en el Plan Estratégico 2010-2014 de Redyser, dentro de la Perspectiva Interna, se han establecido varios objetivos destinados a la promoción y seguimiento de este tipo de iniciativas.
5. Potencial de réplica.
Como se ha mencionado con anterioridad, es un proyecto muy viral en que cualquier empresa de cualquier sector puede realizar este tipo de iniciativas.
Para compensar estas emisiones se ha entrado en contacto con la organización ECODES . Ranking y Actualidad.
Como idea para motivar se incluiría en el menú principal y también en la web una sección con el ranking de los que más aportan. Solo funcionará con los usuarios registrados y se mostrarán los 5 primeros.
Se destinará una sección para mostrar la repercusión en medios de la campaña tanto propios (newsletter, web,…) como externos: prensa, radio,… además de desarrollo de una campaña en Redyser.
Utilizaremos la parte trasera de los vehículos de Redyser para realizar la promoción.
Medios y recursos:
Realización de un emailing a los clientes y contactos de Redyser anunciando la campaña y el desarrollo de la misma.
En la página web de Redyser se hará referencia a la campaña mediante una pestaña que redirigirá a la web creada a tal efecto.
Presentación oficial de la campaña donde hemos contado con la colaboración de Ecodes tanto para su participación en la misma como su difusión.
Iniciativa seleccionada para la campaña 2013-2015 de Enterprise 2020 de Forética.
Iniciativa seleccionada entre las 8 mejores en el evento RSEncuentro En la actualidad se han compensado más de 120 Tm de Co2. | | | Desde Redyser se tiene claro que cada compañía debe enfocar su estrategia de RSE en aquellos ámbitos de mayor impacto directo. La implicación medioambiental de nuestra empresa es total, ya que nuestra actividad supone un impacto en este ámbito de forma intensiva. Para esto, entre otras medidas de reducción de emisiones y control de consumo energético, hemos puesto en marcha "Kilómetros Verdes"
| 1. ¿Cómo se empezó a trabajar en RSE?
En Redyser llevamos trabajando la RSE desde sus inicios. Cierto es que no sabíamos que se llamaba así. La gestión de personas ha sido un foco de trabajo constante en toda la historia de la compañía. Las empresas familiares tienen entre sus valores el “cuidar” de forma especial a sus empleados.
Desde el 2008 comenzamos a establecer un marco de partida en materia de Responsabilidad haciendo una foto inicial de lo que estábamos haciendo para así establecer una línea de trabajo a futuro que fuera ligada a la estrategia de Redyser.
2. ¿Cómo se articula la gestión de la política de RSE?
La gestión de la política de RSE de Redyser se articula bajo los 4 aspectos de nuestro modelo de gestión: FLEXIBILIDAD, INNOVACION, ORIENTACION AL CLIENTE Y EXPERIENCIA EN LA GESTIÓN.
Todo lo referente a RSE se articula desde el Departamento de RRHH. Se trata de un movimiento, a nuestro parecer, lógico. La Responsabilidad Social Interna es la base principal de nuestra compañía y por eso ubicar la dirección de RSE junto a RRHH. A partir de aquí, se extiende a toda la empresa dependiendo de la actividad que se trate.
3. Contexto interno de la cultura de RSE
Aun teniendo bastante desarrollado en la parte interna, nos encontramos en un momento incipiente de desarrollo de la estrategia de RSE a todos los ámbitos de Redyser.
Es un paso muy importante, pasar de un concepto acotado de RSE a una implicación de cambio cultural donde conceptos como sostenibilidad, compromiso social, voluntariado, gobierno corporativo, vayan incorporándose a nuestro día a día.
Lo que desde la Dirección de RSE, apoyada por la Dirección General, se tiene claro es que cada compañía debe enfocar su estrategia de RSE en aquellos ámbitos de mayor impacto directo.
La implicación medioambiental de nuestra empresa es total, ya que nuestra actividad supone un impacto en este ámbito de forma intensiva.
Para esto, entre otras medidas de reducción de emisiones y control de consumo energético, hemos puesto en marcha nuestra Best Practice “ Kilómetros Verdes”
4. Kilómetros verdes
El proyecto consiste en una campaña destinada a todos los clientes habituales y esporádicos de Redyser que tiene como objetivo la compensación de emisiones de CO2 que realizan sus envíos a través de Redyser.
Cada cliente podrá compensar de manera voluntaria sus envíos a través de un proyecto que tiene puesto en marcha ECODES. Los aspectos a destacar de esta iniciativa son:
Innovación.
En 2009 desarrollamos la campaña “Kilómetros Verdes” que perseguía los objetivos:
• Neutralizar el CO2 que emiten los vehículos de transporte mediante plantación de árboles.
• Dar a conocer a los clientes una imagen de ecorresponsabilidad para ganar fidelidad de clientes actuales y mejorar la cuota de mercado.
En esta campaña se han plantado 800 árboles y se han compensado 443 Tm de CO2.
El proyecto se concibió para tener su continuidad y consolidación, más teniendo en cuenta, que se tenga información, nadie de la competencia ha realizado algo parecido.
En una época donde continuamente estamos hablando de grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, sociedad, medios de comunicación,…) y de la importancia que tienen en una empresa, se plantea la posibilidad de implicar a estos en el proyecto.
En definitiva, lo que un día decidió Redyser hacer: compensar las emisiones de CO2,
¿Por qué no dar la posibilidad a estos de hacerlo también?. Más allá de este objetivo de colaboración entre todos para mantener el Planeta, nos encontramos que Redyser se convierte en punto de encuentro de todos: clientes, proveedores, sociedad en general.
Este proyecto es pionero en el sector del transporte urgente, no sólo por la medición de la huella de CO2 que se genera, sino en la fase de implicación/concienciación que perseguimos en nuestros clientes que proporciona una tremenda viralidad. Esto nos da un valor diferencial con respecto a la competencia y, además, en el caso de los clientes, nos une algo más que una mera relación comercial, sino el colaborar en un proyecto común.
Se trata de un proyecto en pruebas, aunque los datos que barajamos son que a través del proyecto Kilómetros Verdes se podrían compensar 12 toneladas de CO2 al día, o lo que es lo mismo, 3.000 toneladas al año.
Pensamos que la transparencia debe ser una característica fundamental del proyecto, por lo que estamos en colaboración de ECODES para que sean ellos quienes realicen la compensación y la emisión del certificado a cada cliente con sus datos de CO2 compensados.
Beneficio ambiental y social Como ejemplo, un envío de 20 kgs de Murcia a Albacete produciría 1,39 kgs de CO2 a la atmósfera.
| | | De empresa familiar a global | 1.0 | 03/05/2018 13:12 |  | | | No | | | | | 108 | Proyecto de vivienda social BBVA/Cáritas | | | | Buenas prácticas | BBVA/Cáritas | | Inclusión social; RSC | | No | 27/03/2015 14:17 | seres | | 27/03/2015 | | | | | | | | Ya en las conversaciones previas, BBVA visualizó la asentada capacidad de gestión en estos temas y depositó plena confianza en Cáritas Barcelona para la correcta asignación de los pisos y el acompañamiento posterior. Por su parte, Cáritas Barcelona consideraba importante contar con aliados que participaran de la voluntad de paliar las situaciones graves de las familias y en este sentido, aseguran, BBVA ofreció además de profesionalidad, condiciones óptimas para el diálogo y un equipo gestor fuertemente implicado.
El acuerdo final ha consistido en la cesión de uso de 50 viviendas de BBVA a Cáritas en régimen de alquiler social para ser destinadas a familias en riesgo de exclusión social.
BBVA, además de ofrecer las viviendas en condiciones adecuadas y en los emplazamientos que Cáritas Barcelona necesita, hace una aportación inicial que contribuye a arreglar el piso antes de su alquiler, acción que corre a cargo de usuarios de la entidad social.
Es Cáritas Barcelona quien escoge a las familias a quienes alquilar los pisos y quien decide qué alquiler pagará cada familia. Y, junto a la gestión de las viviendas, Cáritas Barcelona proporciona también a las familias beneficiarias una atención social integral encaminada a su plena inserción. El perfil medio de las familias atendidas es el que cuenta con cabezas de familia entre 35 y 55 años, con hijos (más del 60% de los casos), y con el 75% de las personas activas en paro.
La replicabilidad de este modelo, los posibles y deseables saltos de escala, probablemente desbordan la misión de una Cáritas diocesana, como lo es la de Barcelona, por lo que en el ámbito social sería interesante abordar proyectos desde una perspectiva más amplia, de Tercer Sector. En este sentido, la Taula de entidades del Tercer Sector social de Catalunya ha impulsado la Fundación Hábitat3, con la misión específica de gestionar viviendas de alquiler social, tomando como modelo este proyecto descrito.
BBVA, consciente de la energía y tesón que supone llevar adelante proyectos piloto en el que participan diversas unidades de la organización de una empresa de estas dimensiones, entiende que a pesar de los puntos críticos, éste es un proyecto que repercute amplia y positivamente en el bien de la sociedad y que no se podría haber llevado a cabo sin la colaboración mutua entre entidad social y empresarial. | | | Colaboración entre entidad empresarial y social para proyecto de inclusión social donde cada una de las partes aporta su experiencia o recursos y asume responsabilidades conjuntas. | El proyecto de vivienda social de BBVA/Cáritas Barcelona surge tras un primer encuentro entre las entidades para plantear diversas vías de colaboración en 2013, de las que destaca el tema “común” de la vivienda.
BBVA se encuentra en ese momento con una situación nueva consecuencia de la crisis: el problema de pago de créditos, especialmente de hipotecas, por parte de parte de sus clientes. En este nuevo contexto, empieza a desarrollar una política de vivienda social con sus clientes muy activa (búsqueda de soluciones de refinanciación en el inicio de los problemas para pagar; y en los casos en qué no se puede refinanciar, se aplica como premisa que ningún cliente con hipoteca en BBVA en riesgo de exclusión social se queda sin techo).
Conscientes de que la problemática de vivienda va más allá de sus clientes, actúa también en este campo dentro de su política de RSC.
Por otra parte, para Cáritas Diocesana de Barcelona, entidad social que acoge, apoya y trabaja con las personas en situación de pobreza y necesidad, los problemas de vivienda son un elemento clave de su actividad. Por esta razón lleva años haciendo frente a las necesidades de vivienda de las personas o familias que se acercan a ella por encontrarse en situación de exclusión social (da ayudas directas para el pago de la vivienda y cuenta con un parque de residencias propio para alojamientos breves o para proyectos de inclusión social).
Y, desde 2011, también ha abordado los problemas de familias con riesgo de pérdida de su vivienda por dificultades de pago (de hipoteca o de alquiler) creando un Servicio de Mediación en Vivienda (que ha ayudado a más de 3.000 personas y evitado cerca de 900 desahucios) y ampliando el parque de viviendas, que gestiona la Fundació Foment de l'Habitatge Social de Cáritas Barcelona, para familias que no pueden pagar precios de mercado. El objetivo marcado era el de llegar a 400 viviendas en el 2014, para lo cual, la colaboración del BBVA ha resultado fundamental.
Aunque BBVA podría haber afrontado sola esta situación o a través de Ayuntamientos u otras Administraciones Públicas, fue consciente de que para hacerlo del modo más correcto posible necesitaba saber valorar la situación de cada familia y priorizar entre ellas. Y en este punto decidió apoyarse en una entidad social como Cáritas, con conocimiento sobre terreno de la situación de las familias, demostrada experiencia en este campo y de reconocido prestigio, pues trabaja desde hace mucho tiempo en favor de familias en riesgo de exclusión social.
| | | Proyecto de vivienda social BBVA/Cáritas | 1.0 | 31/03/2015 12:03 |  | | | No | | | | | 109 | ¿Por qué comunicar nuestros proyectos de RSC? | | | | Ensenanzas | | | Reputación; RSC | | No | 01/04/2015 11:01 | seres | | 01/04/2015 | | | | | | | La importancia de la comunicación de la RSC | Para comunicar con éxito RSC, es necesario que la empresa tenga claro qué demanda la sociedad y cómo está contribuyendo o puede contribuir a responder estas demandas.
Primero deberemos transmitir los ejes de nuestra política de Responsabilidad Social Comunicación, cuál es nuestro foco y dónde quiere impactar nuestra empresa. Para ello, utilizaremos los canales necesarios que nos permitan llegar a todos nuestros grupos de interés. Las Redes Sociales se han convertido en un elemento esencial para lograr un gran alcance, y recibir respuestas y opiniones. Nos permiten establecer ese diálogo personalizado al que nos referíamos anteriormente.
El proceso de comunicación debe abarcar todo el proceso: desde la definición hasta los resultados, pasando por implantación y ejecución. No sólo debemos transmitir intenciones. Es importante trasladar los resultados de nuestros proyectos, aunque a veces no sean los esperados. En eso se basa la transparencia de las empresas.
Si conseguimos trasladar estos puntos, conseguiremos conexión, empatía y esa fidelidad tan buscada por nuestros grupos de interés, que se traducirán en valor a largo plazo.
| | | El proceso de comunicación debe abarcar todo el proceso: desde la definición hasta los resultados, pasando por implantación y ejecución. | Es un hecho que las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incluir en su estrategia, de forma voluntaria, las preocupaciones sociales e intentar solucionarlas con su actividad. No hacerlo puede incurrir en graves problemas de reputación que pongan en peligro su supervivencia. Muchos se atreven ya a decir que no tener en cuenta las necesidades sociales y no intentar poner solución, provocará la desaparición de muchas compañías.
Muy al contrario de las acciones filantrópicas que preferían no ser contadas, las acciones de Responsabilidad Social Corporativa necesitan ser comunicadas. Nacen de una intención de establecer conexión y relación con los grupos de interés y en este proceso, la comunicación resulta trivial.
Cada uno de estos grupos demanda con más fuerza un papel relevante de la empresa en la mejora de los problemas sociales. Las herramientas que poseen para transmitir estas demandas aumentan día a día. Es más, cada vez son más los usuarios que pagarían un precio más alto por productos que provengan de marcas responsables. Ahora bien, ¿cómo trasladamos a cada uno de nuestros públicos qué estamos haciendo por conseguir una sociedad más fuerte? ¿Cómo lo contamos?
La comunicación es la herramienta que nos permitirá establecer un diálogo personalizado con todos nuestros grupos y llegar a un entendimiento con ellos. Necesitaremos una comunicación bidireccional en la que la empresa se exprese y pueda recibir un feedback de sus públicos. | | | ¿Por qué comunicar nuestros proyectos de RSC? | 1.0 | 01/04/2015 11:04 |  | | | No | | | | | 110 | Proyecto Unidos | | | | Buenas prácticas | David Morales Fundación Adecco @davidmmesa | | Inclusión social; Discapacidad; Educación; Empleo/Desempleo | | No | 24/04/2015 12:55 | seres | | 24/04/2015 | | | | | http://www.proyectounidos.es/ | | Comunicación proyectos multiactor | Los resultados de esta primera fase, en la que hemos logrado el compromiso y coordinación de los equipos de trabajo, ha resultado en la alianza de cinco universidades, 20 empresas responsables, comprometidas con la diversidad, y los primeros 50 estudiantes que están siendo beneficiarios de este programa.
COMUNICACIÓN SOCIAL
La puesta en marcha de un proyecto como el presente, incide en una coordinación piramidal con toda la organización para gestionar de la mejor forma los pasos previos a su lanzamiento. Desde la involucración de la dirección general con comunicados internos sobre la definición del proyecto, como la creación de un grupo de trabajo que reporta sobre los avances del mismo.
Para ello contamos con un canal interno, llamado AOL, una tipología de Blog de la cual reciben todos los empleados un newsletter mensual con el avance de las principales actividades.
Comunicación Externa
La comunicación con los grupos de interés se hace de acuerdo al procedimiento de la fundación. A través de la elaboración de contenidos gráficos alineados a la imagen de la Fundación Adecco, y buscando captar la atención del lector por descubrir más detalles y posibilidades de la iniciativa. De esta forma se lanzan newsletter a las bases de datos necesarios, como comunicados de prensa, especializados para medios de referencia del sector de incidencia para lograr su mayor difusión.
Así mismo el equipo de comunicación, desarrolla una plataforma on-line de contacto para el proyecto, que en este caso ha consistido en la creación de un microsite con los materiales más relevantes del proyecto y los canales necesarios para contactar con sus responsables, y los links de ayuda para su difusión on-line.
Eventos públicos
La creación de eventos específicos para el proyecto, es muy importante para generar compromiso y notoriedad de los miembros participantes, y las entidades colaboradoras. La formulación de un programa atractivo en contenidos, y dinámico para el público asistente como medios de comunicación, es fundamental para darle sentido a la convocatoria pública de una actividad.
En el caso del Proyecto Unidos, la iniciativa misma contiene sinnúmero de actividades en las universidades vinculadas, donde se busca generar conciencia sobre la discapacidad, a través de las jornadas de sensibilización que formulamos con colaboradores top en este sentido. Para ello han participado ponentes de la talla de Teresa Perales o Pablo Pineda.
La Fundación Adecco, cuenta adicionalmente con una revista que se pública trimestralmente, y que tiene formato papel y digital. En la revista denominada AZIMUT, se reflejan con detalle los diferentes acuerdos alcanzados, los avances en las actividades propuestas y los resultados esperados del proyecto.
Los canales sociales son así mismo, hoy día, fundamentales para dar salida al proyecto y lograr un impacto en el público objetivo, por medio de estos canales además se solucionan dudas e incidencias sobre el mismo. Son una fuente dinámica que posibilita la comunicación de los diferentes resultados del proyecto y nuevas convocatorias en marcha. Fundamentalmente se trabaja con Facebook, Twitter, Linkedin, Google+ y YouTube. | | | Proyecto Unidos es una iniciativa que nace desde el compromiso de empresas responsables y de aquellas universidades que quieren igualmente avanzar en la inclusión de la discapacidad en sus aulas. | Proyecto Unidos es una iniciativa que nace desde el compromiso de empresas responsables
volcadas con la misión de la FundaciónAdecco, y de aquellas universidades que quieren igualmente avanzar en la
inclusión de la discapacidad en sus aulas.
El Proyecto Unidos es un programa de
orientación en el que universidad y empresa unen su conocimiento, recursos y
experiencia para acompañar, orientar y preparar a los estudiantes con
discapacidad durante su etapa académica y su acceso al mercado laboral.
A
través de esta iniciativa buscamos generar una universidad inclusiva que
promueva la participación y el acceso de estudiantes con discapacidad a la
formación en igualdad de condiciones y así adquieran las competencias
necesarias para incorporarse en un futuro próximo al mercado laboral.
La
discapacidad en España, sigue siendo aún un parágrafo invisibilizado a nivel
laboral, ya que muchas tipologías de discapacidad, tanto físicas como
intelectuales, están por fuera de la oferta de puestos de trabajo.
El
desempleo en España afecta también a las personas con discapacidad, teniendo en
cuenta además que para estos la tasa de paro es cercana al doble sobre
indicadores registrados a nivel nacional. Esta razón nos ha llevado a buscar un
proyecto líder, que genere oportunidades formativas, de acompañamiento y de
compromiso por parte de las empresas para su futura incorporación.
Las
empresas que colaboran en este proyecto son:
AIRBUS GROUP, ALTEN, ATOS, BAUSH & LOM, BMC, BOMBARDIER, CAPGEMINI, DNV-GL,
EVERIS, FUJITSU, GAS NATURAL FENOSA, INDRA, INSA, MAHOU SAN MIGUEL, ORANGE,
PHILIPS, RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA, SANTALUCÍA SEGUROS, SIEMENS, TALGO. Por otra
parte, las Universidades colaboradoras son: U. AUTÓNOMA DE MADRID, U. CARLOS
III MADRID, U. POLITÉCNICA DE MADRID, U. REY JUAN CARLOS, U. CASTILLA LA MANCHA
Se
están desarrollando diferentes actividades, entre ellas, la orientación preuniversitaria para
estudiantes con discapacidad que estén pensando estudiar una carrera
universitaria. A través de la Fundación Adecco les presentamos las
oportunidades que puede ofrecerle el Proyecto Unidos.
Este
programa introduce también como elemento innovador, la creación de un equipo de
mentoring formado por un estudiante
de últimos cursos, un coordinador académico de la escuela o facultad, un
profesional del sector y un tutor. De esta forma unimos Universidad y empresa
para asegurar el éxito del programa y el seguimiento, acompañamiento y asesoría
al beneficiario del programa.
De
forma paralela se realizan actividades de sensibilización
y formación tanto para estudiantes como para empleados de las empresas
participantes. A través de conferencias y encuentros con ´lideres destacados
con discapacidad, buscamos evidenciar sus capacidades, talentos y la
posibilidad de comprender la discapacidad desde otra perspectiva
El alcance
de este programa se plantea como una propuesta de valor a mediano y largo
plazo, en el que estudiantes, tutores, y empresas adheridas vayan sumando sus
esfuerzos para generar mayores posibilidades de inclusión a los estudiantes
universitarios con discapacidad.
| | | Proyecto Unidos | 1.0 | 24/04/2015 14:48 |  | | | No | | | | | 111 | ¿Cómo debemos usar la comunicación online para divulgar nuestra RSC? | | | | Ensenanzas | | | Grupos de Interés; Reputación; Transparencia; RSC | | No | 30/04/2015 12:41 | seres | | 30/04/2015 | | | | | | | Pilares sobre los que asentar la comunicación de la RSC | DIÁLOGO. Una de las principales ventajas que la comunicación online presenta es la interactividad. Nos permite establecer un diálogo con todos nuestros grupos de interés que nos permite recibir respuestas, opiniones o críticas. No bastará con proporcionar los soportes, sino también responder y transmitir que las opiniones que se plasman son escuchadas y tenidas en cuenta. Deben sentirse parte activa de las decisiones en materia social de la compañía.
COHERENCIA. Nuestra comunicación deberá ser coherente con nuestras acciones. Es importante trasladar la esencia de la acción de forma clara y transparente. Mensajes creíbles generarán una reputación positiva hacia nuestra compañía. De igual forma, los mensajes en medios online, deberán ser coherentes con los del resto de soportes, mostrando así unicidad.
LARGO PLAZO. Además de clara, la información clara deberá ser continuada en el tiempo y no puntual. Es esencial informar de los procesos, impactos y resultados. Una información frecuente y extendida en el tiempo dotará de mayor credibilidad a nuestras actuaciones.
Cada empresa deberá adaptar su comunicación a su foco, misión, valores y estilo, pero siempre teniendo en cuenta los elementos básicos que garantizarán la efectividad y credibilidad de nuestra comunicación online de la RSC. | | | La comunicación online se ha convertido en la herramienta más valiosa para trasladar nuestras actuaciones sociales a los grupos de interés de la compañía. Conoce los criterios para lograr la máxima efectividad. | En la mayoría de las compañías del tejido empresarial
español, es un hecho asumido que las empresas deben formar parte de la mejora
social. Además, en muchas de ellas son conscientes que la RSC, estando alineada
con la estrategia de la compañía, genera al mismo tiempo valor social y
empresarial.
Lo que no está tan asumido es el deber de comunicar o no
comunicar estas actuaciones. Lejos de entrar en este debate, sí es cierto que
muchas compañías ya se han iniciado en esta práctica. Las vías para hacerlo son
diversas y heterogéneas entre sí.
En esta batería de medios y canales, la comunicación online
se ha convertido en la herramienta más valiosa para trasladar nuestras
actuaciones sociales a los grupos de interés de la compañía. Para lograr la
máxima efectividad es necesario tener en cuenta diferentes cuestiones:
SOCIEDAD. No debemos olvidarnos del fin social de nuestras acciones de RSC.
En estas actuaciones, la comunicación nace como una herramienta de diálogo y
conexión con nuestros grupos de interés, pero nunca como un objetivo principal.
Es uno de los puntos que debemos tener más claros para no crear escepticismo y
descrédito en nuestras audiencias. La comunicación es un medio, pero no un fin.
| | | ¿Cómo debemos usar la comunicación online para divulgar nuestra RSC? | 1.0 | 30/04/2015 12:43 |  | | | No | | | | | 112 | Comunicación de estrategias y acciones de RSC | | | | Ensenanzas | Juana Pulido. Consultor Senior Estudio de Comunicación. | | Reputación; Transparencia; RSC; Grupos de Interés | | No | 13/05/2015 15:52 | seres | | 13/05/2015 | | | | | | | Comunicación RSC | En este sentido, desafortunadamente no son pocas las ocasiones en las que las acciones relacionadas con la RSC parecen más campañas de publicidad que hechos realmente noticiables.
No podemos esperar que en estas situaciones, los Medios permanezcan imperturbables. Es fácil entender que las diferencias entre el DIRCOM y el redactor responsable de estas áreas surgirán. Perder la confianza de un informador es fácil, recuperarla casi imposible. E intentar “colar” publicidad sin “pasar por caja”, casi siempre pasa factura.
La equivocación está en que para muchas organizaciones el objetivo es salir bien retratado en los “papeles” y no crear relaciones de confianza con sus grupos de interés más allá de si estás se ven reflejadas a bombo y platillo en los Medios.
Se trata de buscar puntos de convergencia, un win-win en el que tanto la empresa, como los Medios y la Comunidad salgan beneficiados.
En cuanto a la comunicación interna, quizás el principal reto sea conseguir que nuestros empleados se conviertan en prescriptores de nuestra actividad de RSC, que crean en ella y la lideren. Formar parte del proyecto y sentirse orgulloso de él son la piedra angular para impulsar de dentro a fuera la Responsabilidad Corporativa. En definitiva utilizar la comunicación interna como una herramienta de gestión del talento. | | | Al hablar de gestión de la comunicación externa de estrategias y acciones de RSC, lo primero que surgen ineludiblemente son preguntas sobre la conveniencia de hacerlo o no, y el cómo. | Hasta no hace mucho tiempo, el
dilema en Responsabilidad Social Corporativa era cómo convencer a los Consejos
de Administración de la conveniencia de desarrollar acciones de RSC con las que
nos estaba claro que se fuera a obtener un rendimiento económico. Puede que
esas reticencias en los gestores empresariales estuviesen motivadas por la
confusión inicial entre RSC y filantropía. En estos momentos, existen otros grandes
retos como es su comunicación tanto interna como externa.
Al hablar de gestión de la comunicación
externa de estrategias y acciones de RSC, lo primero que surgen ineludiblemente
son preguntas sobre la conveniencia de hacerlo o no, y el cómo.
En nuestra opinión, como
profesionales de la Comunicación, la respuesta es que sí hay que hacerlo,
aunque no de cualquier manera. En primer lugar para que esas comunicaciones aporten
valor, las acciones y estrategias de RSC han de estar plenamente integradas en
la las estrategias empresariales y contar un cierto interés informativo que las
haga merecedoras de un espacio en los Medios de Comunicación.
Puede parecer que lo anterior es
una pura obviedad, pero en ocasiones, desde las empresas se pierde de vista el
hecho de que los Medios de Comunicación buscan noticias, buenas o malas, y que
aquello que no lo constituye no tendrá hueco en sus páginas, webs, ondas,
etcétera.
| | | Comunicación de estrategias y acciones de RSC | 1.0 | 13/05/2015 17:00 |  | | | No | | | | | 113 | Los retos globales de la cadena de valor | | | | Ensenanzas | | | Grupos de Interés; Cadena de valor; RSC | | No | 28/05/2015 9:35 | seres | | 28/05/2015 | | | | | | | Claves futuras de la cadena de valor | ¿Cómo podemos crear valor compartido trabajando en la cadena de valor?
La cadena de valor ofrece una oportunidad única para el negocio que sabe gestionar los retos y oportunidades mencionadas. Destacadas empresas de todos los sectores: farmacéutico, textil, bancario, transporte, tecnológico han obtenido importantes ventajas competitivas y oportunidades de crecimiento en cuota de mercado por una óptima gestión de la cadena de valor que ha redundado en una mejora de su percepción por los stakeholders y un aumento de su reputación.
Algunos ejemplos de estas cadenas de valor innovadoras que asumen los retos son las cadenas híbridas con emprendedores sociales, el intraemprendimiento, el empleo de los elementos digitales y la información Big Data para la creación de valor compartido, la “circular economy”, la innovación abierta o la elaboración de roadmaps dinámicos que incorporan la tecnología para optimizar la cadena de valor en un marco temporal.
Por ello, la creación de valor ya no se refiere sólo a la cadena económica e individual de una compañía, sino que constituye una realidad inserta en otra realidad mayor que es el mundo global donde un conjunto de factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos y comunicacionales están interactuando, en el que la empresa debe contribuir a crear valor compartido, es decir a crear “una cadena de valor compartido”. Un ejemplo sencillo de esta transformación es cómo ha evolucionado el modo gráfico de representar la cadena de valor: desde un sistema meramente lineal, se pasó a un sistema de flechas (tipo diagrama), predominando actualmente la representación mediante un sistema es dinámico que progresa y se retroalimenta a sí mismo como sistemas circulares, sistemas de ingeniería o sistemas de flujos.
En conclusión
En resumen, la cadena de valor es por una parte una representación gráfica de la actividad de la compañía, que debe además tomar en consideración los elementos de naturaleza más intangible de la misma, en particular la respuesta a los retos de un mundo global. Por ello, la cadena de valor hoy debe estar mirando no sólo hacia dentro de la empresa, sino también hacia fuera a la creación de valor para los stakeholders internos y externos de la empresa y la sociedad en su conjunto para la creación de valor compartido de modo dinámico, sistémico e integral, lo que redunda generalmente en importantes beneficios para la compañía en reputación, minimización de riesgos, innovación y reconocimiento. | | | Una de las claves que permiten dar respuesta a estos retos se refiere no sólo a la revisión de la estrategia, procesos y procedimientos de la compañía (aspectos formales), sino en atender a la parte más intangible del negocio (aspectos sustantivos). | ¿Qué entendemos por cadena de valor?
Por cadena de valor entendemos el proceso sistematizado que describe cómo se desarrolla la actividad de una compañía desde la producción, la transformación, la venta y la atención post-venta a modo de círculo que se retroalimenta y que permite la generación de valor para la compañía y su entorno (clientes, proveedores, empleados, accionistas, la sociedad en su conjunto). Este proceso sistematizado –que describe el ciclo mediante el cual la compañía invierte y vende para recuperar sus inversiones y generar retorno en el negocio –no es sólo un proceso formal, sino que conlleva otros muchos elementos de apoyo al negocio: elementos primarios y de soporte y otros elementos intangibles que pueden tener el efecto de aumentar la eficiencia de una empresa, su valor en el mercado e incluso la percepción externa.
Así, la cadena de valor incluye actividades de primer nivel y otras de soporte. Entre las actividades de primer nivel, podemos incluir: logística y operaciones, marketing y ventas y servicios prestados de modo accesorio al producto o servicio (como instalación, reparación, mantenimiento, etc.). Entre las actividades secundarias o de apoyo se incluyen los servicios prestados desde los diversos departamentos de la empresa (finanzas, recursos humanos, tecnología, compras…).
¿Qué retos presenta la cadena de valor?
Junto a ello, existen otros elementos de naturaleza más intangible que cada día cobran mayor importancia en la definición de la cadena de valor, como por ejemplo la relación con los proveedores, las alianzas, la cultura empresarial, los retos de la seguridad global, los procesos en países emergentes, la deslocalización, la expatriación de empleados y gestión del talento, los derechos humanos, la tecnología como ventaja competitiva… En un mundo cada vez más global, los retos son constantes, por lo que las grandes compañías deben estar preparadas para afrontarlos de un modo rápido y eficaz.
Una de las claves que permiten dar respuesta a estos retos se refiere no sólo a la revisión de la estrategia, procesos y procedimientos de la compañía (aspectos formales), sino en atender a la parte más intangible del negocio (aspectos sustantivos) como por ejemplo el modo de gestionar la cultura empresarial, la transparencia, el compromiso social o las relaciones de los stakeholders.
En este último caso, la empresa pueda crear valor compartido con la sociedad en cada uno de los segmentos de la cadena de valor creando un marco de colaboración con cada uno de sus actores clave tanto internos (accionistas, empleados) como externos (proveedores, clientes, entidades públicas, competidores) y la sociedad (medios de comunicación, ciudadanos, ONGs, etc….) para crear valor.
| | | Los retos globales de la cadena de valor | 1.0 | 29/05/2015 14:28 |  | | | No | | | | | 114 | Dialogar con los GI para una cadena de valor real | | | | Buenas prácticas | Calidad Pascual | | Grupos de Interés; Proveedores; Clientes; RSC; Cadena de valor | | No | 30/06/2015 13:01 | seres | | 30/06/2015 | | | | | | | El trabajo de Calidad Pascual con sus grupos de interés | Además, el 99% de la energía eléctrica adquirida por la compañía tiene certificación de origen renovable.
CLIENTES Y CONSUMIDORES EN EL FOCO
Con un nivel de servicio y satisfacción en clientes del 97,41% acumulado en todos los canales de venta, se ha aupado del 12º al 9º puesto en el ranking Advantage Group de distribución moderna, y ocupa el 11º lugar en el Estudio AECOC de satisfacción de clientes de hostelería. Estos resultados avalan el trabajo realizado con clientes, bajo un modelo de generación de alianzas continuo que genere valor a todas las partes. La relación mantenida con todos nuestros clientes nos permiten conocer su estado de satisfacción o insatisfacción y permite que focalicemos el trabajo conjunto con el fin de mejorar.
En cuanto a consumidores, solo en 2014, la compañía lanzó al mercado 30 innovaciones. 15 de ellas a través de la marca DiaBalance, creada en colaboración con Esteve, y especializada en el desarrollo de soluciones específicas para la alimentación de personas con diabetes.
Con la atención puesta en sus sugerencias y necesidades, tratamos de llegar al consumidor aportando productos de calidad y que les ayude a llevar un estilo de vida saludable.
COMPROMISO CON LAS PERSONAS Y LA SOCIEDAD
La apuesta de Pascual por la creación de valor compartido también fomenta el desarrollo profesional de sus más de 2.300 trabajadores. En 2014 Calidad Pascual ha mejorado su resultado de la ‘Encuesta Anual de Clima’, alcanzando los 70 puntos en la encuesta de clima interno ‘Great Place to Work’. Más de un 95% de sus empleados tiene contrato indefinido y un 40% flexibilidad horaria. La inversión en formación asciende a 450 euros por empleado y año, y desde 2008 está certificada como ‘Empresa Familiarmente Responsable’. Respecto a los índices de prevención de riesgos laborales en 2014, mejoraron un 40% respecto a 2013.
Además de los empleados de Calidad Pascual, la actividad de la compañía ayudó a crear unos 5.439 empleos indirectos. Por su parte, la aportación a la sociedad a través de impuestos generados por la actividad de la cadena de valor representó un total de 104,5 millones de euros.
En aportación a la sociedad trabaja de forma específica el Plan de Impacto social, focalizado en diversos programas considerados de vital importancia dentro y fuera de la compañía: salud, empleo de calidad e impacto local. Bajo estos ejes, se desarrollan programas específicos, como Pascual Saludable (focalizado en el fomento de la salud y hábitos de vida saludables con todos los grupos de interés), el grupo de voluntariado o los planes de ámbito local tanto en territorio nacional, como en los países donde Calidad Pascual está presente. | | | Calidad Pascual tiene por objetivo crecer de forma sostenible, diferenciándose por su creación de valor compartido con los grupos de interés y la gestión de sus impactos ético, económico, laboral, social y ambiental. | Convencida
de que las empresas deben ser referentes sociales, crear valor y fomentar la
calidad, la innovación y la eficiencia, Calidad Pascual tiene por objetivo
crecer de forma sostenible, diferenciándose por su creación de valor compartido
con los grupos de interés y la gestión de sus impactos ético, económico,
laboral, social y ambiental.
Por
ello, trabajar desde y por una cadena de valor real focaliza los esfuerzos de
la compañía desde su origen, y la apuesta en los últimos tiempos por un modelo
de Creación de Valor Compartido responde a este anhelo. Durante 2014
desarrollamos un estudio de materialidad que nos permitió conocer qué esperan
nuestros grupos de interés de nosotros como compañía durante los próximos años.
En base a los resultados obtenidos estamos elaborando nuestra nueva estrategia
con horizonte 2020, convencidos de que sólo así conseguiremos avanzar en todo
lo que ya hacemos y alcanzar los objetivos fijados.
¿Cómo lo hacemos hoy?
La
respuesta es: de principio a fin; del ganadero al consumidor final y trabajando
con objetivos y planes específicos para cada una de las fases entre uno y otro.
TRABAJO
CON PROVEEDORES
En
aprovisionamientos la compañía recogió 420 millones de litros de leche, envasó
467 millones de litros de agua embotellada, así como 2,9 millones y 4,9
millones de kilogramos de café y soja respectivamente.
De
las 470 ganaderías que aprovisionan de leche a Pascual, más del 90% colaboran
con la empresa desde hace quince años o más. El 98% del gasto se destina a
proveedores de leche locales, con los que se elabora un ‘Manual de Buenas
Prácticas Medioambientales’ para la producción. Todo el suministro lácteo
cuenta con un avanzado sistema de seguridad garantizada, incluidas auditorías
externas de calidad y seguridad alimentaria. Además, colabora específicamente
con 82 ganaderías en programas de eficiencia productiva comprometidos con la
calidad, la rentabilidad y el respeto ambiental.
Pero
no sólo trabajamos con ganaderos; en Calidad Pascual apostamos por un
aprovisionamiento responsable y es lo que trasladamos a todos nuestros
proveedores. Muestra de ello, es que Calidad Pascual incorpora criterios
ambientales y sociales en la selección de proveedores que, además, deben estar
homologados y adherirse a la política corporativa de compras responsables.
Apoya también el programa ‘Soja Española No Transgénica’, y casi nueve de cada
diez participan en el ‘Programa Proveedores Responsables’.
AVANCES
EN PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA
Calidad
Pascual empleó 1.206 millones de envases en el año, en los que logró una
reducción de peso equivalente a 1.026 toneladas. Utiliza diariamente 275 camiones, y 276 más en comercialización, y ha sido la primera empresa de alimentación en distribuir con vehículos eléctricos con certificación Ecostars.
| | | Dialogar con los GI para una cadena de valor real | 1.0 | 17/07/2015 14:59 |  | | | No | | | | | 115 | Desarrollo de innovadores servicios en plantas GNL en colaboración con los grupos de interés | | | | Buenas prácticas | | | Grupos de Interés; Clientes; Empleados; Proveedores | | No | 21/07/2015 14:46 | seres | | 21/07/2015 | | | | | | | | Carácter estratégico
El proyecto ha estado alineado desde su comienzo con los drivers estratégicos de la compañía.
El nuevo servicio de carga de buques permite a la compañía reforzar el negocio core regulado, aprovechando la capacidad disponible de nuestras plantas; crecer en el entorno internacional a través de la entrada de nuevos clientes interesados en la carga de buques; ayudar a la mejora en la retribución al accionista; e impulsar la sostenibilidad, tanto económica como medioambiental.
Aspectos innovadores
El nuevo servicio de carga de buques ha requerido algunas modificaciones clave en nuestras terminales. La más innovadora ha sido la adaptación del modelo de terminal de GNL tradicional a un modelo que permita la recarga del GNL, desde el tanque al buque, de forma inversa a cómo fue diseñada.
Tras la adaptación técnica del terminal, y con objeto de evitar la emisión de gases a la atmósfera, Enagás diseñó un plan para reducir a 0% las pérdidas de gas natural durante el proceso de recarga.
Además, se incrementó la velocidad de recarga de los buques y se desarrolló un programa de descargas más eficiente, todo ello para mejorar y optimizar el servicio a nuestros clientes.
Por último, la colaboración con la Administración, desembocó en el desarrollo de un marco legal para la recarga y los nuevos contratos.
Valor social
En lo relativo a emisiones de gases a la atmósfera, el gas natural tiene un impacto medioambiental inferior al del resto de combustibles fósiles. Su utilización en el transporte permite eliminar prácticamente la emisión de partículas y óxido de azufre (SOx), así como reducir hasta un máximo de un 80-90% las emisiones de óxido de nitrógeno (NOx), un 70-90% las de CO y un 25% las de CO2. Todo ello sin la adición de complejos sistemas de tratamiento de gases de escape.
Por ello, Enagás apuesta por el fomento de nuevos usos del GNL, adelantándose a las necesidades del mercado y se ha volcado en el diseño y desarrollo de nuevos servicios, que convierten sus infraestructuras en centros logísticos de abastecimiento de GNL.
Valor empresarial
El nuevo servicio de carga de buques ha supuesto un incremento de ingresos para Enagás, que ha compensado las pérdidas derivadas de la caída de la demanda tradicional. Además, esta actividad ha generado unos ingresos de 105 millones de euros en 2014 para el Sistema Gasista español.
Enagás, referente internacional en GNL, ha situado a España como líder mundial en recarga de buques (60% de las cargas realizadas en el mundo en 2014) y ha comenzado a desarrollar servicios de Bunkering y Small Scaling para el transporte marítimo, posicionando al gas natural como alternativa real a los productos petrolíferos.
Indicadores:
- El 60% de las cargas de buques realizadas en el mundo se han realizado en España.
- En 2014 se realizaron 70 cargas de buques en las plantas del Sistema Gasista Español.
- La actividad de carga de buques ha generado unos ingresos para el Sistema Gasista Español de 105 M€ en 2014.
- El ratio de eficiencia energética del proceso de recarga de barcos ha mejorado un 55% entre 2010-2014.
| | | Transformación del modelo de negocio tradicional gracias a los clientes, reguladores y empleados de Enagas que participaron en el proceso de analizar, implementar y evaluar nuevas prácticas de servicio. | ¿Por qué se trabaja de esta manera?
La coordinación con nuestros grupos de interés ha sido clave para identificar nuevos e innovadores servicios que nos han
permitido adaptarnos a la evolución del mercado.
Teniendo en cuenta los intereses de los
diferentes actores e involucrándoles en el proceso, hemos sido capaces de ofrecer
un nuevo servicio en nuestras plantas de regasificación: las operaciones de recarga
de buques.
¿Por qué trabajar con este colectivo y no con otro?
Clientes, reguladores y empleados son los
principales grupos de interés involucrados en las operaciones de las plantas de
regasificación de Enagás y han sido clave en el desarrollo de las nuevas
actividades:
- Con
el nuevo servicio cubrimos las nuevas necesidades de nuestros clientes para el
desarrollo de su negocio.
- Al
ser un negocio regulado, ha sido necesario adaptar la regulación existente para
poder prestar estos nuevos servicios.
- Por
último, y respecto a nuestros profesionales, el desarrollo de estas nuevas
actividades supone cambiar el modo de trabajar y la mentalidad de nuestros
empleados.
Contexto
Las plantas de regasificación o terminales de
gas natural licuado (GNL) constituyen infraestructuras clave en el Sistema
Gasista Español desde 1969. Estas terminales permiten la descarga del GNL que
transportan los buques metaneros, desde cualquier país del mundo, para
satisfacer la demanda nacional de una forma flexible.
Una vez descargado y almacenado en los
tanques de la terminal, el GNL se transforma a estado gaseoso (proceso de
regasificación) para ser inyectado en los gasoductos. Este ha sido el negocio tradicional
de Enagás.
Descripción de la actuación
En 2008, consciente de la disminución de la
demanda de gas natural motivada por un cambio en las condiciones de mercado, Enagás
se anticipó para adaptarse a la situación y a las nuevas necesidades de sus
clientes, llevando a cabo estudios comerciales, técnicos y logísticos.
Clientes, reguladores y empleados, como
grupos de interés involucrados, participaron en el proceso de analizar,
implementar y evaluar nuevas prácticas de servicio.
Fruto de este análisis, descubrimos que
debíamos transformar el modelo de negocio tradicional en nuestras
infraestructuras, ofreciendo nuevos servicios logísticos, principalmente
servicios de recarga de buques para el mercado internacional. Esta nueva práctica
nos permite utilizar nuestras terminales de GNL para recargar el GNL en otros
buques; el servicio inverso para el que fueron diseñadas.
Desarrollamos entonces una estrategia para
analizar las perspectivas de mercado y las necesidades de los terminales de GNL,
con objeto de renovarlos y adaptarlos para poder proporcionar este nuevo
servicio.
La nueva estrategia implicó un cambio de
mentalidad de toda la compañía a todos los niveles, ya que se trataba de
realizar nuevas actividades, introduciendo nuevas soluciones técnicas y
resolviendo las distintas problemáticas que surgían durante la ejecución de la
recarga de buques.
Objetivo
Esta iniciativa ha posicionado a Enagás como
líder mundial en la carga de buques y ha permitido a las comercializadoras
aprovechar la coyuntura actual para vender gas en otros mercados y abrirse a
nuevas posibilidades de negocio.
Además, ha permitido a Enagás comenzar a
desarrollar otros servicios para el transporte marítimo (Bunkering, Small
Scaling, etc.), involucrando a todos sus stakeholders y posicionando al gas
natural como alternativa real a los productos petrolíferos.
| | | Desarrollo de innovadores servicios en plantas GNL en colaboración con los grupos de interés | 1.0 | 23/07/2015 12:14 |  | | | No | | | | | 116 | Unidad de Empresa y Desarrollo de la AECID | | | | Ensenanzas | AECID | | Cooperación al desarrollo; Agua y saneamiento; Infraestructuras | | No | 28/07/2015 14:29 | seres | | 28/07/2015 | | | | | | | Herramientas que facilitan la colaboración y participación del sector privado | Como herramientas de trabajo para la implementación de estas acciones, la Unidad de Empresa y desarrollo hasta la fecha, ha puesto en marcha de dos herramientas que facilitan la colaboración y participación del sector privado empresarial en el ámbito de la cooperación. La primera de ellas, es la Convocatoria anual de Acciones de Innovación en la que se pone en valor aquéllas propuestas ya testadas que han aportado un nuevo enfoque y solución para problemas sociales, económicos, medioambientales y de la agenda de desarrollo. El otro instrumento citado son las Alianzas Público Privadas cuyo objetivo es crear sinergias que permitan poner en marcha proyectos en las que tanto el sector privado como el público definan conjuntamente responsabilidades y recursos con el fin de multiplicar el impacto y la sostenibilidad de la actuación prevista.
La Unidad de Empresa y Desarrollo en su hoja de ruta a medio y largo plazo, siguiendo el marco de colaboración propuesto en la Agenda Post2015 y los futuros Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, continuará ejerciendo un papel proactivo y facilitador de la participación del sector empresarial en el ámbito de la cooperación del desarrollo profundizando en las líneas de trabajo ya establecidas y elaborando nuevas propuestas de colaboración que impulsen el valor compartido en los proyectos y estrategias de desarrollo. | | | Esta Unidad fomentar y promociona al sector privado empresarial como actor necesario en la cooperación para el desarrollo | La Unidad de Empresa y
Desarrollo de la AECID fue creada en 2013 en el marco del IV Plan Director de
la Cooperación Española. El objetivo de la Unidad es incorporar, fomentar y promocionar al sector privado empresarial como actor necesario en la cooperación para
el desarrollo. En línea con el actual Plan Director, sus esfuerzos se han
centrado en los 23 países prioritarios de la Cooperación Española dentro de las
siguientes líneas temáticas:
- Negocios Inclusivos en la base de la pirámide
- Valor
compartido
- Licencia
social para operar
- Empresas
y Derechos Humanos
- Empresas y Pueblos Indígenas, consulta previa,
art. 169 OIT.
- Innovación
para el Desarrollo
Para maximizar la eficacia de las acciones en estas líneas temáticas, la
Unidad de Empresa y Desarrollo está presente en grupos de trabajo a nivel
nacional e internacional en el que participan conjuntamente empresas y
administraciones públicas, colabora en la elaboración de documentos
estratégicos como la Estrategia Nacional de Responsabilidad Social, fomenta la
creación de espacios de diálogo celebrando encuentros y cursos en los que
participa el sector privado empresarial y la sociedad civil, pone en valor las
experiencias adquiridas por las administraciones públicas, ONGs,
universidades y las empresas en el
ámbito de la cooperación, abre vías a la exploración de nuevos modelos de
negocio en la base de la pirámide, y en general, facilita la inclusión y
comprensión de los principios Ruggie en las estrategias de internacionalización
del sector privado.
| | | Unidad de Empresa y Desarrollo de la AECID | 1.0 | 16/11/2015 10:02 |  | | | No | | | | | 118 | El caso de Pacurita, Colombia. | | | | Buenas prácticas | Ayuda en Acción | | Cooperación al desarrollo; Agua y saneamiento; Infraestructuras | | No | 17/09/2015 17:31 | SERES | | 17/09/2015 | | | | | | | Cooperación entre Ayuda en Acción y Ferrovial | De hecho, gracias a este proyecto, Pacurita ha sido el primer corregimiento de todo El Chocó con acceso al agua potable. Posteriormente, la Alcaldía completó el proyecto con el componente de saneamiento y está construyendo otros acueductos, siendo el más importante de ellos el que va a dar acceso al agua potable a la cabecera municipal de Quibdó. Valor de esta colaboración Para Ayuda en Acción, esta colaboración ha sido un ejemplo con el que hemos construido un aprendizaje muy valioso sobre cómo trabajar con empresas. Ferrovial no ha sido contemplado meramente como el financiador del proyecto sino como un socio y un aliado en todo momento. Hemos comprendido que en las alianzas estratégicas son esenciales la confianza y el conocimiento mutuo, la transparencia y la comunicación fluida y continua. También, y gracias a que Ferrovial planteó a la Fundación Seres este proyecto como un estudio de caso para una investigación sobre medición de impacto, hemos podido llevar a cabo las encuestas de satisfacción a los beneficiarios, algo que consideramos una muy buena práctica. Juntos hemos divulgado nuestra colaboración en medios de comunicación españoles y colombianos así como en redes sociales, habiendo compartido el impacto mediático y la visibilidad del proyecto. De igual modo, hemos participado en foros sobre Alianzas Estratégicas conjuntamente e incluso este caso ha formado parte de una publicación de ESADE sobre colaboraciones empresariales. Para Ferrovial, ejemplos como éste suponen la consolidación de su programa de infraestructuras sociales y la verificación de que es un modelo de cooperación exitoso. Más allá del beneficio reputacional, a nivel interno la involucración de sus empleados en los proyectos de impacto social es una fuente de estímulo motivacional y satisfacción con la responsabilidad de la corporación. Las noticias sobre este proyecto en las redes sociales de Ferrovial alcanzaron un máximo de visitas en 2014. Logros e impacto social para los beneficiarios La vida de las personas que viven en Pacurita se ha transformado gracias a este proyecto. Así lo atestigua la encuesta de satisfacción a los beneficiarios llevada a cabo al finalizar el mismo. La escuela EADA, en colaboración con la Fundación Seres, ha medido el impacto de este proyecto según el índice de capacidades de Amayrta Sen. El resultado ha sido de un 7,8 en una escala de 1 a 10. La investigadora se basó en la encuesta que ella misma diseñó y Ayuda en Acción adaptó para poder llevarla a cabo en la comunidad donde viven muchas personas que solo tienen estudios de primaria. Los resultados que arroja la encuesta son muy positivos y en algunos casos inesperados. Comentamos aquí algunos de ellos: - 97% ha tenido menos cansancio y menos dolores físicos al no tener que recoger el agua lejos de la casa
- 84% ha mejorado su salud y la de su familia, al haberse presentado menos diarreas y fiebres
- 84% ha tenido menos enfermedades de piel
- 86% ha disminuido sus visitas al médico
- 86% ha mejorado sus relaciones en el seno de la familia al no tener que disputar sobre quién debía ir a buscar el agua
- El 100% piensa que, gracias al acueducto de Pacurita y al proceso de construcción de las obras, las mujeres participan más en la comunidad
- 73% piensa que las relaciones con sus vecinos han mejorado
- 93% confía más ahora en que el pueblo puede mejorar en el futuro
- 97% piensa que las relaciones con la Alcaldía han mejorado
- 100% piensa que su vida ha mejorado gracias al acueducto
Estos resultados demuestran un alto impacto en la salud de las personas, en su entorno social y familiar, así como a nivel institucional. Destacamos también el impacto positivo en género no previsto y como un elemento a tener en cuenta a la hora de planificar y monitorear futuras intervenciones. | | | Un ejemplo de buenas prácticas en Cooperación entre entidad social y empresarial en infraestructuras de agua. | Marco de la colaboración En el marco de la convocatoria anual del Programa de Infraestructuras Sociales de Ferrovial, Ayuda en Acción ganó uno de los concursos para implementar un proyecto de infraestructura de agua en el corregimiento de Pacurita, municipio de Quibdó, departamento de El Chocó, Colombia. Ferrovial financió el 70% del proyecto. Aspectos innovadores de la colaboración El Programa de Infraestructuras Sociales tiene entre sus elementos innovadores dos características que lo definen: la primera sería el establecimiento de una comisión paritaria entre Ferrovial y la entidad social. La segunda, la implicación de voluntarios de la empresa en la ejecución del mismo. La comisión paritaria estaba formada por el Responsable del Programa de Infraestructuras Sociales de Ferrovial y personal de Ayuda en Acción a nivel directivo, en sede y en Colombia, así como por la coordinadora del proyecto en el terreno, en Quibdó. Periódicamente se establecían videoconferencias para asegurar un correcto seguimiento del proyecto, para contribuir a la toma de decisiones, al análisis de posibles problemas y búsqueda de soluciones conjuntamente. La comisión también fijó el sistema de reporte y rendición de cuentas. Ayuda en Acción enviaría mensualmente un informe de seguimiento y trimestralmente un informe de justificación económica. Seis voluntarios de Ferrovial se involucraron en el proyecto. Cuatro de ellos fueron poco antes de la mitad del ciclo constructivo y dos en la fase final. La función de los primeros fue asegurar el correcto diseño y ejecución de las obras así como contribuir a la capacitación de la Junta de Agua de la Comunidad, responsable de velar por la sostenibilidad y mantenimiento de la misma. La función de los últimos fue la de realizar un control tanto de la calidad del agua como de la infraestructura. El rol de la contraparte local: el socio en el territorio A, su vez, como caracteriza al modelo de cooperación de Ayuda en Acción, la entidad ejecutó el proyecto en colaboración con su socio local en El Chocó, la Fundación Pies Descalzos, quien apoyó con todos los elementos sociales del proyecto: difusión del mismo entre la comunidad y sensibilización sobre hábitos de vida saludable e higiene, así como sobre la importancia de hacer un consumo racional de este recurso, con los diferentes colectivos: niños y niñas, mujeres y hombres. Peculiaridades del proyecto: una alianza público-privada Las infraestructuras del proyecto fueron realizadas directamente a través de la Alcaldía, quien subcontrató las obras en un proceso público y transparente, condicionante éste que había puesto Ayuda en Acción. El proyecto tenía muchos riesgos porque El Chocó es la región de Colombia donde hay mayor cultura de corrupción. Como en todas las alianzas público-privadas para el desarrollo, aquí han intervenido tres grupos de actores diferentes que han configurado la arquitectura del proyecto. Por una parte, la empresa privada a través de Ferrovial como empresa internacionalizada española, pero también con la implicación de la empresa Aguas del Atrato de Colombia para hacer la supervisión técnica del mismo. Por otra parte, ha intervenido la sociedad civil, a través de la ONG española Ayuda en Acción, y, en concreto mediante su Programa Nacional de Colombia, así como su contraparte o socio local, la Fundación Pies Descalzos y la propia comunidad de Pacurita que ha sido contratada como mano de obra. Y, por último, ha tenido un rol protagonista el sector público local a través de la Alcaldía. De hecho el proyecto nació como una necesidad identificada en el Plan de Desarrollo Territorial del Municipio de Quibdó. Descripción y contexto del proyecto En una de las regiones con mayor índice pluviométrico del mundo, resulta una paradoja que sus habitantes no tengan acceso al agua potable. El Chocó, compuesto fundamentalmente por población afrodescendiente es el departamento más pobre de toda Colombia. El proyecto consistió en rehabilitar un acueducto de agua, hacer las acometidas domiciliarias y crear una planta potabilizadora para garantizar que los habitantes del corregimiento de Pacurita pudiesen tener acceso al agua potable. | | | El caso de Pacurita, Colombia. | 1.0 | 17/09/2015 18:04 |  | | | No | | | | | 119 | La confianza en la banca y la relación con los Stakeholders | | | | Ensenanzas | Instituto de Estudios Bursátiles | | Grupos de Interés; Accionistas e Inversores; Clientes; Empleados | | No | 21/09/2015 17:56 | SERES | | 21/09/2015 | | | | | | | | En este sentido, la relación y comunicación con stakeholders se deberá realizar de forma muy distinta a como se venía realizando. Por ejemplo, los bancos tienen que entender y dar solución a los principales problemas sociales a los que se enfrenta el mundo en los diferentes países, ya sea facilitando educación financiera o promoviendo la inclusión financiera en zonas pocos desarrolladas. El préstamo responsable y el análisis de la cadena de valor y la preocupación por los derechos humanos en la financiación a sectores económicos o en la selección de proveedores serán aspectos de especial consideración. Respecto a clientes e inversores, el asesoramiento y la transparencia en la información sobre productos y riesgos, deberá acompañar la mejora en los servicios y en la comunicación que nos traerá la digitalización. La innovación siempre deberá facilitar el diseño de productos y servicios útiles para la sociedad, frente a los intereses de los bancos y sus directivos. La generación de valor compartido permite conseguir mayor fidelidad de clientes. Los accionistas de los bancos tienen diferentes procedencias e intereses, y establecer una relación de largo plazo va a requerir a los bancos alto grado de transparencia y eficiencia. Los bancos tendrán que difundir y demostrar las virtudes de la sostenibilidad. No podemos olvidarnos de los reguladores, que deben establecer un adecuado marco de regulación que permita un crecimiento continuo a los bancos, sin que se vean mermados los derechos de clientes, depositantes e inversores. Los bancos están ajustando sus modelos de negocio para adaptarse a una regulación cada vez más exigente, que les permita disponer de los niveles de solvencia, liquidez y endeudamiento exigidos, y a su vez mostrar que mantienen la actividad y los riesgos bajo control. En definitiva, podemos afirmar que la banca está inmersa en un gran cambio cultural, por las mayores exigencias de los diferentes grupos de interés, los cuales no van a permitir que los bancos generen grandes beneficios, si no se revierten en parte a la sociedad en forma de soluciones a los problemas sociales actuales. Para recuperar la confianza en la sociedad, la rentabilidad económico-social, ajustada a riesgo de los bancos debe primar sobre el concepto tradicional de maximizar el valor para el accionista, y el "cómo" se hacen las cosas en banca (integridad, transparencia y responsabilidad) va a crear ventajas competitivas frente al "qué" hacen las entidades. Ha llegado el momento de liderar con los hechos y con los comportamientos, más que con las palabras. | | | El reto actual de los bancos es recuperar la confianza de los clientes, stakeholders (empleados, inversores, accionistas, proveedores, medios de comunicación, reguladores, etc.) y la sociedad en general que están exigiendo un cambio cultural importante en la nueva forma de "hacer banca". | La industria bancaria tiene su pilar más importante en la confianza, que es un intangible que se consigue poco a poco con mucho esfuerzo y grandes equipos de personas a lo largo de los años, y sin embargo, se diluye fácilmente en un momento determinado por un mal comportamiento de una entidad o la actuación de una única persona. Actualmente los bancos han perdido la confianza de los grupos con los que habitualmente se relacionan en general, entre otras cosas por incumplir el mandato asignado por la sociedad durante siglos, que se fundamenta básicamente en promover el crecimiento económico y social, proteger el patrimonio de ahorradores e inversores y fomentar la estabilidad financiera y la solvencia del sistema financiero. La reciente crisis financiera de 2007 ha producido un gran impacto económico y social de difícil previsión en las principales economías desarrolladas, consecuencia del debilitamiento de la economía, cierre de empresas, pérdida de puestos de trabajo y el deterioro en general de la calidad de vida de muchas capas de la población. Esta crisis tuvo su origen en muchos factores, desde las debilidades en la regulación y supervisión de las entidades, hasta el exceso de liquidez en los mercados o los desequilibrios macroeconómicos existentes en la economía mundial, pero también se vio agravada por las prácticas bancarias irresponsables e insostenibles de muchos bancos en USA y en Europa, que permitieron a sus directivos concentrarse en negocios complejos y productos opacos, fijaron incentivos perversos ligados a objetivos a corto plazo, abusaron del apalancamiento, no fueron prudentes en la gestión de los riesgos y en definitiva, no tuvieron presentes los intereses de los clientes y el resto de grupos de interés en la gestión que hacían de las entidades. El reto actual de los bancos es recuperar la confianza de los clientes, stakeholders (empleados, inversores, accionistas, proveedores, medios de comunicación, reguladores, etc.) y la sociedad en general que están exigiendo un cambio cultural importante en la nueva forma de "hacer banca". Es necesario un nuevo modelo de banca transparente y responsable, que cuente con un gobierno corporativo sólido, en donde las decisiones de negocio se basen en un marco interno de principios y valores, y en donde la integridad, transparencia, la prudencia en la gestión de riesgos y la sensibilidad con los asuntos medioambientales, sociales y de gobierno (ESG según sus siglas en ingles) se consideren factores de éxito en los próximos años. | | | La confianza en la banca y la relación con los Stakeholders | 1.0 | 02/10/2015 14:08 | | | | No | | | | | 120 | Canal Voluntarios (Canal de Isabel II Gestión) | | | | Buenas prácticas | Canal Isabel II Gestión | http://www.canalgestion.es/es/compromiso/voluntarios/ | Cooperación al desarrollo; Agua y saneamiento; Infraestructuras | | No | 24/09/2015 16:38 | SERES | | 24/09/2015 | | | | | | | Cooperación al desarrollo en agua potable y saneamiento | Por otro lado, todas las acciones que se desarrollan, integran un elemento muy importante, deben poder replicarse en poblaciones similares. El objetivo es colaborar en el estudio y ejecución de una primera solución que luego, con la transferencia de conocimientos y la capacitación de la población y agentes locales (entidad y administración), permita llevarla a otros núcleos cercanos con carencias similares, de forma que lideren e impulsen su propio desarrollo una vez recibida una primera aportación que sirve como punto de partida. En todo momento se busca que las soluciones adoptadas en el proyecto sean sostenibles en el tiempo con los recursos de la comunidad y las tecnologías disponibles en la zona de actuación. La principal innovación a destacar es el enfoque con que se seleccionan las actuaciones a realizar. No se buscan proyectos ya diseñados, sino necesidades para las que será Canal Voluntarios la que realice el proyecto. Esto permite que nuestras convocatorias se abran a pequeñas entidades que siendo conscientes de que una necesidad existe no cuentan con la capacidad de realizar proyectos complejos. Los proyectos se ejecutan con la metodología y procesos que nuestra empresa emplea en España, no existiendo diferencias en el empleo de tecnologías y técnicas de ingeniería más allá de las necesarias para hacer sostenible las infraestructuras en el futuro. Además, los voluntarios lideran el proyecto conjuntamente con la entidad. Canal Gestión no es meramente un financiador, sino un socio colaborador. Esta característica es primordial para establecer una relación de trabajo en equipo entre las tres entidades implicadas; socio, contraparte y Canal Gestión. Otra de las principales diferencias de Canal Voluntarios respecto a otras inactivas de ayuda al desarrollo es la financiación completa hasta su conclusión de los proyectos. Disponer de agua potable y saneamiento mejora la salud, la nutrición e higiene de los beneficiarios, pero también permite otros aspectos como la educación, la integración, la creación de nuevos negocios, etc., sus efectos son multiplicadores a todos los niveles y permiten la lucha contra la pobreza desde varios frentes, razón por la cual, el valor social de los proyectos de Canal Voluntarios es el motivo más importante para acometerlos. Además, todas las acciones desarrolladas por Canal Voluntarios se realizan conjuntamente con los beneficiarios finales. La población se incorpora desde el principio, implicándose y formando parte del proceso, lo que garantizará su sostenibilidad social una vez finalizado y les permitirá ser protagonistas de su propio desarrollo. A nivel comunitario el proyecto potencia la creación de grupos de trabajo, comisiones..., que fortalecen el entramado social, favorecen la integración de la mujer en la toma de decisiones, etc. Para potenciar su impacto social, se priorizan nuevas infraestructuras de agua y saneamiento (o su recuperación si ya existen) en escuelas, maternidades, centros de salud, sociales, de formación, etc., ya que sus beneficios repercuten en mayor grado en la población más vulnerable, mujeres, niños y personas enfermas. Y siempre se plantean respetando su identidad cultural, social y económica, consiguiendo así que sea viable y represente una verdadera respuesta a sus problemas. A nivel empresarial, la gestión del agua, la gestión medioambiental y el aprovechamiento y cesión de infraestructuras para su utilización por parte de la sociedad madrileña en actividades culturales, deportivas y de ocio son los ejes de nuestra actuación en RSC. Canal Voluntarios es una parte fundamental de ese enfoque. Por otro lado, el reto que supone para los voluntarios plantear soluciones viables en zonas donde tanto el agua como los recursos para garantizar su acceso son limitados, nos ha obligado en muchos casos a innovar nuevas tecnologías y procesos. En este sentido, se han aplicado innovaciones diseñadas a raíz de las necesidades en los proyectos, como la instalación de instrumental que permite conocer los datos sobre el uso de los depósitos en terreno desde Madrid o una aplicación telefónica que informa sobre la posición de los voluntarios en el terreno y alerta ante un riesgo para su seguridad. A nivel profesional, es incuestionable el desarrollo de capacidades y habilidades en los propios voluntarios a través de las acciones del programa, maximizadas por el Plan Formativo que cada año se diseña para los voluntarios. Este plan comprende cursos técnicos que permiten ampliar habilidades profesionales, cursos sociales, que promueven un mejor conocimiento del entorno social y de sus actores y otros que desarrollan soft skills o habilidades blandas, y orientadas a mejorar la adaptabilidad, la comunicación, liderazgo o el trabajo en equipo. Desde su puesta en marcha, en 2010, se han desarrollado 36 cursos, con 606 horas lectivas y una asistencia de 490 alumnos. Los principales indicadores del programa Canal Voluntarios desde su inicio en 2007 hasta el cierre de 2014 son los siguientes: - 53 proyectos ejecutados en 28 países
- Más de 378.000 personas como beneficiarios directos de los proyectos.
- 850.000 personas como beneficiarios indirectos.
- Han participado en el programa más 120 empleados de la empresa.
| | | El programa Canal Voluntarios permite colaborar con las entidades sociales que realizan actividades de cooperación al desarrollo en el acceso al agua potable y al saneamiento a través de sus profesionales, la tecnología disponible y la experiencia en el sector del Canal de Isabel II Gestión. | Cuando Canal de Isabel II se planteó cuales deberían ser las líneas de actuación en el campo de la Responsabilidad Social Corporativa, destacó una que serviría de soporte para todas las demás; "donde más podemos aportar a la sociedad y a la protección del entorno es en aquello que hacemos todos los días. En aquello que nuestra empresa y nuestra gente sabe hacer". El programa Canal Voluntarios nos permite colaborar con las entidades sociales que realizan actividades de cooperación al desarrollo haciendo aquello que mejor sabemos hacer, gestionar el acceso al agua potable y al saneamiento a través de nuestros profesionales, la tecnología disponible y la experiencia en el sector de nuestra empresa. Al haberse enfocado como un programa de voluntariado, Canal Voluntarios permite a nuestros empleados desarrollar sus propios compromisos personales con la sociedad, conocer otras realidades y a través de su experiencia profesional, aplicar nuestro "know how" en materia de agua y saneamiento. Conseguir unas adecuadas coberturas en materia de abastecimiento de agua y saneamiento básico es una de las metas de los Objetivos del Milenio de las Naciones Unidas y es muy probable que sea uno de los objetivos de desarrollo sostenible que la ONU aprobará en 2015. Por ello, las empresas del sector del abastecimiento y saneamiento de todo el mundo han enfocado sus esfuerzos a la universalización de los servicios enfocándose en aquellas regiones o países en que no existen coberturas adecuadas para toda la población. Esto se vio reforzado a partir de 2010 con el reconocimiento por parte de la Asamblea General de la ONU de que el acceso al agua es un derecho humano. Según UNICEF y la OMS en su informe de seguimiento de los Objetivos del Milenio, publicado en 2014, en 2012 en el mundo: - Más de 748 millones de personas, no tenían acceso a fuentes seguras de agua potable.
- Unos 2.500 millones de personas, no disponían de saneamiento adecuado.
- Cada año mueren 1,8 millones de niños a causa de la diarrea, la segunda causa de mortalidad infantil del mundo.
- Se pierden 443 millones de días escolares al año a causa de enfermedades relacionadas con el agua.
Los efectos de la falta de agua o saneamiento tienen consecuencias directas como no disponer de agua para beber, enfermedades, etc., pero también otras menos visibles como el absentismo escolar cuando son los niños los que deben caminar durante horas para acarrear agua, deformaciones en la columna y artrosis a edades tempranas por cargar cubos durante su crecimiento, discriminación de la mujer, etc. En otras zonas, el problema no es la falta de agua potable sino su mala gestión y distribución. Casi la mitad del agua de los sistemas de suministro de agua potable de los países en desarrollo se pierde por filtraciones, conexiones ilícitas o vandalismo. Al ser una empresa pública, Canal de Isabel II Gestión decidió enfocar la selección de las entidades con las que colaborar y los proyectos a realizar mediante una convocatoria abierta y pública de carácter anual en la que los propios voluntarios seleccionan los proyectos a realizar. La convocatoria no busca proyectos ya realizados, sino necesidades para que los voluntarios busquen soluciones, realicen los proyectos y ejecuten las obras. La financiación de los proyectos seleccionados cada año es del cien por cien de su coste. Pero si nosotros tenemos la capacidad técnica, son nuestras entidades colaboradoras las que convierten un proyecto técnico en un proyecto de cooperación al desarrollo, puesto que las ONG aportan todo su conocimiento en cuanto a los componentes sociales, culturales y medioambientales de la actuación, elementos imprescindibles para poder garantizar la sostenibilidad de la solución que se ejecute. Habitualmente la actuación de Canal Voluntarios suele iniciarse con una fase de diagnóstico de las necesidades de la población beneficiaria del proyecto. Los voluntarios realizan una primera visita sobre el terreno, establecen dichas necesidades e investigan posibles fuentes de suministro no explotadas o alternativas técnicas que podrían llevarse a cabo. Después del diagnostico el equipo de Canal Voluntarios, con el soporte técnico de las áreas de Canal de Isabel II Gestión, elabora un proyecto de ingeniería para llevar a cabo las soluciones propuestas, que se valora junto a la ONG colaboradora para asegurar su viabilidad social y desarrollar acciones complementarias y necesarias, como sensibilización, formación o capacitaciones Posteriormente, con la colaboración de la entidad en España y de su contraparte en el país de destino se ejecutan las obras y actuaciones necesarias para ejecutar el proyecto. Una vez realizado el proyecto se realizan labores de seguimiento y, en su caso, se implantan nuevas medidas complementarias para logar el objetivo del proyecto (cobertura de agua potable o mejora del saneamiento local). | | | Canal Voluntarios (Canal de Isabel II Gestión) | 1.0 | 28/10/2015 16:58 |  | | | No | | | | | 121 | Invertir con impacto social: el crowdimpacting | | | | Buenas prácticas | La Bolsa Social | | Codesarrollo; Nuevas tecnologías; Innovación social | | No | 30/09/2015 10:02 | SERES | | 30/09/2015 | | | | | | | El crowdfunding es la nueva forma de financiación de las empresas | Empresas sociales e inversores de impacto… ¿qué tal si aplicamos el enorme potencial del crowdfunding para conectarlos? Nada más lógico. En la Bolsa Social usamos esta herramienta de financiación alternativa para generar crowdimpacting, una tipología de equity crowdfunding basada en la fuerza de internet y la economía colaborativa: una fórmula de financiación participativa en la que los inversores adquieren directamente participaciones en el capital (equity) de las empresas con impacto social positivo con el objetivo de obtener una rentabilidad integral, esto es, un beneficio no sólo económico, sino también social y medioambiental. Gracias a esta nueva modalidad de crowdfunding, la Bolsa Social permite que proyectos empresariales innovadores consigan capital de una manera ágil y transparente a través de la red de inversores de impacto social adscritos a la plataforma, que incluye a inversores minoristas, business angels e inversores institucionales. La Bolsa Social, además, es la primera plataforma de equity crowdfunding autorizada por la CNMV en España, ya que cumple con las exigencias de la Ley 5/2015 de fomento de la financiación empresarial (la conocida como "ley del crowdfunding"). La Bolsa Social selecciona los proyectos con rigor a través de su Comité de Selección, en el que participa Analistas Financieros Internacionales (AFI). La Bolsa Social elige aquellas iniciativas que, además de poseer un buen modelo de negocio y potencial de crecimiento, tengan un impacto social positivo medible y constatable. Posteriormente, mediante campañas de crowdfunding, la plataforma da visibilidad a los proyectos y facilita que los inversores financien aquellas iniciativas con los que se sienten más identificados. La mecánica es sencilla: durante un plazo determinado, normalmente dos meses, los inversores hacen sus aportaciones a una cuenta escrow en Triodos Bank (el referente europeo en banca ética y sostenible). Si la empresa consigue reunir el objetivo de capital deseado, se formaliza la ampliación de capital. Si no, desde la cuenta de Triodos Bank se devuelven las aportaciones a los inversores, y sin coste para ellos. Además, La Bolsa Social se preocupa de que las empresas midan su impacto social conforme a los estándares europeos de la Asociación Europea de Capital Filantrópico (EVPA), de la que la Bolsa Social es miembro, así como los criterios establecidos por la normativa europea de los Fondos de Inversión de Emprendimiento Social. En una época de cambios, la tecnología facilita que hagamos realidad nuestros deseos de cambio. Por ello, la Bolsa Social, crea en España un mercado alternativo de financiación participativa en el que inversores y empresas con valores se encuentren y colaboren, haciendo lo que cada uno sabe hacer, para mejorar la sociedad y cuidar del medio ambiente de una manera pragmática, rentable, sostenible y participativa. | | | La manera en que creamos nuevas empresas e invertimos está cambiando. Empresas con impacto social positivo confirman que el emprendimiento con valores es ya una realidad. El objetivo es dar solución a un problema social o medioambiental concreto, de una manera pragmática y sostenible. | Vivimos una época de cambios maravillosa. En este artículo me voy a referir a tres cambios que afectan al espíritu con el que se crean nuevas empresas y la manera en que se invierte, porque la manera en que creamos nuevas empresas e invertimos está cambiando, creando así oportunidades que antes era difícil imaginar. Surgen empresas que desarrollan tecnología puntera que mejora la salud y la educación, préstamos para los más necesitados, huertos sostenibles, servicios de acompañamiento de calidad para los más mayores, productos ecológicos más eficientes, empresas donde la mayor parte del personal son personas con discapacidad física o psíquica… Los ejemplos anteriores corresponden a casos de éxito de empresas con impacto social positivo y confirman que el emprendimiento con valores positivos es ya una realidad. Cada vez más gente impulsa proyectos empresariales innovadores con el objetivo de dar solución a un problema social o medioambiental concreto, de una manera pragmática y sostenible. En España existen más de 30.000 empresas sociales y la economía verde representa el 2,4% del PIB, con 61.000 compañías. Aunque estas cifras van en aumento, el último informe del GEM (Global Entrepeneurship Monitor) indica una tasa de actividad del 0,5%, el menor índice a nivel europeo. Está claro que aún hay mucho potencial por explotar en la piel de toro. En paralelo, cada vez más inversores, profesionales y minoristas, deciden financiar proyectos que reflejan una visión ética del mundo y generan un impacto positivo. La inversión de impacto social se ha convertido en un fenómeno en auge. Según los últimos datos pertenecientes al informe de JP Morgan y Global Impact Investing Network (GIIN), publicado en mayo de este año, la inversión de impacto social alcanza actualmente 60.000 millones de dólares en el mundo; 87 millones de euros en España, según el informe de EuroSif con datos de 2013. Por otro lado, el mundo de la inversión también está viviendo su propia revolución con la aparición de las plataformas de financiación alternativa en internet. Herramientas como el crowdfunding, que permiten aunar las aportaciones de muchos inversores para llevar a cabo grandes proyectos, están cambiando la manera en la que se financian las nuevas empresas. El crowdfunding presta un claro valor añadido a las empresas porque incrementa su visibilidad y genera en torno a ellas una comunidad que les apoya y difunde. De este modo, además de conseguir la financiación que buscan, las empresas obtienen una gran visibilidad que se traduce en nuevos clientes, potenciales aliados y unos socios comprometidos que actúan en sus círculos y redes sociales como embajadores de la empresa. El crowdfunding es una herramienta de financiación ágil, transparente y participativa, y por ello ha experimentado un crecimiento del 167 % desde 2013 a nivel mundial. De hecho, con una cifra total de 16.000 millones de dólares hasta finales del año pasado, Massolution estima que a lo largo del 2015 podría llegarse a los 34.400 millones de dólares. Un incremento también experimentado en España, según datos de la consultora Ernst & Young y la Universidad de Cambridge, con 60 millones de euros invertidos hasta 2014 y un incremento del 200% respecto a 2013. Como muestra de la importancia que está adquiriendo el crowdfunding, el Parlamento aprobó en abril la Ley 5/2015, de Fomento de la Financiación Empresarial, que dota de un marco jurídico claro al crowdfunding de inversión (equity) y el crowdlending (préstamos) en España. La Comisión Europea se plantea si debe armonizar la regulación del crowdfunding a nivel europeo. | | | Invertir con impacto social: el crowdimpacting | 1.0 | 30/09/2015 10:20 |  | | | No | | | | | 122 | Proyecto EXEQUO: el valor de una abogacía comprometida | | | | Buenas prácticas | Fundación Fernando Pombo/ Rafael Merino Rus | | RSC | | No | 14/10/2015 15:09 | SERES | | 14/10/2015 | | | | | | | Proyecto EXEQUO se compromete con los derechos de los más desfavorecidos | Proyecto EXEQUO II: Abogados comprometidos contra la violencia de género Esta primera edición del Proyecto EXEQUO cosechó grandes resultados y reconocimientos nacionales e internacionales. Esto nos empujó en 2014 a lanzar una nueva edición del proyecto, esta vez centrada en las víctimas de violencia de género. Bajo una misma metodología de trabajo colaborativa, primero seleccionamos a la entidad sin ánimo de lucro idónea para desarrollar el proyecto —la Fundación Luz Casanova— y a una abogada experta en violencia de género con las cualidades y capacidades para liderarlo —Mónica Cofán, abogada y trabajadora social—. Una vez concluida esta etapa inicial, iniciamos el proceso de auditoría interna de la entidad beneficiaria y un análisis de mejora de los procesos legales de la entidad. En paralelo, se fue construyendo un ecosistema de colaboradores formado por abogados de Gómez-Acebo & Pombo y de otros despachos, de empresas, del Turno de Oficio, de organizaciones de la sociedad civil, de instituciones públicas y otros profesionales. Esta red ha trabajado durante un año en la identificación de espacios de mejora en la asistencia legal a víctimas de violencia de género y de nuevas fórmulas para implicar a más abogados en el apoyo a las víctimas. Y para materializar todo ese trabajo, la Fundación propuso la elaboración de una Guía práctica para el asesoramiento legal a víctimas de violencia de género, como el medio o herramienta específica para poder canalizar el conocimiento acumulado y compendiar todas las claves prácticas a tener en cuenta por los abogados que asesoran a víctimas de violencia de género. A esta guía le acompaña el documental "Ponte en su lugar", concebido para sensibilizar a la abogacía sobre esta realidad. En julio de 2015 se publicó la herramienta en formato guía con muy buena acogida por los profesionales que trabajan con violencia de género. Tanto es así que la Delegada del Gobierno para la Violencia de Género, Blanca Hernández, sostuvo durante el acto de presentación de resultados del proyecto que «la guía es uno de los mejores trabajos jurídicos sobre violencia de género que me he encontrado en los últimos años». También en julio la Fundación se adhiere a la "Red de Empresas por una Sociedad Libre de Violencia de Género" del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Solo tres entidades sociales son miembro de esta relevante iniciativa siendo la Fundación Fernando Pombo una de las tres. El Proyecto EXEQUO, además, fue reconocido en 2014 en el Financial Times Innovative Lawyers Report 2014– Europe, como programa jurídico innovador en Responsabilidad Social, y en 2015, el proyecto fue seleccionado entre los finalistas de los VI Premios Corresponsables que valoran las mejores iniciativas y buenas prácticas en Responsabilidad Social y Sostenibilidad en Iberoamérica. Con este proyecto, la Fundación Fernando Pombo ha sembrado en España una nueva forma de hacer pro bono legal, la cual abre un nuevo camino hacia una abogacía más comprometida con los derechos de los más desfavorecidos. | | | La Fundación Fernando Pombo nace con la misión de impulsar en la abogacía el compromiso con los derechos de los más desfavorecidos, encontrando en el Proyecto EXEQUO la iniciativa idónea para lograrlo. | Proyecto EXEQUO: el valor de una abogacía comprometida La Fundación Fernando Pombo nace con la misión de impulsar en la abogacía el compromiso con los derechos de los más desfavorecidos, encontrando en el Proyecto EXEQUO la iniciativa idónea para lograrlo. ¿Por qué surge el Proyecto EXEQUO? Vivimos en una época en la que cada vez existen más oportunidades y medios para que los abogados desarrollen colaboraciones mediante el trabajo pro bono legal en España. Estas oportunidades habitualmente están centradas en el asesoramiento jurídico o la elaboración de dictámenes jurídicos para entidades sin ánimo de lucro. Si bien este tipo de colaboraciones aportan un valor añadido extraordinario al denominado Tercer Sector, todavía existe un margen importante para que los abogados puedan contribuir —mediante trabajo pro bono legal— a fortalecer el Estado de Derecho y promover y defender los derechos de los más desfavorecidos. En este contexto la Fundación Fernando Pombo decide en 2013 lanzar el Proyecto EXEQUO como una forma alternativa y novedosa de implicar a la abogacía en proyectos de impacto social. El Proyecto EXEQUO —del latín "YO ACOMPAÑO"— nace con la finalidad de crear soluciones jurídicas eficaces que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los colectivos más desfavorecidos. Se basa en la fuerza del conocimiento jurídico y la colaboración, que aplicados a los derechos de los más desfavorecidos, tiene un gran efecto multiplicador. (Vídeo promocional "Madres de"). Proyecto EXEQUO I. Objetivo: mejorar la calidad de vida de las personas en situación de calle La primera edición de este proyecto fue con el colectivo de personas sin hogar, al identificar que existía un gran desconocimiento sobre la problemática legal concreta relacionada con la situación de calle. Elegimos un modelo de trabajo colaborativo, para lo cual la Fundación Fernando Pombo seleccionó a una entidad sin ánimo de lucro especializada en personas sin hogar —RAIS Fundación— y a un abogado experto en el colectivo en concreto —Cristina Puigdengolas—. La abogada seleccionada se incorporaba al proyecto durante un tiempo determinado para desarrollar una serie de funciones jurídicas, en colaboración con una red de abogados colaboradores impulsada y coordinada por la Fundación Fernando Pombo. Entre esas funciones y acciones concretas estaban la de (i) realizar una auditoría legal de la entidad beneficiaria para fortalecerla institucionalmente; (ii) dar soporte legal en el desarrollo de los procesos internos de la entidad beneficiaria; (iii) analizar las necesidades específicas de la entidad beneficiaria que precisen apoyo legal; (iv) elaboración de un manual práctico sobre los derechos de las personas sin hogar (la Guía práctica sobre la casuística legal habitual de personas en situación de calle); (v) formación técnico legal al equipo de la entidad que tiene la responsabilidad de los asuntos legales; (VI) promover la captación y formación de abogados que colaboren con la entidad de forma sostenible; y (vi) difundir el conocimiento jurídico que se genere sobre los derechos del colectivo vulnerable. | | | Proyecto EXEQUO: el valor de una abogacía comprometida | 1.0 | 14/10/2015 16:16 |  | | | No | | | | | 123 | Clifford Chance apuesta por el desarrollo de un marco normativo para impulsar las microfinanzas en España | | | | Buenas prácticas | Clifford Chance | | RSC | | No | 02/11/2015 14:35 | SERES | | 02/11/2015 | | | | | | | Tenemos la convicción de que la RSC debe ilustrar el papel de la empresa como agente de cambio | La importancia de un marco regulatorio Clifford Chance cuenta con un equipo de trabajo especializado que, a través de la Fundación Clifford Chance, coordina esfuerzos multijurisdiccionales para impulsar la mejora o incluso el desarrollo del marco regulatorio del microcrédito como herramienta de lucha contra la pobreza. En este contexto, fomentar la labor pedagógica y un mejor conocimiento de la dimensión económica y social de las microfinanzas y mejorar la interlocución con la administración y con las instituciones que tienen capacidad para tomar decisiones en este ámbito, ha sido una prioridad para enfatizar la importancia de instaurar un marco regulatorio que afiance la seguridad jurídica y garantice el acceso a fondos europeos. La constitución de la Asociación Española de Microfinanzas o la elaboración de un estudio de derecho comparado para entender el funcionamiento de la regulación en los países de nuestro entorno, ha sido parte del trabajo pro bono desarrollado por este grupo de trabajo. Entender el impacto que la actividad microfinanciera ejerce en las políticas de empleo y emprendimiento a la hora de dinamizar el mercado de trabajo entre los colectivos con menos recursos, representa hoy uno de los principales incentivos en nuestra apuesta para conseguir un desarrollo normativo que permita dimensionar la actividad microfinanciera en España para llegar a los colectivos más necesitados y poder además acceder a los Fondos Europeos.
Asesoramiento jurídico pro bono de calidad Además de crear un espacio de conocimiento entorno a las Microfinanzas, Clifford Chance facilita asesoramiento gratuito para el desarrollo de proyectos de Microfinanzas y Empresa Social. Este trabajo pro bono en materia de microfinanzas se engloba dentro del objetivo de la firma de incrementar las horas de trabajo pro bono que dedica cada abogado a través de su red de 36 oficinas en 26 países. Un trabajo que no solo facilita el acceso a la justicia a los más desfavorecidos, sino que también permite a los profesionales de la firma tener una visión ampliada de la realidad social y de los problemas de nuestro entorno para entender mejor qué soluciones podemos aportar utilizando nuestro conocimiento y nuestra experiencia en el ámbito jurídico-económico. Actualmente, el 60% de los abogados de Clifford Chance hace trabajo pro bono, dedicando para ello una media de 18.5 horas anuales. Además, 110 socios de la firma forman parte del consejo o patronato de organizaciones sin ánimo de lucro. Día Europeo de las Microfinanzas con los principales grupos de interés Coincidiendo con el Día Europeo de las Microfinanzas, el pasado martes 20 de octubre, Clifford Chance ha organizado un desayuno de trabajo al que asistieron más de 30 representantes de los principales grupos de interés involucrados en las microfinanzas. El motivo de este encuentro ha sido impulsar un foro de debate y reflexión sobre el papel de las microfinanzas a la hora de abordar políticas de empleo y emprendimiento. La sesión estuvo moderada por Pablo Serrano de Haro, socio de Clifford Chance y responsable del grupo de trabajo de Microfinanzas. Entre otros temas, se abordó la necesidad de establecer un marco normativo, el impulso de la formación e innovación en todos los ámbitos del sector, la importancia del trabajo en red y los sistemas de medición, y la creciente identificación de inversores interesados en proyectos con un impacto social. Con este encuentro, Clifford Chance reitera su compromiso de seguir trabajando en el ámbito de las microfinanzas, cohesionando a todos los interlocutores e impulsando un campus de aprendizaje comprometido con la inclusión financiera como herramienta de lucha contra la pobreza Para más información, consulta el último Corporate Responsability Report de Clifford Chance. | | | Entendemos el liderazgo solo ligado a un modelo de negocio que integre el compromiso social y asiente la base de una cultura corporativa capaz de tener un impacto rotundo tanto en nuestra organización, como en la sociedad. | Clifford Chance es una firma internacional de origen inglés con más de 200 años de historia y una trayectoria de más de 35 años en España. Tenemos la convicción de que la responsabilidad social corporativa debe ilustrar el papel de la empresa como agente de cambio para que contribuya activamente a la mejora y progreso de su entorno. Así, entendemos el liderazgo solo ligado a un modelo de negocio que integre el compromiso social y asiente la base de una cultura corporativa capaz de tener un impacto rotundo tanto en nuestra organización, como en la sociedad. En este empeño, a través de la Fundación Clifford Chance, creada en 2003, trabajamos en torno a tres ejes fundamentales: - People – engloba nuestra política de personas en una apuesta por la diversidad, la formación y el desarrollo profesional y personal.
Acceso a la justicia: como esencia de nuestra profesión, vocación y compromiso; tenemos la capacidad de dar acceso a asesoramiento jurídico a aquellos para los que el sistema o la falta de recursos interpone barreras que ponen en riesgo la defensa de sus derechos en igualdad de condiciones.
Acceso a la educación: somos un colectivo privilegiado en términos de acceso a la educación, que sigue siendo la principal herramienta para impulsar el progreso y el desarrollo; y queremos contribuir a tener una sociedad mejor a través de la formación. - Acceso a la financiación: financiación de proyectos y especial atención a las microfinanzas como herramienta de lucha contra la pobreza para favorecer la inclusión financiera de aquellos grupos o individuos que no tienen acceso a la financiación tradicional.
Nuestro compromiso con las microfinanzas En 2006, Muhammad Yunnus y Grameen Bank, el banco que fundó, recibieron el Premio Nobel de la Paz por su lucha para lograr una economía más justa. El "padre de los microcréditos" abría entonces los ojos al mundo para que se fijara en la imposibilidad de millones de personas para acceder a los servicios financieros básicos. Como firma fuertemente posicionada en el sector financiero, desde hace más de diez años, Clifford Chance trabaja en estrecha colaboración con las instituciones, la administración y el tercer sector para el desarrollo de las microfinanzas y la inclusión financiera de aquellos colectivos en situación de vulnerabilidad o con dificultades para superar las barreras de acceso a servicios financieros básicos. En la mayor parte de los países en desarrollo, las personas que trabajan por cuenta propia suponen más del 50% de la mano de obra; profesionales que hacen del autoempleo su medio de vida, y a los que en numerosas ocasiones la industria de servicios financieros convencionales no aporta soluciones efectivas. En este escenario, la expansión de las microfinanzas a través del microcrédito ha sido una realidad palpable que ha ganado protagonismo como herramienta crediticia para propiciar la inclusión de los más desfavorecidos, evitando así su exclusión social. Estos créditos dependen de los ingresos generados por el autoempleo y permiten que los trabajadores conviertan sus microactividades en pequeñas y dignas microempresas. Las instituciones microfinancieras operan actualmente tanto en países emergentes como en economías desarrolladas y abarcan desde los bancos comerciales y compañías financieras, hasta las ONG que conceden créditos, participando no sólo en el préstamo financiero como tal, sino también en actividades no financieras muy variadas, como son los servicios de acompañamiento, apoyo social, educación y asistencia jurídica básica, esenciales para el adecuado desarrollo del sector. | | | Clifford Chance apuesta por el desarrollo de un marco normativo para impulsar las microfinanzas en España | 1.0 | 03/05/2018 13:11 |  | | | No | | | | | 124 | Big Data para sociedades más sostenibles | | | | Ensenanzas | David Pastor Escuredo- itd UPM | | Innovación social; Nuevas tecnologías; Índices de sostenibilidad; Lo más leído | | No | 16/11/2015 9:51 | SERES | | 16/11/2015 | | | | | | | Retos y oportunidades del Big Data | Por ello, y pese a la alta densidad de datos, éstos se muestran muy poco específicos, lo cual lleva a desconfiar sobre si el Big Data tiene más ruido que información valiosa. En consecuencia, el Big Data en numerosas ocasiones queda limitado a un análisis de inteligencia de negocio con datos masivos pero en un dominio acotado o a experimentos de investigación con datos variados pero que no adquieren impacto real. Cómo el Big Data puede llevar a la innovación social Creemos que una perspectiva del Big Data inspirada en la Agenda Post-2015, puede no sólo abrir la dimensión social del Big Data, sino darle también su mayor potencial innovador. La sociedad, compuesta de usuarios (cada vez más) tecnológicos productores de datos, es el comienzo de la cadena de valor. Por tanto, es posible incrementar el impacto teniendo en cuenta a la misma sociedad en los procesos de innovación como la fuente del Big Data: tanto de manera pasiva (diseñando sensores sociales TIC) como de manera activa (democratizando la generación y uso del Big Data). Pero más allá, dentro del enfoque de la agenda de sostenibilidad, la innovación mediante Big Data también está dirigida a la sociedad. Por ejemplo, a través de estas aproximaciones: - Transparencia y representatividad: Los mecanismos de monitorización y decisión basados en Big Data tienen el potencial de considerar de manera transparente y cuantitativa a una muestra mayor de la población.
- Distribuyendo la capacidad de decisión: Gracias a las TICs y el análisis de datos, también es posible mejorar los sistemas de organización y decisiones más locales.
- Estrategias de negocio con la sociedad: Tomar el pulso a las sociedades a través de Big Data permite adaptarse a las necesidades y demandas de la sociedad cada vez más a tiempo real, además de mejorar los sistemas de predicción y prevención.
Gracias a estos paradigmas, sería posible crear redes de colaboración y producción entre diferentes actores "Público-Privados-Personas" a través de alianzas multiactor que creen interconexiones fuertes y no puramente contractuales. De este modo, podríamos esperar una transformación profunda en diferentes mecanismos sociales que progresivamente pudiera aumentar la sostenibilidad y resiliencia tanto de sociedades desarrolladas como en desarrollo. Interpretamos que este proceso de transformación ya se está dando de diferentes formas, por ejemplo, en forma de nuevas comunidades virtuales o modelos alternativos de negocio basados en economía colaborativa y TICs.
En conclusión El Big Data es una oportunidad para la innovación social y la transformación de la sociedad hacia la sostenibilidad. La clave será, más allá de los avances tecnológicos, una compleja revolución en la que habrá una convivencia entre formas de innovación basadas en los sistemas actuales con formas de innovación que den lugar a nuevos sistemas. En este proceso, la propia sociedad está llamada a ser un actor cada vez más importante y para ello será necesaria su toma de conciencia y su alfabetización como sociedad digital. Todo este proceso, sin duda, supondrá también un reto organizativo y estratégico para instituciones y empresas de cada sector. | | | El Big Data es una oportunidad para la innovación social y la transformación de la sociedad hacia la sostenibilidad. La sociedad está llamada a ser un actor cada vez más importante y para ello será necesaria su alfabetización como sociedad digital. Esto también supone un reto organizativo y estratégico para instituciones y empresas. | ¿Qué entendemos por Big Data? El Big Data engloba muchos conceptos interrelacionados, pero si hubiera que establecer una definición diríamos que el Big Data es la huella digital que la sociedad genera a través de sus usos cotidianos gracias a su progresiva tecnologización. Esta definición otorga más importancia al origen del Big Data por encima de aspectos tecnológicos o sus beneficios cuantitativos, lo cual es importante para poder entender su dimensión social. Hablar de Big Data implica, por supuesto, una mayor dimensión de datos y nuevas tecnologías para manejar tal magnitud de información. Además, implica el florecimiento de nuevos perfiles profesionales en tecnologías, análisis de los datos y diseño de soluciones y productores innovadores. Esta definición se centra en el valor social del dato como la clave del Big Data, y por el cual se vuelven importantes todos los otros aspectos. Los datos se vuelven más valiosos cuanto más ampliamos su contexto o dominio. El valor del Big Data no nace de la importancia de datos personales individuales, si no de los datos generados por personas dentro de una sociedad y en constante interacción entre ellos. Este grado de interconexión, que es posible y a su vez queda reflejado gracias a la tecnologización de las sociedades, es lo que consideramos que convierte al Big Data en uno de los grandes recursos del futuro y ya del presente.
¿Qué retos encierra el Big Data? Actualmente, el uso del Big Data está bajo constante experimentación y evolución. Gran parte de los retos a considerar dependen de los objetivos y aplicación del Big Data. En países en desarrollo, con bajo nivel de penetración de TICs, los retos pasan por la adquisición de datos y la estandarización de los mismos para poder ser analizados. Es decir, en países en desarrollo es necesario incrementar la densidad de los datos. En esta situación, compañías del sector de las TICs han estado abiertas a distribuir sus datos, bajo cuidadosos procesos respetando la privacidad de los clientes, para explorar el posible impacto del Big Data en países de desarrollo. Sin embargo, la falta de Open Data y Open Standards dificulta mucho tener información de validación y comparación. Las iniciativas Big Data para el Desarrollo han crecido notablemente mediante acuerdos de colaboración y alianzas entre muchas instituciones y empresas, haciendo posible recolectar los datos y alinear a los actores para diseñar indicadores útiles para monitorización y gestión de decisiones. En países desarrollados tecnológicamente, la problemática es bien distinta: la gran cantidad de datos dificulta discriminar relaciones concretas dentro de un ecosistema tan masivo de datos. En este sentido, la investigación socio-económica a través de Big Data no puede ser simplemente analítica, sino que necesita de un profundo entendimiento del contexto socio-cultural y económico-mercantil para poder guiar, a través de hipótesis y modelos, los estudios con Big Data. La otra gran barrera es la propiedad y privacidad de los datos. Por un lado las empresas propietarias de los datos, conscientes de su valor como activo, en pocas ocasiones contemplan abrir y compartir datos. Por otro, la gran sensibilidad de la gente sobre la privacidad añade grandes dificultades organizativas, normativas y tecnológicas a la compartición de datos, ya que estos han de pasar por complejos procesos de anonimización acorde con la legislación y los contratos entre los proveedores de servicios y sus clientes. | | | Big Data para sociedades más sostenibles | 1.0 | 11/02/2016 14:00 |  | | | No | | | | | 125 | La Cátedra Orange-UPM aplica Big Data para movilidad en ciudades y ayuda a países en desarrollo | | | | Ensenanzas | Orange | | Innovación social; Nuevas tecnologías | | No | 27/11/2015 11:42 | SERES | | 27/11/2015 | | | | | | | Retos y oportunidades del Big Data | La Cátedra Orange UPM, referente internacional en el estudio e investigación de la Ciencia de las Redes, origen del actual Big Data aborda esta faceta del análisis de datos: la vertiente más solidaria y humana, aquella en la que los resultados y el beneficio cumple el objetivo primordial del desarrollo humano. Su proyecto "Mobility patters and calendars for food security and livelihoods", que este año ha sido finalista del NetMob 2015, el congreso más importante del mundo en el análisis científico de datos de móviles y su aplicación a problemas económicos y sociales, estudia, a través del análisis del uso de la telefonía móvil, los cambios en los perfiles de movilidad en los grupos de población más desfavorecidos para estimar variaciones en sus medios de vida y búsqueda de recursos, con idea de combatir el hambre y prevenir el impacto de imprevistas situaciones de riesgo en Senegal. Este proyecto ha recibido el apoyo de la Fundación Bill & Melinda Gates para continuar su andadura. Más información en: Cátedra Orange UPM http://somosresponsables.orange.es/conclusiones-big-data-good-data-2015/ | | | Existe una gran variedad de datos que sirven para analizar, e incluso predecir, el comportamiento futuro de cualquier tipo de red – humana o no-. Estos datos y su análisis conforman el fenómeno que hoy conocemos como Big Data. | Existe una gran variedad de datos que sirven para analizar, e incluso predecir, el comportamiento futuro de cualquier tipo de red – humana o no-. Hablamos de los datos que provienen, por ejemplo, de dispositivos móviles, sistemas GPS, sistemas de transporte, medidores eléctricos, del uso de smartphones, interacción de personas en redes sociales (virtuales o físicas), de la comunicación máquina a máquina, etc… Esta ingente cantidad de datos (en principio desestructurada) y su análisis conforman el fenómeno que hoy conocemos como Big Data. Según un informe de McKinsey Global Institute en Estados Unidos se necesitan entre 140.000 y 190.000 personas con amplios conocimientos y experiencia en analítica profunda de datos. Otro aspecto que destaca es que en Europa, los gobiernos podrían ahorrar del orden de 150.000 millones de dólares en mejoras de eficiencia operativa. Aquí es donde entra en juego Big Data. Big Data, Good Data El potencial de Big Data abarca desde su aplicación por parte de empresas para predecir y analizar los gustos, necesidades y opiniones de sus clientes hasta la optimización de un sistema de transporte o de tráfico en cualquier ciudad del mundo. Pero además -gracias al uso generalizado de dispositivos móviles en cualquier lugar del planeta por aislado que sea-, el análisis masivo de datos es una herramienta indispensable para disponer de mejor información, tanto en tiempo como en forma, y predecir o reaccionar eficientemente ante catástrofes naturales, epidemias o mejorar la ayuda humanitaria en los países en los que su infraestructura es aún precaria. | | | La Cátedra Orange-UPM aplica Big Data para movilidad en ciudades y ayuda a países en desarrollo | 1.0 | 27/11/2015 11:42 |  | | | No | | | | | 126 | Cómo trabaja IBM con Big Data | | | | Ensenanzas | Wolfram Rozas, responsable de desarrollo de negocio de Big Data en IBM España | | Cooperación al desarrollo; Nuevas tecnologías; Innovación social | | No | 02/12/2015 11:59 | SERES | | 02/12/2015 | | | | | | | Oportunidades del Big Data en salud, educación y alimentación | El nuevo sistema Watson está siendo entrenado para analizar los historiales clínicos de los pacientes y los criterios de los ensayos clínicos con el objetivo de identificar los pacientes más apropiados. Además, Mayo e IBM están analizando otras aplicaciones de Watson en el futuro. En el mundo de la educación, los sistemas cognitivos están produciendo unos resultados muy esperanzadores. Actualmente, la mitad de los niños africanos alcanzarán la adolescencia sin saber leer, escribir o realizar operaciones matemáticas básicas. La clave para mejorar esta estadística está en un meticuloso entendimiento del rendimiento de los estudiantes, la experiencia de los profesores, los niveles de asistencia y el tamaño de las clases. Utilizando la tecnología Watson, el Centro panafricano de excelencia para el desarrollo de datos quiere identificar nuevas correlaciones de datos. Por ejemplo, Watson podría identificar una correlación entre el agua contaminada de un pozo y una epidemia de cólera, con la consiguiente disminución de la asistencia a las clases en una región. Watson podría ayudar a descubrir otras causas de la baja asistencia a los colegios en una región particular como por ejemplo la falta de productos sanitarios para mujeres o tradiciones culturales que hacen responsables a los hermanos mayores del cuidado de los pequeños. Por último, los sistemas cognitivos están revolucionando el mundo de la alimentación. Por ejemplo, el Ministerio de Agricultura de Estados Unidos, el fabricante de alimentos Mars e IBM están inmersos en un proyecto para secuenciar y analizar el genoma del cacao. El objetivo es mejorar la calidad del cacao, ingrediente principal del chocolate, y fortalecerlo frente a posibles enfermedades o plagas. También se busca hacer la planta más eficiente frente al consumo de agua y de nutrientes. Estos avances podrían repercutir en beneficio de la población africana ya que un 70% del cacao mundial se produce en África. Otra aplicación de los sistemas cognitivos en el sector de la alimentación es la denominada "Chef Watson with Bon Appétit." Esta aplicación que reúne la tecnología de Watson y el conocimiento culinario de la revista Bon Appétit permite a los cocineros domésticos emplear las capacidades cognitivas para crear nuevas recetas y combinaciones gastronómicas que no habían sido concebidas con anterioridad. Los lectores de Bon Appétit podrán visitar la página web para tener la oportunidad de ser los primeros en probar y leer sobre la experiencia de otros cocineros que emplean la aplicación. | | | El Big Data, entendido como el análisis en tiempo real de grandes cantidades y variedad de datos, es el mejor catalizador para ayudar a las empresas e instituciones públicas a ser cada vez más competitivas y aportar más a los ciudadanos. | Cada día se crean 2,5 trillones de bytes de datos a través de una gran variedad de fuentes, que van desde la información meteorológica a los comentarios en redes sociales, desde los datos históricos de las transacciones de compra a las imágenes de las pruebas médicas, entre otras.Todos estos datos son el mejor tesoro con el que cuentan las empresas hoy día para conocer mejor a sus clientes. El Big Data, entendido como el análisis en tiempo real de grandes cantidades y variedad de datos, es el mejor catalizador para ayudar a las empresas e instituciones públicas a ser cada vez más competitivas y aportar más a los ciudadanos. En esta situación -en la que la información puede literalmente ser abrumadora- IBM ha apostado por los sistemas cognitivos (cuyo primer exponente es IBM Watson), una tecnología capaz de interaccionar con los humanos de una manera similar a como lo hacen las personas. Un sistema cognitivo: 1. Lee y entiende el lenguaje natural de las personas, con su riqueza de matices y giros lingüísticos. 2. Es capaz de responder a preguntas complejas en pocos segundos a partir de su avanzada capacidad para analizar cantidad de información ingente. 3. Ante una pregunta, formula hipótesis y escoge la respuesta en la que tiene un mayor nivel de confianza. 4. Muestra los pasos que ha dado para llegar a esta respuesta de una forma clara y sencilla, es decir, presenta su razonamiento. 5. Y, además, aprende de su experiencia, de cada interacción, así que cada vez es más inteligente. Con este tipo de tecnología, IBM está abriendo una nueva era en la historia de la computación. Según Forrester, las máquinas inteligentes van a provocar el mayor cambio derivado de las tecnologías de la información hasta la fecha, ya que van a posibilitar que las personas seamos más eficaces y estemos capacitadas para hacer "lo imposible". Por lo tanto, el impacto social de la aplicación de esta tecnología es formidable. Lo vemos en tres sectores industriales específicos: salud, educación y alimentación. En salud, en áreas como el cáncer –donde el tiempo es esencial- la rapidez y la precisión que IBM Watson ofrece permite a centros como la Clínica Mayo desarrollar tratamientos personalizados más eficientes, de tal manera que puedan ofrecer exactamente a los pacientes lo que necesitan. Además, los investigadores esperan que la velocidad que aporta IBM Watson les ayude a realizar nuevos descubrimientos y mejorar el acceso de los pacientes a tratamientos emergentes. Para asegurar que IBM Watson tiene el conocimiento necesario, los expertos de la Clínica Mayo están trabajando con IBM para expandir su corpus de conocimiento y que incluya todos los ensayos clínicos de Mayo así como los de las bases de datos públicas.
| | | Cómo trabaja IBM con Big Data | 1.0 | 02/12/2015 12:11 |  | | | No | | | | | 127 | Creando Valor Compartido a partir del Big Data | | | | Buenas prácticas | Begoña Casas y Raquel Richi, Fundación SERES | | Innovación social; Nuevas tecnologías | | No | 15/12/2015 16:39 | SERES | | 15/12/2015 | | | | | | | El Big Data es tan extenso como las oportunidades que genera | Y otro sistema de ahorro sería el que propuso General Electric quien, en un trabajo conjunto con Alaska Airlines, decidieron recopilar los datos y subirlos a internet, para que fueran los ciudadanos quienes propusieran métodos de economizar recursos durante los trayectos aéreos. Finalmente los vencedores fueron GE Flight Quest quienes lograron reducir 2,5 minutos de tiempo en cada vuelo, una cifra que supone un ahorro anual de combustible y personal de 26 millones de dólares.
Y no solo de ahorro se trata, así lo ha querido dejar claro un estudio de la revista científica Computers in Human Behavior que demostraba a finales de 2014 que se puede conocer el estado anímico de los usuarios de Facebook con un 83% de precisión. Con este objetivo, un equipo de investigadores de la Universidad Autónoma de Madrid ha desarrollado la aplicación SentBunk. El sistema, que une el análisis semántico al aprendizaje computacional automático, clasifica al usuario en función de variables como la polaridad de sus mensajes, de los cambios emocionales detectados o de las reacciones a las emociones de sus amigos. Y en cuanto a lo que redes sociales se refiere, las herramientas de visualización son la mejor opción para ofrecer información visual aportando calidad y orden. La empresa española CartoDB lo consiguió durante la final de la Champion League de 2014 en Lisboa entre el Real Madrid y el Atlético de Madrid, ayudando a los responsables de marketing del club madridista a conocer su impacto en Twitter durante el partido. Lo hizo a través de un mapa interactivo donde se veían todos los tuits geolocalizados en cada país y región, con la posibilidad de elegir el nivel de detalle sólo con hacer zoom. ¿Y si además podemos analizar los patrones de juego o conocer las jugadas más óptimas? La ciencia computacional puede ayudar en este asunto también desde una concepción del juego «no como un conjunto de individuos, sino como una red cuyo desempeño es óptimo cuanto mejor es la conexión (los pases) de los puntos que la componen (los deportistas)». Por tanto, se podrían definir nuevas estrategias para el campo de juego combinando el análisis de datos y la teoría de redes, explica Pablo Rodríguez el director de Telefónica I+D quien se encuentra inmerso en un proyecto de datos «pionero» en el mundo en colaboración con el Fútbol Club Barcelona. Y estos son solo algunos ejemplos, el mercado de los datos es tan extenso que son muchas las oportunidades que se abren a las compañías. La forma de aprovecharlas, depende solo de ellas. | | | El objetivo de Big Data, al igual que los sistemas analíticos convencionales, es convertir el dato en información que facilite la toma de decisiones, incluso en tiempo real. | Ver a una persona con el teléfono, la tableta o cualquier dispositivo electrónico en la mano ha quedado lejos de sorprendernos y se ha convertido en algo de nuestro día a día. Cada vez son más los avances tecnológicos que hacen al ciudadano la vida más fácil poniendo toda la información que necesita a su alcance en cualquier momento y lugar. Este aumento en la utilización de dispositivos ha dado lugar a generación masiva de datos que resultaría casi imposible recopilar para un ser humano con los mecanismos tradicionales. Es así como nace el llamado análisis de Big Data, que sirve para recabar y describir enormes cantidades de información de la red a través de herramientas específicas. El objetivo de Big Data, al igual que los sistemas analíticos convencionales, es convertir el dato en información que facilite la toma de decisiones, incluso en tiempo real. Sin embargo, más que una cuestión de volumen, es una oportunidad de negocio. Las empresas ya están utilizando Big Data para entender el perfil, las necesidades y el sentir de sus clientes respecto a los productos y/o servicios vendidos. Esto adquiere especial relevancia ya que permite adecuar la forma en la que interactúa la empresa con sus clientes y en cómo les prestan servicio. Entre sus características, el Big Data se define por el gran Volumen de sus datos, la Variedad y la desestructuración de los datos a analizar y la Velocidad vertiginosa con la que llegan los datos y se amplían los campos de investigación y análisis. Lo que se ha denominado como las tres "Vs" del Big Data. Ahora bien, ¿cómo podemos utilizar toda esta información para obtener un beneficio para la sociedad? Esta y otras preguntas fueron las presentadas por la Fundación SERES en las jornadas "Big data transformación digital de la empresa y creación de valor compartido" el pasado 28 de octubre a más de 30 compañías de diferentes sectores de actividad. Aprovechando además que la Fundación Innovación Bankinter ha publicado su informe "Big Data, el poder de los datos", donde sus expertos del Future Trends Forum estudian las claves y retos de un fenómeno que «está llamado a transformar» la vida cotidiana del ciudadano, se presentan algunos cambios que afectarán de manera muy positiva a la vida cotidiana de la gente. Un claro ejemplo es la compañía de seguros John Hancock Financial que ha convertido los dispositivos de medida de las constantes vitales en un mecanismo de ahorro para sus asegurados. Y, ¿en qué consiste esta iniciativa? Pues bien, la aseguradora, con cada nuevo seguro de vida, entregará a sus usuarios una pulsera Fitbit. Cuanta más actividad física diaria tenga el asegurado, mayor será su ahorro, pudiendo llegar éste hasta un 15%. Con esta iniciativa se pretende generar una ventaja competitiva para la aseguradora, además de generar un bien social para los ciudadanos.
| | | Creando Valor Compartido a partir del Big Data | 1.0 | 15/12/2015 17:36 |  | | | No | | | | | 128 | 2015: GENERANDO VALOR PARA LA SOCIEDAD | | | | Buenas prácticas | Ana Sainz. Directora General. Fundación SERES | | RSC; Grupos de Interés | | No | 30/12/2015 13:24 | SERES | | 30/12/2015 | | | | | | | Un efecto multiplicador de impacto entre la valor social y la acción empresarial. | El compromiso de la alta dirección, el rigor y la capacidad de medir el impacto de la RSE, las alianzas con otras organizaciones y la búsqueda de modelos a gran escala son los denominadores comunes de las empresas más relevantes. Es crucial el establecimiento de retos -no sólo implementar programas-, pensar en grande y consolidar la figura del líder como pieza clave en el cambio cultural, para contagiar su visión responsable al resto de la organización y lograr empresas más exitosas, de mayor excelencia. Otro reflejo de esta convicción son los premios SERES, así como todas las candidaturas que hemos recibido. Desde aquí os invito a la próxima convocatoria 2016. Si nos detenemos a analizar las grandes cifras de este 2015, vale la pena desgranar parte de los interesantes resultados del II Informe del Impacto Social de las Empresas, elaborado junto con Deloitte, a quien agradezco su colaboración y aportación desde aquí. Algunas de las conclusiones que arroja este informe en el que han participado 68 empresas, 57% de las empresas SERES y una representación del 20% del PIB español, con 938.600 empleados. Estas empresas han impactado en las personas. Sus actuaciones sociales han llegado a casi 12 millones de beneficiarios, con especial hincapié en colectivos como infancia y juventud y discapacidad y enfocadas en muchos casos a empleo y bienestar. En esta línea, cabe destacar que más de 38.000 personas desfavorecidas han sido integradas laboralmente durante 2014. Las empresas participantes en el estudio realizaron en total más de 5.500 proyectos de actuación social. Destacan la inversión media para proyectos acometidos en el ámbito del empleo y la integración laboral con una inversión media de 222.600 euros por proyecto. Y como no, estas actuaciones han ido acompañadas de inversión. 438 millones invertidos y un 57% de la inversión se ha dedicado a España. Pero no solo de inversión. También han sido capaces de movilizar a sus empleados y a otros agentes.110.000 empleados involucrados en actividades sociales (15,5%) de la plantilla y un 77% de las empresas promueven voluntariado corporativo. Estas empresas han puesto en marcha 5.300 colaboraciones con entidades sociales. Adelante, ya sabemos cómo hacerlo. Sabemos que funciona y que crea valor. Podemos ser los líderes que marquen la diferencia, que dejen huella con su impacto. Nuestra tarea es hacer crecer esta realidad, fortalecerla y permitirla avanzar. | | | En SERES apostamos por consolidar la figura del líder como pieza clave en el cambio cultural, para contagiar su visión responsable al resto de la organización y lograr empresas más exitosas, de mayor excelencia. | Termina 2015 y para nosotros es un auténtico motivo de celebración ver cómo nuestro sueño, nuestro reto, una sociedad mejor, con empresas sólidas, comprometidas, sostenibles gracias al valor compartido sociedad-empresa va creciendo. ¿Era posible? ¿Es posible? Sólo puedo decir que sí y que el despegue de los proyectos con valor social y su calado en la sociedad y el tejido empresarial español en estos años ha sido notable. Hace 20 años, ¿podíais imaginar que lo responsable podía ser rentable?, ¿que quizás el 80% de las empresas basarían su valor por los intangibles? O que ¿la excelencia era más bien una cuestión de responsabilidad? Acaso encuentros como Davos, organizaciones como Naciones Unidas o facultades como Harvard ¿podrían contar con espacios específicos para debatir acerca de la importancia de la colaboración entre sociedad y empresa? No es filantropía, no es caridad, sino es facilitar un efecto multiplicador de impacto entre el compromiso social y la acción empresarial. En SERES apostamos firmemente por establecer retos –no sólo implementar programas-, consolidar la figura del líder, como pieza clave en el cambio cultural, para contagiar su visión responsable al resto de la organización y lograr empresas más exitosas, de mayor excelencia. No hay duda de que las estrategias que establecen relación entre la empresa y la sociedad están experimentando una evolución progresiva. Cada vez, resulta más habitual ver el paso hacia la visión global de las corporaciones, la redefinición de colaboración de las industrias en oportunidades de desarrollo global y el nacimiento de alianzas estratégicas con otras organizaciones. En definitiva, las empresas buscan crear actuaciones sociales perdurables en el tiempo, eficientes, que multipliquen el impacto y que conviertan el compromiso social empresarial en oportunidades. Nosotros somos unos convencidos de que esto genera valor compartido. Sociedad y empresa no pueden andar separados. La empresa se ha dado cuenta de esta realidad y sin lugar a dudas la RSE es un factor de éxito de las compañías y una garantía para mantenerse en el mercado en un futuro. Otro de los aspectos más relevantes de las actuaciones sociales en las empresas es la innovación. SERES cree en la innovación social como elemento indispensable, para afrontar los retos, que se plantean a los actuales gestores empresariales. Estrategias sencillas para dar solución a problemas reales, al tiempo que se convierten en motores de cambio. Es indudable que la innovación social es una herramienta natural, para unir rentabilidad social y financiera. Hablamos ya de un 80% del valor de las empresas que no se refleja en los tangibles sino en los intangibles. | | | 2015: GENERANDO VALOR PARA LA SOCIEDAD | 1.0 | 03/05/2018 13:10 |  | | | No | | | | | 131 | Un nuevo marco legal para el voluntariado | | | | Ensenanzas | Mar Amate García, Directora de Plataforma del Voluntariado de España | | Lo más leído; Otros | | No | 10/03/2016 17:43 | SERES | | 10/03/2016 | | | | | | | La Ley de 45/2015 de Voluntariado sustituye y actualiza el anterior marco legislativo | | | | La Ley de 45/2015 de Voluntariado sustituye y actualiza el anterior marco legislativo de 1996. | El pasado 15 de octubre fue publicada en el BOE la ley 45/2015 de Voluntariado, una ley estatal que viene a sustituir y actualizar el anterior marco legislativo del voluntariado que databa de 1996. El porqué en 20 años es necesaria reformar una ley que regula la participación a través del voluntariado es explicable teniendo en cuenta dos elementos. En primer lugar el voluntariado es un factor fundamental y básico del tercer sector y es, sin duda, el origen de todo su movimiento asociativo. Esta importancia y troncalidad lleva emparejada una continua reflexión en el sector sobre los márgenes en los que debe moverse la acción trasformadora del voluntariado, así como de los vínculos que se establecen con otras formas de participación y en general con otros agentes sociales. Pero a la vez el voluntariado como fenómeno social y, permítanme decir, muy moderno ha experimentado cambios a lo largo de estos años, ha aumentado sus campos y ámbitos de actuación y va implicando a distintas partes de la sociedad en su acción, caminando hacia la construcción de un sociedad más justa e igualitaria. Esto, sin duda exige una normativa que equilibre estas cuestiones y que reconozca en qué medida diferentes agentes contribuyen al voluntariado y en términos generales a la participación social. La Ley 45/2015 de Voluntariado, entiende que el voluntariado es una actividad que de forma libre, gratuita y solidaria realizan las personas, que se organiza y ejecuta a través de las entidades de voluntariado. El voluntariado es concebido como un derecho de las personas a la participación social que debe estar presente de forma trasversal y continua en las actividades humanas comenzando desde edades tempranas e implicando para ello a otros agentes sociales. Así se establece que la empresa, la administración pública y la universidad juegan un papel fundamental en lo que se refiere a promocionar el voluntariado en las personas que se encuentran en su ámbito de actuación. El artículo 21 define el papel de la empresa de la siguiente manera: Artículo 21: De la promoción del voluntariado desde las empresas. 1. Con el fin de fomentar una mayor visibilidad e impulso del voluntariado en la sociedad, las empresas podrán promover y participar en programas de voluntariado siempre que las actuaciones que realicen puedan calificarse como de interés general, se incluyan en alguno de los ámbitos de actuación de voluntariado y respeten los valores y principios que inspiran la acción voluntaria, de acuerdo con lo establecido en el Título I. 2. Las actuaciones de voluntariado de las empresas podrán llevarse a cabo mediante la incorporación de los trabajadores que decidan participar libre y voluntariamente como voluntarios en programas promovidos por entidades de voluntariado en colaboración con la empresa. 3. Reglamentariamente se establecerán las especialidades pertinentes a efectos de fomentar y facilitar que las Pymes promuevan y participen en programas de voluntariado. Según el artículo y el propio espíritu de la Ley el objeto que debemos perseguir es fomentar y promocionar que los empleados y empleadas de las empresas hagan voluntariado en los distintos ámbitos de actuación en los que intervienen las entidades del tercer sector. Aquellas entidades que cuentan con programas estables de voluntariado en el que hay establecidos una serie de objetivos más a largo plazo y en los que acción y trasformación van estrechamente unidos. Dejamos de poner apellidos al voluntariado y nos centramos en las personas voluntarias y en las personas o entornos beneficiarios de esa acción. Pensar en el impacto social que desde la empresa se pueda lograr a través de estas colaboraciones abre un mundo de posibilidades a la hora de diseñar estrategias de participación de empresas y entidades de voluntariado que pueden trabajar mano a mano haciendo confluir objetivos y aportando cada su contribución al mundo de la solidaridad.  
| | | Un nuevo marco legal para el voluntariado | 1.0 | 30/03/2016 9:33 |  | | | No | | | | | 132 | Ley 45/2015, de 14 de octubre, de Voluntariado | | | | Ensenanzas | Miguel Laloma y Raquel Richi | | | | No | 16/03/2016 12:27 | SERES | | 16/03/2016 | | | | | | | | | | | El pasado mes de octubre de 2015 fue aprobada la nueva Ley de Voluntariado. Han tenido que pasar casi 20 años para que pudiéramos ver una nueva Ley que diera respuesta a los cambios sociales y económicos acaecidos en estos años. | El pasado mes de octubre de 2015 fue aprobada la nueva Ley de Voluntariado. Han tenido que pasar casi 20 años para que pudiéramos ver una nueva Ley que diera respuesta a los cambios sociales y económicos acaecidos en estos años.
El desarrollo del compromiso social de los ciudadanos ha crecido exponencialmente, y su relevancia e impacto se han hecho más patentes con la llegada de la crisis económica.
Por su parte, en el plano empresarial, hemos podido comprobar cómo la RSE ha venido para quedarse. Y, es innegable que entre las diferentes actuaciones relacionadas con la RSE, el voluntariado se ha convertido en una herramienta clave para la gestión de sus grupos de interés: internos y externos.
De eso se ha dado cuenta esta ley, y es por ello que introduce como nuevos actores a las universidades y a las empresas, regulando cuáles son sus derechos y obligaciones en esta materia.
Hay que destacar que esta nueva Ley es amplia, y da cobertura a todo tipo de acciones de voluntariado, con independencia del ámbito, su objeto y contando con la participación de todos los ciudadanos.
Pero la Ley trae consigo cambios que deben ser conocidos y abordados por las empresas. Alguno de estos cambios son:
En el artículo 1: “El objeto de la Ley es Promover y facilitar la participación solidaria de la ciudadanía en actuaciones de voluntariado realizadas a través de entidades de voluntariado.”, hecho que de nuevo se reafirma en el artículo 3. Esto establece unas nuevas reglas, las cuales afectan especialmente a aquellas empresas que organizaban las actuaciones de voluntariado sin contar con entidades dedicadas a ese fin. Por otro lado, como novedad se incorpora la modalidad del voluntariado tecnológico, entendiendo por tal “las acciones que se realicen a través de las tecnologías de la información y comunicación y que no requieran presencia física de los voluntarios en las entidades de voluntariado”.
Además, la nueva ley amplía el concepto de voluntario, incluyendo en su artículo 8 “Personas físicas, incluidos los menores de edad y garantizando el derecho de mayores, personas con discapacidad o en situación de dependencia”. Con lo que, a la hora de desarrollar actuaciones de voluntariado, la accesibilidad, ya relevante, cobra más importancia a la hora de poder ofrecer oportunidades de voluntariado a empleados con discapacidad.
Este mismo artículo también establece una limitación en lo que se refiere a las prácticas de voluntariado que desarrollen personas que cuenten con antecedentes penales, en los casos en los que la acción voluntaria recaiga sobre personas que “hayan sido o puedan ser víctimas de estos delitos”. Esta nueva limitación supone un reto para las empresas: la gestión de la confidencialidad de esta información. Parece lógico pensar que las personas con este tipo de antecedentes, si no quieren compartir esa información, rehuirán de las acciones de voluntariado en el entorno de su empresa. Esto no quita que las empresas que gestionen acciones de este tipo para sus empleados deberán contar con protocolos que permitan garantizar la correcta gestión de esta información.
En cuanto al fomento del voluntariado los artículos 20 y 21 definen las posibilidades de realización de voluntariado por parte de los empleados:
• Artículo 20: “Empresas o instituciones privadas podrán promover y facilitar la adopción de medidas de reducción o adaptación de la jornada laboral para que los trabajadores puedan ejercer sus labores de voluntariado.” • Artículo 21. “Las empresas podrán promover y participar en programas de voluntariado siempre que las actuaciones puedan calificarse de interés general, se incluyan en los ámbitos de actuación de voluntariado y respeten los valores y principios que inspiran la acción voluntaria.”
La Ley no ha quedado cerrada del todo, todavía tenemos que esperar tres hitos que impulsarán, aún más si cabe, el voluntariado empresarial:
• 1 y 2: Creación de una Comisión Interministerial de Voluntariado y Observatorio Estatal de Voluntariado, Disposición adicional segunda. • 3: Aprobación del reglamento de ejecución de esta Ley, Disposición final sexta.
| | | Ley 45/2015, de 14 de octubre, de Voluntariado | 1.0 | 12/04/2016 17:53 | | | | No | | | | | 133 | Infografía Ley de Voluntariado, implicaciones para las empresas. Aproximación a la Ley | | | | Ensenanzas | Miguel Laloma y Raquel Richi | | Lo más leído; Obligaciones legales y tributarias | | No | 13/04/2016 10:21 | SERES | | 13/04/2016 | | | | | | | Aproximación a la Ley | | | | El voluntariado es concebido como un derecho de las personas a la participación social que debe estar presente de forma trasversal y continua en las actividades humanas, logrando la implicación de otros agentes sociales. Así se establece que la empresa, la Administración Pública y la Universidad tienen especial relevancia en la promoción del voluntariado.
| La Ley 45/2015 de Voluntariado, aprobada el pasado mes de octubre, entiende que el voluntariado es una actividad que de forma, libre, gratuita y solidaria realizan las personas; y que se organiza y ejecuta a través de las entidades de voluntariado. El voluntariado es una herramienta esencial en la articulación de la sociedad, además de un derecho de la ciudadanía. En este sentido, la nueva Ley incorpora nuevos actores como universidades, administraciones o empresas; y regula los derechos y las obligaciones de cada caso. El nuevo marco legal ha traído cambios significativos como la definición de nuevos ámbitos desde donde ejercer la tarea voluntaria, lo que incidirá directamente en el modo en que se venían implicando las empresas hasta ahora en nuestro país.
Esta infografía es una aproximación a esta Ley e intenta destacar las implicaciones de este nuevo marco para las empresas. Aquí puedes descargar la Ley completa.
| | | Infografía Ley de Voluntariado, implicaciones para las empresas. Aproximación a la Ley | 1.0 | 14/04/2016 14:25 |  | | | No | | | | | 134 | El voluntariado en SEUR: fuente de motivación y orgullo de pertenencia | | | | Buenas prácticas | Carmen Queipo de Llano, Directora de Marca y Comunicación de SEUR | | Empleados; Lo más leído | | No | 14/04/2016 14:13 | SERES | | 14/04/2016 | | | | | | | El voluntariado corporativo no solo reporta beneficios a las personas que reciben la ayuda, sino que empresa y trabajadores también se ven fortalecidos | | | | En SEUR tenemos un firme compromiso con la mejora de la sociedad y, por ello, diseñamos un programa de voluntariado corporativo con el objetivo de aprovechar, incentivar y encauzar el talento de nuestros más de 6.600 empleados en beneficio de las necesidades sociales y medioambientales de las comunidades en las que desarrollamos nuestra actividad. | Desde su lanzamiento en 2013, hemos podido constatar cómo se ha convertido en una fuente de motivación y orgullo de pertenencia para todas las personas que formamos parte de SEUR, fortaleciendo los valores y la cultura de la empresa. Nuestros empleados tienen la oportunidad de participar como voluntarios en proyectos que contribuyen a mejorar su satisfacción personal y su autoestima. Solo el año pasado 97 empleados de SEUR participaron en 54 actividades de voluntariado corporativo, sumando en total 633 horas de ayuda social y medioambiental en las diferentes comunidades en las que estamos presentes. Esperamos que estas cifras vayan en aumento, aunque sabemos que estamos ante un doble reto: por una parte, responder a las inquietudes de los voluntarios, que puedan participar en el diseño de la estrategia del programa y conectar con sus intereses, es decir, que lo consideren suyo. Por otra parte, conseguir implicar a personas que no hayan participado nunca en actividades de voluntariado, moverles a la acción. Para ello hay que ser muy creativo en el diseño de las actividades, para ofrecer distintas opciones y que cada uno encuentre su oportunidad de participar.
A la hora de definir las actividades de voluntariado, priorizamos aquellas relacionadas con proyectos propios, como “Su lucha ahora es nuestra” o “Tapones para una nueva vida”, iniciativa que se centra en recoger tapones de plástico con el fin de sufragar los gastos médicos no cubiertos por la Seguridad Social de niños con enfermedades graves o para facilitar el acceso a complementos ortopédicos a aquellos otros que no tienen recursos. Ya se ha conseguido ayudar a 114 menores, para los que se han recogido 3.756 toneladas de tapones, que podrían llenar 11 piscinas olímpicas, por un valor de 847.881 euros. Así, nuestros voluntarios desarrollan tareas tan dispares como recoger tapones en eventos deportivos, ofrecer charlas de sensibilización social y ambiental en colegios o participar en mercadillos solidarios. Pero también escuchamos y estamos abiertos a nuevas propuestas. Prueba de ello son las visitas a las plantas pediátricas de hospitales para amenizar la estancia a los niños y niñas que están ingresados, o la representación de una obra de teatro para niños con Síndrome de Down, ambos resultados de sugerencias de voluntarios.
Además, desde SEUR también tenemos un fuerte compromiso con el entorno, por eso nos hemos implicado en actividades de voluntariado como la plantación de árboles, en línea con nuestro compromiso Carbon Neutral uno de los cuatro ejes del programa de RSC Driving ChangeTM, con el que SEUR quiere impulsar un cambio responsable.
Los principales beneficios de nuestro voluntariado corporativo es que en todas estas actividades, los vínculos que se establecen entre los voluntarios son muy potentes, ya que responden a una inquietud compartida por ayudar a los demás. También se favorece el trabajo en equipo y mejora las relaciones interpersonales por realizarse fuera del entorno laboral. Nuestros voluntarios siempre demuestran un increíble afán de superación por querer salir de su zona de confort y someterse a situaciones que no siempre son fáciles, pero se ven recompensados por la satisfacción de haber hecho algo positivo y por el agradecimiento de los beneficiarios. Y algo debe tener porque buena parte repiten.
 | | | El voluntariado en SEUR: fuente de motivación y orgullo de pertenencia | 1.0 | 13/05/2016 14:06 |  | | El voluntariado corporativo en SEUR | No | | | | | 135 | Aproximación a “Reaching the Rich World´s Poorest Consumers” | | | | Buenas prácticas | Traducción de Araceli Pacheco | | Lo más leído; Inclusión social; Innovación social | | No | 26/05/2016 14:34 | SERES | | 26/05/2016 | | | | | | | El modelo de negocio social promovido por Action Tank fue recogido en el Harvard Business Review, esta es una aproximación de lo que ahí se dijo. | | | | Este texto es una aproximación al artículo “Reaching the Rich World´s Poorest Consumers”, publicado en Harvard Business Review. | Este texto es una aproximación al artículo “Reaching the Rich World´s Poorest Consumers”, publicado en Harvard Business Review por Muhammad Yunus, Frédéric Dalsace, David Menascé y Bénédicte Faivre-Tavignot; en el que se explica el modelo de negocio social promovido por Action Tank.
Casi 120 millones de personas en la Unión Europa están en riesgo de pobreza o de exclusión social. En el pasado, gran parte de las empresas en los países desarrollados han ignorado las necesidades de estos colectivos, y las empresas que lo han hecho ha sido a través de la creación de productos de "bajo coste". En los últimos años grupos de grandes empresas han abordado este problema de una manera distinta. En 2009 Martin Hirsch, miembro del Alto Comisario Francés, encargado de paliar la pobreza, y Emmanuel Faber, director general adjunto (ahora CEO) de Danone, se unieron para crear Action Tank-una asociación sin ánimo de lucro dirigida por Jacques Berger de HEC. El concepto de "Empresa Social" se caracteriza por tres elementos principales: - Propone mitigar problemas sociales incluyendo todas las formas de pobreza.
- Ejecuta de manera sostenible, es decir no deben de perder dinero.
- Los beneficios, cuando existan, deberán de ser reinvertidos en el negocio antes que ser repartidos entre los accionistas.
Las primeras empresas que se unieron a Danone en Action Tank fueron Essilor, Bouygues, SFR y Renault. Los primeros resultados del experimento con estas empresas sugieren que el modelo de la empresa social demuestra ser una manera eficiente de combatir la pobreza, de fomentar la innovación social y generar valor compartido. La empresa social de Essilor, Optique Solidaire, es buen ejemplo de cómo trabajar con todos los agentes para poder bajar los costes de unas lentes de alta calidad de 230€-300€ a 30€ y poder ofrecérselas a colectivos de pensionistas con pocos recursos económicos.
Características principales de la "empresa social" - Exclusividad para el consumidor: las empresas determinan por adelantado cuáles y cuántos consumidores serán apoyados por el programa. - Alta calidad de productos y servicios: la calidad se mantiene inalterada si económicamente es viable. - Soluciones cuidadosamente pensadas: que resuelvan los problemas que tenga el consumidor. Una parte importante es incentivar un cambio en el comportamiento del consumidor. Renault's Mobiliz junto con la ONG Wimoov han creado en áreas rurales una red de "garajes solidarios" (franquicias de Renault) para reparar los coches de personas con bajo poder adquisitivo facilitando que puedan ir a trabajar. - Beneficios indirectos: el objetivo es aliviar los problemas sociales de una manera sostenible. Los beneficios pueden ser a la larga altamente valiosos, como la aparición de oportunidades para innovar socialmente en nuevos mercados. - Impulso de la innovación social: es necesaria dado que se ha de mantener la calidad original de los productos y servicios, la innovación social se enfocará en el consumidor y no en el producto. - Motivación: Aumento en trabajadores que normalmente no se comprometen o no ven alineada su manera de pensar con los objetivos de la empresa. - Imagen corporativa: cambio en las percepciones de los consumidores. El modelo permite que las empresas establezcan nuevos lazos y mejoren la confianza en nuevos colectivos.
Cómo hacer que el modelo funcione -Siempre poner el factor social primero. -Ser paciente y escoger adecuadamente las alianzas: Construir el modelo adecuado para resolver el problema social lleva tiempo. El modelo de Action Tank ha servido para realizar conexiones valiosas y crear valor compartido solucionando los desafíos que pueden surgir de las alianzas. -Mantenerlo lo más sencillo posible: los consumidores con bajo poder adquisitivo en países desarrollados tienen muchas opciones pero suelen carecer de la información correcta para acceder a todas las posibilidades.
Comenzar en el entorno local
Aunque la labor de las empresas sociales esté comenzando, los resultados demuestran que las empresas pueden identificar oportunidades, resolviendo los problemas de las personas con menor poder adquisitivo. Indirectamente se producirán efectos en la innovación social, la motivación y la imagen corporativa. Las empresas sociales pueden unificar todas las organizaciones de la sociedad siendo potentes agentes de cambio favoreciendo el cambio social.
Conoce más sobre los proyectos de Action Tank en este vídeo. | | | Aproximación a “Reaching the Rich World´s Poorest Consumers” | 1.0 | 07/06/2016 9:26 |  | | Action Tank y la innovación social | No | | | | | 136 | Parte I. El innovador modelo de negocio social de Action Tank | | | | Ensenanzas | | | Lo más leído; Codesarrollo; Inclusión social; Innovación social | | No | 31/05/2016 11:30 | SERES | | 31/05/2016 | | | | | | | Durante el encuentro SERES Compartiendo Nuevos Modelos conocimos, de la mano de The Boston Consulting Group (BGC), algunos proyectos sociales de colaboración que Action Tank está llevando a cabo en Francia | | | | Durante el encuentro SERES Compartiendo Nuevos Modelos conocimos, de la mano de The Boston Consulting Group (BGC), algunos proyectos sociales de colaboración que Action Tank está llevando a cabo en Francia. | Durante el encuentro SERES Compartiendo Nuevos Modelos conocimos, de la mano de The Boston Consulting Group (BGC), algunos de los proyectos sociales de colaboración que Action Tank - asociación sin ánimo de lucro, que junto con compañías multinacionales, varias ONG e investigadores contribuye a la reducción de la pobreza y la exclusión social en Francia- está llevando a cabo. El objetivo de presentar esta primera parte de casos de estudio es abrir un espacio de diálogo que nos permita intercambiar ideas, retos y oportunidades para aprender un poco más sobre las tendencias de innovación social y valor compartido. 1. Movilidad- Mobiliz Program
Los problemas de Transporte y mantenimiento de los vehículos son a menudo un factor de exclusión social para las personas como menos recursos económicos. Según el Observatorio Nacional de Movilidad Francés, se estima que 15 millones de personas en Francia se enfrentan a problemas de movilidad, esto supone un obstáculo importante para acceder a puestos de trabajo y/o contar con oportunidades de ser empleado. El precio de compra de un coche (el Renault Clio, por ejemplo) es de 4.400€ anuales, un desembolso muy alto para las personas que cuentan con un presupuesto y un margen muy ajustado.
El Grupo Renault creó Mobiliz Program para resolver los problemas de transporte de las personas más vulnerables, permitiéndoles utilizar y mantener su vehículo de manera óptima a través de una red de "garajes de solidarios" (Garages Solidaires). Es programa propone dos aspectos de trabajo: - Un mantenimiento asequible.
- Disponibilidad de coches a un precio razonable.
El Reto- Resolver los problemas de transporte de las personas con un bajo poder adquisitivo para mejorar sus oportunidades de acceder a un empleo, y/o ayudarles a mantener su trabajo. Cada persona que se registra en Mobiliz tiene acceso a los servicios de reparación y mantenimiento con un descuento del 30% al 50% sobre el precio medio. Además pueden comprar coches usados en óptimas condiciones por un precio que oscila entre 1.500€ y 3.200€.
- Facilitar el transporte para las personas más vulnerables permitiendo que puedan utilizar y mantener su vehículo en buenas condiciones.
Una amplia gama de socios participan en el proyectoRenault inició varias alianzas con diversos grupos de interés, varias ONG, grupos de trabajo por la inclusión social y consejeros de empresas para ejecutar el programa. Wimoov, FASTT y UDAF son responsables de “reclutar" a los clientes. Este sistema sirve de ayuda para las personas cuya búsqueda de empleo requiere de un coche para desplazarse, permitiendo que, al contar con una solución de transporte adaptada a sus circunstancias, las personas puedan encontrar o preservar un trabajo. La compra de un coche usado por los precios que ofrece el mercado, las reparaciones y los costes de mantenimiento de los vehículos suponen un alto gasto para las personas con pocos ingresos. Cuando estas personas necesitan comprar un coche, repararlo o realizar su mantenimiento, son dirigidas a una red de garajes que participan voluntariamente en el programa. Estos garajes dedican una parte de su tiempo y recursos para la reparación de vehículos dañados o estropeados a un costo nominal. El programa fue implementado en su fase experimental en junio de 2012, ofreciendo servicios de reparación y mantenimiento en tres regiones: el Norte de Francia, la región de París, en Marsella y su área metropolitana. Hoy en día 400 garajes de Renault están involucrados en el proyecto.
2. Solucionando el coste de la vivienda en Francia
Este caso se basa en el análisis de la crisis de la vivienda en Francia. La falta de viviendas asequibles y adecuadas afecta a familias en todo el país. La construcción de viviendas sociales se ha incrementado, pero la oferta de las mismas o de alojamiento todavía se enfrenta a grandes dificultades para responder a la demanda. En un contexto social y económico complicado, la situación es especialmente peligrosa para las personas con bajos ingresos y no cualificadas, que son las primeras afectadas por el aumento del desempleo, la precariedad y la pobreza. El número de personas que viven en alojamientos temporales ha aumentado.
- 3,6 millones de personas en Francia se enfrentan a importantes problemas de vivienda (condiciones de vivienda inadecuada, falta de vivienda, falta de confort...etc.). El 10% de las personas que alquilan a propietarios privados, están también afectados por la crisis de la vivienda, con alquileres que no cumplen estándares mínimos de calidad, inestables y con altos precios.
- La brecha creciente entre la oferta de vivienda, los ingresos de las personas y las dificultades financieras viene dada por la escasez de viviendas en la región de Paris -con los alquileres más altos- una disminución de los ingresos de las personas más pobres (8 millones en Francia) y un aumento del gasto total en vivienda (20% del presupuesto de las familias contra un 9% en la década de 1960), lo que supone la mayor partida de gastos, por encima de la alimentación o la salud.
- Los hogares más pobres están sufriendo el aumento de precios. Cuando la vivienda asequible no está disponible para los hogares de bajos ingresos, los recursos familiares necesarios para la alimentación, atención médica o dental y otras necesidades se desvían a los costes de vivienda.
La misión de Action Tank es ayudar a las familias con bajos ingresos y que tienen problemas de vivienda para que puedan habitar en una casa asequible y decente. De esta manera colaboran con su proceso de reintegración. Su enfoque se basa en 3 principios: - El problema de la vivienda se aborda desde una perspectiva basada en los arrendatarios.
- Su objetivo es diseñar modelos económicos innovadores y sostenibles mediante la observación de los ya existentes.
- Su prioridad es fomentar la creación de asociaciones mixtas, reuniendo a las grandes corporaciones, autoridades locales, asociaciones sin ánimo de lucro y los propietarios de viviendas sociales.
El enfoque para dar respuesta al problema de la vivienda es diferente al de otras empresas sociales de Action Tank. Aquí el objetivo no es ofrecer servicios o productos existentes a precios asequibles sin vulnerar la calidad de los mismos. En el caso de la vivienda, que incluye costes directos, se requiere hacer una estimación detallada de lo que representa el importe total de la vivienda para los inquilinos (suelo, financiación, mantenimiento y reparación) y el uso (calefacción, electricidad, agua, recolección de basura y otros gastos de funcionamiento) con el fin de ofrecer un servicio integrado de lo que el coste total de la vivienda supone. Action Tank tiene un triple objetivo: - Proyectos de construcción de viviendas sociales.
- Rehabilitación de edificios con deficiencias.
- Solución habitacional de emergencia.
El innovador modelo de negocio social de Action Tank es una manera eficiente de combatir la pobreza, al mismo tiempo que crea nuevas ideas de negocio.
El próximo mes daremos a conocer la segunda parte de este artículo. No te lo pierdas, todavía falta mucho por aprender del modelo de negocio social de Action Tank. | | | Parte I. El innovador modelo de negocio social de Action Tank | 1.0 | 28/06/2016 16:01 |  | | Action Tank y sus casos de innovación social | No | | | | | 137 | Parte II. El innovador modelo de negocio social de Action Tank | | | | Ensenanzas | | | | | No | 08/06/2016 13:07 | SERES | | 08/06/2016 | | | | | | | Conoce el compromiso social de los proyectos: Programme Malin y Optique Solidaire | | | | “Un negocio social no es lo mismo que un negocio low cost”, afirma Jacques Berger, Director General de Action Tank. | El modelo de negocio social es una manera eficiente de combatir la pobreza, al mismo tiempo que es una forma productiva de crear nuevas ideas de negocio. “Un negocio social no es lo mismo que un negocio low cost”, afirma Jacques Berger, Director General de Action Tank. Con esta misma idea terminamos la primera parte de El innovador modelo de negocio de Action Tank, la cual queremos retomar para presentar, en esta segunda parte, los proyectos Le Programme Malin y Optique Solidaire. 1. Le Programme Malin
En Francia, el índice de pobreza infantil se acerca al 20%. Se estima que unos 160.000 niños nacen pobres, lo que supone un mayor riesgo de desequilibrios nutricionales que acarrean problemas de salud como obesidad, deficiencias en la dieta…etc. Desde su nacimiento hasta los 2 años de edad, un niño experimenta una etapa de desarrollo único, durante la cual su salud se fortalece y define -en parte- su vida adulta. Los hogares de bajos ingresos constantemente se enfrentan a la dificultad de comprar productos adecuados para la alimentación de sus hijos. La mayoría de los consejos de nutrición no se adaptan a su nivel de vida y mucho menos a los recursos de los que disponen para garantizar una dieta nutritiva y balanceada para su familia. La consecuencia lógica e inevitable es caer en hábitos alimenticios irregulares y arriesgados. En este contexto, socios como la Cruz Roja Francesa, Blédina (operador de Danone en el sector de la nutrición del bebé) y los sindicatos de pediatría tienen el objetivo de ejecutar un programa para proveer a las familias de bajos ingresos con alimentos asequibles y nutritivos para niños de 6 meses a 2 años. A través de los socios locales, se reparten vales de descuento para productos de Blédina y Gallia, cestas de frutas y verduras frescas a un precio que se ajuste al presupuesto de estas familias, pero sin sacrificar la calidad de los alimentos. Un segundo objetivo, igualmente importante, es brindar asesoría sobre la importancia de la nutrición infantil y la alimentación durante el embarazo. Una red de profesionales a nivel local se encarga de entregar materiales educativos y ofrecer cursos y talleres para que las madres acudan y aprendan a desarrollar buenas prácticas nutricionales. Gracias al Programme Malin las familias ven reducida su carga financiera y pueden destinar parte del ajustado presupuesto a otros gastos también esenciales. El impacto del programa está siendo evaluado por un estudio clínico, y ya se pueden ver algunos de los beneficios que genera como contrarrestar diversas deficiencias en la dieta, evitar el retraso de crecimiento y eliminar riesgos de infección. Las familias pueden registrarse en el programa a través de una plataforma digital para recibir los vales. Productos indispensables para el crecimiento como primera leche para lactantes, leche de crecimiento, alimentos preparados para bebés, compotas de frutas, etc. -desde los 6 meses hasta los 2 años- cuentan con un 30% o 40% de descuento. Estos vales cubren el 100% de las necesidades de la leche del bebé y el 33% de una dieta equilibrada. Es importante mencionar que algunos supermercados se han sumado a esta iniciativa y están aceptando los vales de descuento como forma de pago.
2. Optique Solidaire u Óptica Solidaria
Es un equipamiento óptico completo de calidad y fabricación francesa a un precio adaptado. En 2011, la empresa de cuidados ópticos Essilor ((empresa líder a nivel mundial en el cuidado de los ojo, fabricantes de gafas y lentes correctoras) lanzó su proyecto de negocio social, Optique Solidaire. Mediante el trabajo a través de la cadena de suministro de toda la empresa, incluidas las compañías de seguros, se ha logrado reducir el coste de un par de gafas de lectura de alta calidad para los pensionistas con escasos recursos. Gafas, que normalmente cuestan más de 300€, son rebajadas a 120€. Optique Solidaire ha construido una red de más de 500 minoristas solidarios en toda Francia, ópticos que se han ofrecido como voluntarios para invertir parte de su tiempo en la venta de las gafas con un margen de beneficio muy reducido. Este proyecto tiene un público objetivo específico. Personas mayores de 45 años con escasos recursos, que están sufriendo una pérdida gradual de la visión de cerca o que presentan otro tipo de problemas que puedan corregirse con lentes multifocales. Cualquier pensionista que sea beneficiario de la "Ayuda Complementaria para la Salud" en Francia (una ayuda financiera para obtener cobertura sanitaria suplementaria) puede acceder, a través de su compañía de seguros, a un par de gafas de lectura de alta calidad con un desembolso mínimo. Estas personas a menudo renuncian a comprar gafas que no se pueden permitir. Muchas veces el precio de los equipos ópticos más baratos corresponde a 2 meses de su ingreso disponible, es decir, la renta a su disposición para el mes una vez que han pagado todos sus gastos. Un efecto secundario de renunciar a comprar gafas es renunciar también a hacerse una revisión ocular. Optique Solidaire está disponible en toda Francia y ya cuenta con más de 3.000 beneficiarios, quienes han podido recuperar autonomía en su vida cotidiana. Un sencillo pero práctico ejemplo es que estas personas pueden volver a conducir y muchas otras se están beneficiando de la detección temprana de patologías en la retina y otras enfermedades oculares. El proceso es el siguiente. Las compañías de seguros involucradas son las encargadas de seleccionar, entre sus asegurados, al público objetivo al que envía una carta describiendo la oferta junto con la dirección de la óptica participante más cercana. En un segundo paso se incluye una consulta médica con un oftalmólogo para que los beneficiarios tengan acceso a una revisión ocular sin gasto extra. Los fabricantes de gafas utilizan sus instalaciones de producción y ofrecen un “paquete especial”, el cual incluye un surtido limitado de monturas y sólo una referencia de lentes correctoras. Es importante mencionar que aunque el precio de la lente baja considerablemente, la calidad del producto sigue siendo la misma. El proceso se controla a través de un fabricante encargado de emitir un cierto número de “vales para gafas” y de gestionar los pedidos. Después de una fase de prueba en Marsella en 2011, el programa se lanzó a nivel nacional en 2012. En 2014, 52.000 vales fueron enviados a los potenciales beneficiarios. De 20 a 30 personas consiguen un par de gafas cada semana con el programa Optique Solidaire. El objetivo de presentar estas tendencias de innovación social es valorar si este tipo de proyectos podrían implementarse en España.
| | | Parte II. El innovador modelo de negocio social de Action Tank | 1.0 | 08/06/2016 13:42 |  | | Action Tank y sus casos de innovación social | No | | | | | 138 | El compromiso de Calidad Pascual con los ODS llega a Cainta, Filipinas | | | | Buenas prácticas | | | Nutrición; Innovación social; RSC | | No | 23/06/2016 14:29 | SERES | | 23/06/2016 | | | | | | | Mother´s Army. El proyecto de emprendimiento social para madres en Filipinas | | | | Mother´s Army; Proyecto de emprendimiento social para madres en Filipinas, tiene como objetivo vender el yogurt pasteurizado Creamy Delight de Calidad Pascual. Creamy Delight facilita el acceso de la población filipina a un producto de alta demanda y con alto valor nutrimental.
*Foto extraída de www.facebook.com/CreamyDelightYogurt | En Calidad Pascual identificamos a nuestros grupos de interés y establecemos mecanismos para fomentar el diálogo con cada uno de ellos, para identificar sus necesidades y expectativas. El resultado de este proceso, junto con la revisión de riesgos y oportunidades en el modelo de negocio y la cadena de valor, nos ha permitido determinar cuáles son los asuntos más relevantes para integrarlos en la estrategia empresarial. En 2014 desarrollamos un análisis de materialidad que nos permitió identificar los aspectos clave y las prioridades de nuestros grupos de interés. Este análisis, basado en el modelo de valor compartido, es una aproximación estratégica, que garantiza un modelo de desarrollo sostenible para la empresa. Los ejes estratégicos de nuestro modelo de valor compartido responden a cuestiones fundamentales para la compañía; la toma de decisiones de los grupos de interés y nuestra capacidad para responder sus expectativas. Mother´s Army: Proyecto de emprendimiento social para madres en Filipinas, comenzó en diciembre de 2012 cuando Calidad Pascual y Asia Brewery Inc. se fusionaron para formar AB Pascual Foods, una iniciativa que tiene como objetivo vender en Filipinas el yogurt pasteurizado creamy delight que Calidad Pascual produce en Aranda de Duero (Burgos, España). Creamy delight no solo facilita el acceso de la población filipina a un producto de alta demanda, sino que también cubre la deficiencia de lácteos en la dieta básica de la población, especialmente entre los niños y las niñas. Esta es la idea sobre la que nace Mother´s Army. El proyecto intenta dar respuesta a dos de los mayores problemas sociales del país: la ausencia de una dieta saludable y con alto valor nutricional entre los niños y las niñas de Filipinas, y la dificultad, especialmente para las mujeres, de obtener ingresos. En Filipinas, el 28% de la población vive por debajo de la línea de la pobreza (1 dólar al día) y el 54% tiene un ingreso entre 1 y 3 dólares al día. En este contexto, Calidad Pascual y Asia Brewery Inc., firmaron un acuerdo, para introducir en el mercado filipino, bajo la marca de creamy delight, el yogur de Pascual de larga vida que no necesita refrigeración. Este yogur de larga duración tiene un gran potencial en el mercado, ya que el fácil acceso a este producto permite que su consumo se extienda al total de la población otorgándole un producto con excelentes propiedades nutricionales. El proyecto comenzó en noviembre de 2014 como una experiencia piloto en Cainta, Gran Manila. Desde su inicio, el aumento, tanto en mujeres adheridas al programa como en las ventas del producto, ha presentado un incremento sostenido cada mes, llegando a emplear a 70 mujeres el año pasado. En la actualidad, el programa se encuentra en un período de cambio y seguimiento, después de esta primera experiencia. Está previsto extender el programa Mother´s Army a otros barrios con necesidades similares a las detectadas en Cainta, ofreciendo a las mujeres la oportunidad de emprender un micro-negocio con el objetivo de mejorar la dieta y los hábitos alimenticios de la población infantil en Filipinas. En la actualidad se está considerando a las 10 mujeres que el programa ha decidido mantener, esperando incrementar el número para próximos años. El programa debe su éxito no solo a la implicación de estas mujeres, sino al apoyo del actual alcalde, quien brinda gran ayuda facilitando permisos para operar, y respaldando el programa. Objetivos y beneficiarios Filipinas es un país en el que el 28% de la población vive por debajo del umbral de la pobreza (menos de 1 dólar al día) y el 54% cuenta con ingresos entre 1 y 3 dólares al día. Especialmente en Cainta, un barrio localizado cerca de Manila (donde se ha implementado el programa) la mayoría de los hogares cuentan con tres o cuatro niños y habitualmente las mujeres no tienen un puesto de trabajo. Aquellas mujeres que se han unido a Mother´s Army, no solo han tenido la oportunidad de generar ingresos para su familia y organizarse según sus necesidades, también están vinculadas profesionalmente a una empresa y son parte de una red comercial. Los hábitos nutricionales y los niveles de desnutrición en los niños y las niñas de Cainta están muy por encima de los deseados. Según los recientes estudios de los Departamentos Locales de Salud y Educación, 26 de cada 100 niños en Filipinas, de entre 6 y 10 años, están por debajo del peso apropiado para su edad, 33 de cada 100 tienen una menor altura de la esperada y 20 de cada 100 tienen anemia. Tanto el precio como las características del yogur creamy delight facilitan el acceso a un producto con alto valor nutrimental para los niños y las niñas de la región. Impactos principales La esperada expansión de Mother´s Army alcanzará el objetivo primordial del programa: eliminar barreras apoyando que las mujeres emprendedoras incrementen el acceso diario a un producto saludable y nutritivo como es el yogur. Resumen de datos:- Actualmente 10 mujeres al frente de sus propios negocios, que generan un ingreso 124% mayor que el promedio nacional.
- Venta de un producto de alto nivel nutricional a la población infantil, que presenta un déficit nutricional.
- Acceso al producto por su competitividad (40-50% más barato que alternativas similares en el mercado).
- Acceso a un producto que por su naturaleza (de larga duración sin necesidad de refrigeración) puede encontrarse en diversas ubicaciones: mercados, supermercados, "sari sari" (los establecimientos típicos de los barrios del país), y a pie de calle.
Departamentos de la empresa involucrados en el proyecto Partiendo del concepto de valor compartido creado por la compañía, ha sido el área Internacional de Calidad Pascual desde donde se lideró la implementación y ejecución del proyecto desde el comienzo a través de Pascual AB Foods, la empresa co-propietaria con Asia Brewery Inc. Desde Calidad Pascual y su área internacional han intervenido activamente el Departamento de Marketing, en concepto de desarrollo, la implementación administrativa, permisos y otros procesos formales, relaciones con administrativos, proceso de selección de las madres emprendedoras, apoyo a ventas, etc. El Departamento de Operaciones ha colaborado con la organización logística (puntos de venta). Y la Dirección General ha aprobado los objetivos, el lanzamiento del negocio y lleva a cabo la supervisión del proyecto. Durante todo el proceso hemos contado con el apoyo directo de nuestro socio en Filipinas, quien ha sido de gran ayuda, para ayudarnos a conocer y comprender el contexto específico del país y del mercado. Hablando de los Objetivos de Desarrollo SostenibleODS 2. Hambre cero. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible. La llegada de creamy delight cubre una deficiencia nutricional significativa en la dieta de lácteos, especialmente entre los niños y niñas de la región. El proyecto permite el incremento del acceso de la sociedad filipina a un producto nutritivo y saludable como el yogur, cuyo consumo es muy limitado por dos motivos principales: la ausencia de recursos financieros para mantener el frío en la cadena de valor (manufactura, transporte, almacenamiento y venta) y el alto precio del yogur, en relación con el promedio del poder adquisitivo de las personas. ODS 5. Igualdad de género. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas. El proyecto promueve la creación de empleo local y permite, que las mujeres sean dueñas de su propia micro-empresa. El programa también ofrece el acceso a formación específica para emprendedores y a actividades de networking. Empoderando a las mujeres: Mother´s Army es un proyecto dirigido a un perfil definido: mujeres y madres que tienen dificultad para encontrar trabajo. ODS 8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible. Empleo pleno y productivo y trabajo digno para todos. Como ya hemos mencionado, Filipinas es un país en el 28% de su población vive por debajo del umbral de la pobreza (menos de 1 dólar al día) y el 54% tiene un ingreso entre 1 y 3 dólares al día. El grupo de madres, que forman parte de Mother´s Army trabajan por comisión, algunas de ellas pueden ganar entre 5 y 10 dólares al día. Estos ingresos son suficientes para toda una familia en Filipinas, y les permite proveer un sustento adecuado a sus hijos, que en este país se traduce en la oportunidad de tener un mejor futuro. | | | El compromiso de Calidad Pascual con los ODS llega a Cainta, Filipinas | 1.0 | 20/07/2016 14:08 |  | | Creamy Delight de Calidad Pascual | No | | | | | 139 | Grupo Ebro comparte con nosotros sus proyectos de RSC. ¡Conócelos! | | | | Buenas prácticas | | | Proveedores; Grupos de Interés; Nuevas tecnologías | | No | 20/07/2016 13:56 | SERES | | 20/07/2016 | | | | | | | En India, en Vietnam, en España, en Italia... la RSC de Grupo Ebro está en todos lados | | | | Aprendemos sobre RSC y valor compartido a través de Ana Antequera, Directora de Comunicación y RSE de Grupo Ebro.
*Foto de Fundación CODESPA. | El Fondo de Desarrollo Sostenible (SDG-F por sus siglas en inglés) de las Naciones Unidas, en colaboración con los líderes empresariales que forman parte de su Grupo Asesor del Sector Privado, agrupará en su informe anual cómo las empresas pueden ser –y son- parte fundamental de la Agenda Universal de Desarrollo Sostenible. El SDG-F se reúne con diversas empresas de diferentes tamaños y sectores para motivar el intercambio de buenas prácticas y fomentar el aprendizaje sobre cómo poner en práctica los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en sus actividades de negocio y en el contexto donde operan. Ana Antequera, Directora de Comunicación y RSE de Grupo Ebro ha compartido con Fundación SERES algunos ejemplos de las buenas prácticas que la empresa está llevando a cabo para contribuir a la creación de valor compartido. Comenzamos diciendo que uno de los principales pilares en la estrategia de Grupo Ebro es crecer de una manera sostenible, generando valor para todos los actores involucrados en el desarrollo de la actividad empresarial, al mismo tiempo que fomentan la sostenibilidad a lo largo de su cadena de valor. Grupo Ebro es una empresa de alimentación cuya base de negocio es la materia prima agrícola; "en la cima encontramos el compromiso de ofrecer al consumidor un producto final sostenible, saludable y diferenciado", destaca Ana Antequera. Para el desarrollo de negocio de Grupo Ebro, es esencial la observación y el cumplimiento de los ODS. De las palabras pasamos a la acción y enlistamos algunos de los proyectos de esta compañía.
Desarrollado entre 2014 y 2015 con la colaboración de Fundación CODESPA con el objetivo de mejorar la productividad agrícola del cultivo de arroz para generar excedentes y, en consecuencia, mayores ingresos para los habitantes de la provincia de Phu Tho, donde el 84% de la población se dedica –y depende- al cultivo de arroz, y el 30% de las personas vive en situación de pobreza. El proyecto contrarresta las frecuentes crisis alimentarias que sufre la zona cuando el rendimiento del cultivo es bajo. Para ello, se han sustituido los fertilizantes en polvo, usados tradicionalmente en superficie, por cápsulas de fertilizante compactado de fondo, que permiten una liberación gradual de los nutrientes a lo largo del desarrollo de la planta. De esta manera se evitan las pérdidas por evaporación y lixiviado, motivos por los que se generan pérdidas de rendimiento, al mismo tiempo que se generan efectos negativos en el medio ambiente (emisiones de GEIs y contaminación de los ríos). Los resultados obtenidos a lo largo de tres cosechas han sido positivos, los rendimientos mejoraron, según la zona, entre un 13% y un 25% y los ingresos de los agricultores se incrementaron entre un 18% y un 40%. El Proyecto SAIRISI (Italia) Iniciado a finales de 2015 se está desarrollando a lo largo de 2016 gracias a la colaboración de tres socios (Unilever, Kellogg's y Migros) del Grupo Ebro. El proyecto cuenta con la participación de más de 50 agricultores, proveedores de materia prima directos y/o indirectos de las empresas que lo han puesto en marcha. En una primera etapa, se ha realizado un curso de formación a los agricultores por espacio de tres días, donde se abordan las necesidades detectadas tras analizar los resultados de la evaluación que se les hizo en primera instancia frente al estándar de SAI. El objetivo es que se alcance una mejora en el nivel de desempeño y en la sostenibilidad de su explotación. Dicha formación ha sido definida e impartida por el Centro Nacional Italiano de Investigación del Arroz (Ente Nazionale Risi) y por expertos procedentes de universidades y diversas ONG. Entre los temas estudiados figura el manejo del suelo, fertilización, protección del cultivo, medioambiente y biodiversidad, y la nueva Política Agrícola Común (PAC). Como complemento a esta formación, se efectuarán dos visitas en campos para comprobar la adopción de buenas prácticas y demostrar su efectividad al conjunto de los agricultores. Proyecto "Climate-Smart Agriculture" (Delta del Ebro)Esta iniciativa es una extensión de la participación y colaboración de Grupo Ebro en el proyecto "Origins" que Kellogg´s inició en el Delta del Ebro en el año 2013, el cual se detalla en el informe 2014. El tema central de este proyecto, co-financiado por ambas empresas y que se desarrollará en 2015 y 2016, es la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEIs) generadas por los propios campos de arroz, así como la reducción del consumo de agua. El trabajo se está realizando de acuerdo al esquema siguiente:
- Medir directamente las emisiones de GEIs de los campos en condiciones estándar, probando varias estrategias de mitigación relacionadas con el régimen de irrigación con el fin de establecer mejores prácticas de cultivo para la reducción de emisiones y de consumo de agua.
- Usar estas mediciones directas para calibrar un modelo empírico que permita predecir el nivel relativo de emisiones de GEIs en función de las condiciones de cultivo, así como predecir el impacto de varias estrategias de mitigación.
Las emisiones de GEIs medidas directamente en campo en 2015, en las condiciones estándares de cultivo de la zona del delta del Ebro, han resultado ser mucho más bajas que las emisiones obtenidas, para las misma condiciones, a través de dos modelos empíricos existentes. A la luz de estos resultados, hemos iniciado una evaluación de los dos modelos con los resultados de mediciones directas realizadas en otras zonas arroceras parecidas al delta del Ebro para comprobar si se observan las mismas diferencias y, así, determinar si estos modelos son adecuados para nuestro propósito. Liderado por nuestra filial Ebro India, el programa EKTA (Ebro Kissan –farmers- Training and Awareness) consiste en proporcionar formación y capacitación a los agricultores respecto al buen uso de los pesticidas, uno de los mayores problemas a los que se enfrenta el cultivo del arroz en aquel país. EKTA ha sido muy bien acogido por los agricultores en su fase piloto y el objetivo de Ebro Foods es escalarlo progresivamente a un mayor número de agricultores y con un mayor contenido (fertilización, irrigación, etc.). Foto extraía de Fundación CODESPA. | | | Grupo Ebro comparte con nosotros sus proyectos de RSC. ¡Conócelos! | 1.0 | 21/07/2016 12:29 |  | | RSC y Grupo Ebro | No | | | | | 140 | Retos y oportunidades de integrar los ODS en la estrategia empresarial | | | | Ensenanzas | | | Codesarrollo; Innovación social; Nuevas tecnologías | | No | 26/07/2016 12:41 | SERES | | 26/07/2016 | | | | | | | El Fondo de las Naciones Unidas para los Objetivos de Desarrollo Sostenible espera que las empresas trabajen conjuntamente atendiendo las necesidades de la sociedad | | | | El Fondo de las Naciones Unidas para los Objetivos de Desarrollo Sostenible espera que las empresas trabajen conjuntamente atendiendo las necesidades de la sociedad | El pasado 5 de julio de 2016 tuvo lugar el Workshop de universalidad: La contribución de la empresa privada en una agenda universal para el desarrollo sostenible, en el que El Fondo de las Naciones Unidas para los Objetivos de Desarrollo Sostenible (F-ODS), con la colaboración de Fundación SERES y la Red Española del Pacto Mundial, mantuvo un diálogo con empresas de diferentes sectores con la finalidad de discutir y promover la universalidad de la nueva Agenda 2030.
Compartimos conocimientoLas compañías intercambiaron prácticas e ideas sobre cómo incorporar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) es sus actividades y estrategias de negocio. También destacaron los retos y las oportunidades que supone este cambio cultural. Se espera que el aprendizaje recogido contribuya a la redacción del II Informe SDGF, el cual pondrá énfasis en la empresa como agente importante y necesario para la implementación de la Agenda 2030. El F-ODS se crea con el objetivo de conseguir el cumplimiento de los ODS y para lograr que las empresas trabajen conjuntamente atendiendo las prioridades y las necesidades de la sociedad. El principio de Universalidad de la nueva Agenda implica que todos los países –y que todos los actores- se involucren en el cumplimiento de estos ambiciosos objetivos. No hace falta repetir que los problemas de desarrollo afectan tanto a la ciudadanía como a las empresas, la evidencia está en todos lados y no podemos dejar pasar más tiempo. Debemos pasar a la acción.
El cambio requiere constancia y compromisoUno de las dificultades que se identificaron fue que muchas empresas no siempre conocen en profundidad el contexto en el que se desenvuelven. No se puede creer saber lo que es mejor para el entorno en el que se pretende implementar proyectos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), "debemos bajar al terreno de juego para conocer las necesidades reales", concluyeron los representantes de los departamentos de RSC. Hacer un análisis de materialidad es primordial para identificar cuál o cuáles son los ODS a los que puede dar respuesta la empresa. Es necesario entender, como lo explican Michael E. Porter y Mark R. Kramer en Estrategia y Sociedad, que la RSC no puede ser algo general, sino que debe ser una estrategia particular de cada empresa y de cada proyecto. Los gestores de RSC de las empresas destacaron que el compromiso social debe estar presente en toda la cadena de valor. Esto no siempre es fácil, pero "las empresas deben identificar en dónde se produce el cuello de botella" que impide el cumplimiento de los ODS y establecer un diálogo con los grupos de interés, para lograr que los proyectos no solo se lleven a cabo, sino que también sean perdurables en el tiempo. La RSC no puede ser una mera intención, los resultados deben materializarse, medirse y comunicarse externa e internamente. El problema de la comunicación interna es que muchas veces el mensaje no llega a todos los departamentos de la organización. Algunas veces no se lograr transmitir de manera eficiente el hecho de que invertir en RSC es rentable. La comunicación externa, no es menos compleja, ya que es muy poca la repercusión de lo que las empresas hacen en el ámbito social. En conclusión: "hay que medir –los resultados- para poder contar". Las noticias siempre deben tener datos sólidos que puedan ser comprobados y destacados en un relato. Una barrera importante a tomar en cuenta es que el sector empresarial no siempre es bienvenido. Son muchas las comunidades que, en un principio, desconfían de los beneficios que plantean las distintas compañías. La clave, nos dicen los expertos en la materia que han tenido que enfrentarse a esta situación, es dialogar con estos grupos e involucrarlos en el proyecto. De esta manera, ellos mismos podrán reconocer el beneficio que aporta la empresa, para dar respuesta a sus necesidades.
Algunas ConclusionesLa RSC que quiera dar respuesta a los ODS no puede tener un enfoque ni paternalista ni filantrópico. Para que el desarrollo sea sostenible y pueda mantenerse vigente a lo largo del tiempo, debe, además de recuperar la inversión, obtener un retorno económico positivo. No podemos dejar de ver que en España también hay necesidades reales: el desempleo juvenil, igualdad de género, conciliación, inclusión laboral de los colectivos menos favorecidos y un largo etcétera. Las empresas no pueden aislarse de la realidad que las rodea, son pilares muy importantes en las sociedades y su contribución es fundamental para un crecimiento conjunto. Es importante dar seguimiento a la manera en que las empresas integren los ODS en su estrategia de negocio. Durante el workshop hemos identificado algunos avances en materia de inclusión social, agua y saneamiento, igualdad de género, eficiencia energética, comercio justo y educación. | | | Retos y oportunidades de integrar los ODS en la estrategia empresarial | 1.0 | 03/05/2018 13:09 |  | | Los ODS son parte fundamental de la estrategia empresarial | No | | | | | 141 | Aproximación al artículo Beyond the Holacracy HYPE, publicado en la revista Harvard Business Review | | | | Ensenanzas | Rebeca De la Torre Montalvo, responsable de plataformas en Fundación SERES | | | | No | 22/09/2016 11:42 | SERES | | 22/09/2016 | | | | | | | ¿Podemos apostar por esta innovadora forma de organización dentro de las organizaciones? | | | | Intentaremos dar respuesta a una serie de interrogantes, que surgen cuando las estructuras laborales deben adaptarse a nuevas formas de organización. En esta ocasión hablaremos de la Holocracia (Holacracy en inglés). |
A lo largo del artículo, los autores ofrecen una definición para este nuevo modelo de organización, y se apoyan en algunos ejemplos de empresas que ya lo están utilizando; otras que lo han adoptado y han preferido retirarlo, dado que no se ajustaba con los objetivos de la entidad; y de las que lo están intentando no sin dificultades.
La Holocracia es un sistema de organización, el cual requiere que las personas, que integran los equipos del sistema tengan la capacidad de auto gestionar su tiempo, sus capacidades y sus recursos. Esto implica, que el poder de decisión recae en los equipos o círculos y no en los individuos.
El sistema de Holocracia es la manera de que los empleados gestionan su desempeño en el trabajo; siempre como miembros de un grupo y dentro de un ambiente horizontal y sin jefes. Más allá de que el sistema, algunas veces, todavía se entienda como una palabra de moda, hay investigaciones que revelan que la auto organización va a ser muy bien valorada por las compañías. Esto no quiere decir que no haya retos reales a los que debemos enfrentarnos.
Los observadores que han escrito sobre Holocracia tienen una posición extrema. O celebran este tipo de ambiente horizontal y sin jefes por fomentar la flexibilidad y el compromiso de cada uno de los miembros del equipo o lo denuncian como un experimento social ingenuo que ignora cómo se deben hacer realmente las cosas.
Zappos es un ejemplo de las empresas que ya funcionan con la Holocracia. Tony Hsieh, el CEO, ofreció “ severance packages” (una compensación que otorga el empleador al empleado, que ha sido despedido o que deja el puesto de trabajo de común acuerdo) para aquellos miembros del equipo que no se habían adaptado al nuevo sistema –o que querían dejar la compañía por otras razones-.
Aunque la mayoría decidió quedarse, el 18% tomó la compensación. Durante las entrevistas de salida, un 6% expresaron que la Holocracia era una palabra que estaba de moda, y que veían poca diferencia en la manera de hacer el trabajo “era ambigua y estaba falta de claridad en los resultados, en el progreso, en las compensaciones y en las responsabilidades; y que no se llegaba a respuestas definitivas”. Concluyeron, que la idea de la Holocracia estaba todavía “cruda”.
Estos testimonios se contraponen a lo que otros empleados pensaban del nuevo sistema, quienes decían sentirse contentos por diferentes motivos, entre ellos, que podían desarrollar sus talentos y que este nuevo sistema de organización permitía que “cada persona tuviera cierta influencia en la dirección y la toma de decisiones de la compañía”.
PROFUNDICEMOS Para entender de dónde viene la idea de Holocracia, primero debemos saber que los líderes necesitan fiabilidad (reliability) y adaptación (adaptability) dentro de la organización que dirigen. La fiabilidad quiere decir, entre otras cosas, generar retornos predecibles para los diferentes grupos de interés; adherirse a las normas; mantener estabilidad en el empleo y cumplir con las expectativas de los clientes. La adaptación implica buscar diversas formas, para cubrir las nuevas necesidades; crear los cambios que se requieran en la estrategia y en las capacidades para atender las demandas del mercado.
Todas las entidades deberían alcanzar un equilibrio entre la fiabilidad y la adaptación, pero la mayoría de las veces una es eclipsada por la otra. Cuando la balanza pesa más del lado de la fiabilidad, la estandarización de proyectos y procesos puede conllevar a una pérdida de sensibilidad, para detectar los cambios en el mercado. Por otro lado, si nos enfocamos en exceso en la adaptación, podemos perder el enfoque y los objetivos.
Al igual que las entidades, los empleados también necesitan fiabilidad y adaptación, para ser eficientes en sus actividades. Las personas deben desarrollarse dentro de un ambiente laboral estable, tener objetivos claros y responsabilidades definidas. Pero también deben tener cierto margen, para adaptarse a las diferentes circunstancias y ser capaces de tomar las decisiones correctas en el momento adecuado.
Se podría decir que la Holocracia comenzó hace 65 años, cuando Eric Trist, un miembro de Tavistock Institute (una entidad sin ánimo de lucro, que se dedica a aplicar las ciencias sociales a problemáticas contemporáneas) observó que los equipos capaces de gestionarse por sí mismos tenían la habilidad de aumentar la productividad en las minas de carbón. También se observó, que hacer la misma actividad una y otra vez disipaba la productividad. Hace una década, cuando Rick Cohen, CEO de C&S, visitó Harvard Business School, para hablar del éxito de su empresa gracias a la autogestión de los empleados, dijo que “lo más difícil –en este tipo de organización- es que los directivos se alejen del proceso para dejar que los equipos hagan lo que mejor saben hacer”.
¿Cómo lucen los sistemas de autogestión?
Dentro del sistema Holocracia, los miembros del equipo o círculo comparten: la responsabilidad de los proyectos, la autoridad sobre cómo se deben cumplir los objetivos, el criterio de cómo utilizar los recursos y la autoría de los proyectos.
Pero, ¿qué características encontramos en las organizaciones Holocráticas? En primer lugar, los trabajadores son miembros de un equipo; no hay unidades, departamentos o divisiones. En el círculo de la Holocracia los roles son definidos conjuntamente y, como particularidad, encontraremos que algunos son más fugaces que otros, dependiendo de los objetivos, las tareas y las iniciativas que vayan surgiendo en cada proyecto.
Los equipos se diseñan y se dirigen a sí mismos. Se dice “no” a los patrones jerárquicos tradicionales. La Holocracia cuenta con un documento vivo, en el que se señalan las reglas por las que un círculo puede ser creado, modificado o removido. Este documento no dice cómo es que cada persona debe hacer sus tareas, sino que habla, de una manera más general, sobre cómo se deben organizar los equipos para llegar a los objetivos. Los términos de este documento cambian –normalmente- cada año, pero esto no impide que pueda ser modificado en cualquier momento para cumplir con los requisitos que vayan surgiendo a medida que avanza el proyecto y/o conforme a las habilidades y/o intereses que vayan adquiriendo los trabajadores.
Lo que quiere lograr la HolocraciaDiseñar roles, que empaten con capacidades individuales y con los objetivos de la organización. En las organizaciones tradicionales los empleados trabajan con un rol específico y muchas veces es complicado que una persona pueda cambiar de actividad.
En las organizaciones que se autogestionan, las personas tienen diversos roles, lo que permite que destaquen sus fortalezas e intereses. En este tipo de sistema, dicen algunas de las personas que han trabajado dentro de esta estructura, los empleados “tienen las riendas del proceso”, lo que permite ver un progreso real en el proyecto. Es como “tener la sensación de que cada día se va hacia adelante”. Se crea un ambiente de motivación, compromiso y se descubren maneras creativas de dar soluciones.
Aunque los estudios sobre los efectos de los equipos, que se autogestionan arrojan diversos resultados, este tipo de organizaciones están diseñadas para remover aquello que impide el desarrollo del trabajo, estableciendo “colegas catalizadores” positivos para que se apoyen los unos a los otros.
Es importante mencionar que crear diversos micro-roles también genera complejidades, todos relacionados con el capital humano. Se ha detectado que los empleados van perdiendo eficiencia a medida que se les asignan más objetivos y responsabilidades. No siempre saben enfocar su atención y se les dificulta identificar las prioridades, también pierden capacidad para coordinarse con los demás círculos.
Tampoco es fácil decidir cómo se debe compensar a una persona que divide su tiempo entre tantas y tan diferentes actividades. La contratación de personas cuando hay una gran proliferación de roles es todavía más compleja. Si bien es cierto, que los empleados necesitan cumplir con ciertos requisitos, también deben tener una gran capacidad de adaptación, ya que una vez contratados comienzan a adquirir nuevos roles.
Dentro de la Holocracia debemos desaprender viejas costumbres. No siempre es fácil que los empleados levanten la voz para expresar su opinión ante los antiguos jefes, por lo que es importante alentar a los empleados para que hagan sus propias decisiones.
Responder a las demandas del mercado En los sistemas de organización tradicionales, las decisiones vienen desde arriba y, en ocasiones, esto puede ser un error debido a que no siempre los directivos tienen el contacto directo con los clientes.
En la Holocracia, los empleados, que están más cerca de lo que demandan los diferentes grupos de interés, son libres de dedicar parte de su tiempo para identificar aquellos proyectos que consideran que serán mejor valorados.
Eso sí, no olvidemos lo que dijo Steve Jobs respecto a que “el mercado no siempre sabe lo que quiere”. Bob Moesta, de Re-Wired Group dice que es importante distinguir entre lo que los clientes demandan explícitamente y lo que muy probablemente demandarán; es en la segunda donde el valor es creado. Es importante estar cerca del cliente, pero también es importante mantener cierta distancia para evitar que sus demandas te dirijan a un acantilado.
Brian J. Robertson escribe en su libro “ Holacracy the revolutionary management system that abolishes hierarchy”, que cuando se impone un “debes” como en “Debo ser X en cinco años”, se crea un mandato, y el mandato siempre limita la habilidad de identificar cuando la realidad no se dirige hacia el destino esperado. Estas imposiciones también nos impiden abrirnos a otras posibilidades, que podrían traer consigo un resultado positivo. Una regla establecida en la Holocracia es que puedes revisar las decisiones cuando se considere necesario.
No olvidemos que es indispensable valorar el grado de Holocracia, que necesitamos dentro de nuestra organización. Esto dependerá de cada entidad y del tipo de producto y/o servicio que ofrecemos. Por ejemplo, la Holocracia tiene sentido dentro de organizaciones que tienen un alto nivel de adaptación, que por su estrategia debe ser dinámicas porque obtienen beneficios cuando son capaces de ajustarse rápidamente a las demandas del mercado. Organizaciones en las que un error en el cambio de decisiones no conlleve a graves consecuencias. Por el contrario, en entidades, como la banca, que necesitan un alto nivel de fiabilidad, deberá mantener una estructura más jerárquica.
En conclusión, los sistemas de organización que conocemos como Holocracia tienen como objetivos: designar roles que empaten con las capacidades de los miembros del equipo o círculo al mismo tiempo que éstos se empatan con los objetivos de la organización; debe haber una toma de decisiones activa y se debe responder a las necesidades emergentes del mercado. Cuando el liderazgo es una responsabilidad que se comparte, todos deben acatarla y ejercerla. | | | Aproximación al artículo Beyond the Holacracy HYPE, publicado en la revista Harvard Business Review | 1.0 | 26/01/2017 14:50 |  | | Holocracy | No | | | | | 142 | MEDIR PARA EVALUAR | | | | Ensenanzas | Gonzalo Sales Genovés | | Índices de sostenibilidad; Medición de valor | | No | 06/10/2016 12:13 | SERES | | 06/10/2016 | | | | | | | La medición del impacto social como herramienta de evaluación de la Responsabilidad Social de la Empresa | | | | Una RSE que sirva como herramienta de desarrollo de la ética empresarial es aquella que se alinea con la propia estrategia de negocio, mide su impacto en el entorno y es consciente del mismo. | Para evaluar la eficiencia de la estrategia de RSE de una compañía se ha de medir el impacto “total” de la empresa en su entorno, y esto significa medir un perímetro de valor más amplio que el económico, incluyendo dimensiones sociales y medioambientales, mostrando el auténtico valor que aporta una empresa, demostrando los beneficios de su actividad en las sociedades en las que opera y, al mismo tiempo, haciéndoles conscientes de las necesidades, aspiraciones y expectativas de sus grupos de interés. ¿Qué entendemos por Impacto Social?El impacto social se refiere al cambio efectuado en un grupo social, o en la sociedad en general, como resultado del cumplimiento de los objetivos de un programa dirigido a la mejora de dicha situación. El principal objetivo de la evaluación del impacto es determinar si un programa o acción en particular ha tenido un impacto, y cuantificar su magnitud. ¿Por qué es importante para las empresas medir el impacto social? Gracias a la implementación de la RSE durante los últimos años, no sólo existe una creciente participación de la empresa en cuestiones sociales, sino que las empresas son más conscientes de su imbricación en la sociedad y los impactos que ésta produce. En este sentido, las empresas se dan cuenta que el valor que generan no sólo es económico o financiero, sino también social y medioambiental. Si atendemos a que las empresas son el mayor generador de impacto socioeconómico, observamos que dicho impacto es el mejor predictor de éxito para los negocios. Mediante la creación de puestos de trabajo, la capacitación de los trabajadores, la construcción de infraestructuras, la adquisición de materias primas, la transferencia de tecnología, el pago de impuestos, y la ampliación del acceso a los productos y servicios, las empresas impactan en las vidas de las personas, sus capacidades, sus oportunidades de futuro y sus estilos de vida. Así, mediante la evaluación de su impacto socio-económico, las empresas pueden reducir los costos y los riesgos, y crear nuevas oportunidades de negocio que minimicen los impactos negativos de éstos, y maximicen los positivos. También, la evaluación del impacto social puede ayudar a las empresas a mostrar a sus grupos de interés la generación de beneficios (socioeconómicos y medioambientales) para las economías en las que operan, es decir, lograr lo que se denomina “Licencia Social para Operar”. En el proceso de evaluación, y en concreto en la fase de medición, las empresas pueden comprender las necesidades, aspiraciones, los recursos y los incentivos de sus clientes y proveedores, permitiéndoles desarrollar nuevos productos y servicios y mejorar los existentes. En resumen, una eficiente gestión de la RSE a través de un proceso de evaluación del valor total de las empresas, puede producir los siguientes beneficios: mejorar la eficiencia de la inversión, evidenciar los resultados más allá de los propósitos e implicar a todos los grupos de interés. ¿Cómo está Ferrovial evaluando el Impacto Social? La aproximación de Ferrovial a la evaluación de impacto social la hacemos al culminar cada proyecto desarrollado dentro del Programa Infraestructuras Sociales, donde establecemos una serie de criterios a medir con el fin de constatar la eficiencia de los futuros proyectos.
Nos centramos en dos ámbitos de evaluación:
1. Puramente social: centrada en los cambios producidos en las vidas de los beneficiarios de los proyectos y midiendo los siguientes aspectos:
Incremento de población con acceso a agua potable y saneamiento básico.
Reducción de tiempo empleado en recolección de agua.
Reducción de enfermedades derivadas del consumo de agua no tratada y morbilidad asociada.
Número de infraestructuras de agua y saneamiento construidas.
Número de beneficiarios capacitados, sensibilizados y formados sobre protección del medioambiente, buenas prácticas de higiene y salud familiar, reglas de higiene, y sobre mantenimiento de las infraestructuras.
Número de entidades comunitarias de gestión conformadas para la gobernanza de los sistemas.
% de mujeres en puestos de responsabilidad comunitaria.
Compromisos con autoridades locales.
2. Beneficios para la compañía, centrada en tres dimensiones establecidas por la metodología de SERES-McKinsey rsc2.
Crecimiento (acceso a nuevos mercados, generación de innovación y posicionamiento social). Retorno de la inversión (eficiencia operacional, optimización de la cadena de abastecimiento, desarrollo de capital humano) Gestión del riesgo (riesgo operacional, regulatorio y operacional). ¿Cómo se debe evaluar?El valor económico y financiero se refleja en el balance y la cuenta de resultados, pero el valor social no se refleja en ningún estado de la empresa. Si queremos describir todo el valor creado por la empresa, es necesario contar con un método que nos permita medir y reflejar el valor social, considerando a todos los grupos de interés con los que la empresa se relaciona. En este punto, existen dos problemas principales para que las empresas puedan evaluar su valor total: la existencia de una amplísima y diversa gama de herramientas de medición (en su mayoría muy complejas); y que cada una de estas herramientas se basa en supuestos y funcionalidades diferentes, centradas en diferentes tipos de impacto, y adaptadas a diferentes propósitos. Las herramientas disponibles hoy en día son muy diversas, por lo que es necesario identificar las herramientas más adecuadas dentro de un complejo paisaje del marco de medición del impacto socioeconómico. Principales metodologías de Medición del Impacto SocialEn mi opinión, las metodologías más apropiadas para la medición de impacto social en Ferrovial son: Social Return On Investment (SROI), London Benchmarking Group (LBG) y el Modelo de Impacto Índice de Capacidades EADA-SERES.
London Benchmarking Group (LBG)El Modelo LBG (London Benchmarking Group) es una metodología que permite identificar, medir, gestionar, evaluar y comunicar las contribuciones, logros e impactos de las empresas en la comunidad. Además, LBG es la metodología recomendada por Dow Jones Sustainability Index (DJSI), para evaluar las contribuciones empresariales a la comunidad, en la valoración sobre el desempeño sostenible de las empresas seleccionadas, que el Índice realiza anualmente. Su desarrollo consta de tres fases: Identificar cuáles son las iniciativas en la comunidad a las cuales está contribuyendo la empresa.
Cuantificar lo aportado por la empresa (en dinero, tiempo, especie y costes de gestión).
Evaluar cuáles han sido los resultados (logros e impactos) conseguidos.
Social Return On Investment (SROI)El SROI mide el cambio producido midiendo los resultados sociales, medioambientales y económicos, y usa términos monetarios para representar dichos resultados, obteniendo un cálculo del ratio costo-beneficio. Un análisis SROI puede adoptar formas diferentes. Puede agrupar el valor social generado por toda una organización, o enfocarse solamente en un aspecto específico de su trabajo. Hay dos tipos de análisis SROI: evaluativo, el cual es conducido retrospectivamente; y prospectivo, el cual predice cuánto valor social será creado si las actividades alcanzan los resultados esperados.
Modelo de Impacto Índice de Capacidades EADA-SERESEl modelo de IC EADA-SERES tiene como objetivo medir en qué ámbitos y en qué medida, un programa social tiene impacto, entendido éste como una generación y mejora en el desarrollo humano, en las capacidades de los beneficiarios y en un retorno social de esas capacidades. El concepto de capacidad definido según el enfoque de capacidades de Amartya Sen, Premio Nobel de Economía, según funcionamientos, factores de conversión y bienes y recursos. El modelo IC EADA-SERES es un modelo global y completo. Es posible incluir todos los niveles en la medición del impacto social: personal, familiar, social y laboral de cualquier beneficiario del programa social; y a la vez calcular el retorno social cuando analizamos el coste de oportunidad o ahorro social de estas capacidades e incluimos el input o inversión social (dinero, tiempo, recursos hu¬manos, bienes) que han hecho posible el programa. En definitiva, la medición de impacto social requiere de la combinación de distintas metodologías que puedan adaptar los objetivos y expectativas de cada empresa en el desarrollo de su estrategia de RSE y la implantación de su compromiso social.
Autor: Gonzalo Sales Genovés Responsable de Programas de RSC de Ferrovial
| | | MEDIR PARA EVALUAR | 1.0 | 03/05/2018 13:08 |  | | Ferrovial | No | | | | | 143 | ¿Cómo elegir un socio, ONG o Fundación para un programa de responsabilidad social? | | | | Ensenanzas | Elisabet Garriga, Researcher and Director of the Centre for Corporate Social Sustainable Impact, EADA Business School | | Medición de valor; Planificación de inversiones ISR | | No | 17/10/2016 12:55 | SERES | | 17/10/2016 | | | | | | | Tener la respuesta correcta a este cuestionamiento es fundamental para maximizar el impacto social de un proyecto de RSC. | | | | Elisabet Garriga, EADA Business School, directora del centro for Corporate Sustainability Impact, nos da unas interesantes pinceladas sobre la importancia de medir el impacto social de los proyectos de RSC. | ¿Cómo elegir un socio, ONG o Fundación, para un programa de responsabilidad social? ¿Qué elementos debo tener en cuenta para maximizar el impacto social? Uno de los elementos claves es el de la teoría del cambio de la Fundación u ONG. ¿Qué es la teoría de cambio? La Teoría del Cambio explica cómo y por qué las actividades de un proyecto van a dar lugar a los cambios deseados y los resultados esperados. Una buena teoría del cambio tiene varios elementos: una visión de éxito, identifica unas suposiciones y unas precondiciones y propone un conjunto de actividades de intervención. Cada ONG debería tener su teoría de cambio específica, escrita y fácil de comunicar. La teoría de cambio establece que, con la intervención y actividades realizadas, se provocará un cambio y se producirán los resultados esperados. Por lo tanto, una vez identificado el reto social y el objetivo que se quiere acometer con el desarrollo de la RSE, es importante que las empresas analicen y comparen las teorías de cambio que promueven las entidades con las que puede colaborar frente al reto social, y elegir aquella que resuelva mejor este reto. 
Suposiciones. Representan asunciones e hipótesis sobre el problema, actores, condicionantes, que están fuera del control organizacional que influencian las precondiciones. Precondiciones. Son condicionantes del problema social. Visión de éxito. Es el cambio esperado, la imagen objetivo, el macro del cambio deseado para una situación particular (que implica cumplir con el objetivo del programa). ¿Cómo debe presentarse la teoría de cambio? “Una Teoría de Cambio elabora una vista amplia del cambio deseado, probando cuidadosamente los supuestos detrás de cada paso. Una Teoría de Cambio muchas veces implica un profundo análisis sobre todos los pasos a darse para lograr un cambio deseado, identificando las precondiciones que permitirán o inhibirán cada paso, enlistando las actividades que producirán esas condiciones, y explicando cómo esas actividades podrían funcionar (…). Una Teoría de Cambio es frecuentemente, pero no siempre, presentada como un flujograma o mapa estratégico”. Fundación Ford. Mapping Change Using a Theory of Change to Guide a Plan and a Planification, 2010. Las entidades sociales con las que la empresa quiera colaborar para desarrollar la política de RSE deberían presentar su teoría de cambio, en forma de flujograma o mapa estratégico, pues, es la teoría de cambio la que distingue una ONG de otra. La ONG y la Fundación deben ser capaces de mostrar evidencia empírica de que su teoría de cambio funciona y ha conseguido los resultados esperados.
| | | ¿Cómo elegir un socio, ONG o Fundación para un programa de responsabilidad social? | 1.0 | 26/01/2017 14:50 |  | | Impacto social | No | | | | | 144 | El Modelo de Constelación, un modelo de colaboración | | | | Buenas prácticas | Araceli Pacheco, Gestora de empresas de Fundación SERES | | Transparencia; Innovación social; Otros | | Sí | 24/10/2016 16:17 | SERES | | 24/10/2016 | | | | | | | Integrado por organizaciones de distintos ámbitos, pero con una preocupación común: el uso de sustancias nocivas para la salud en artículos de uso infantil | | | | El Modelo de Constelación forma parte de los modelos de cooperación, los cuales se integran por un grupo de organizaciones de diversos ámbitos, pero unidos por un objetivo común. | El modelo de colaboración fue desarrollado por la Asociación Canadiense para la Salud Infantil y Medio Ambiente (CPCHE en inglés), una agrupación sectorial integrada por más de once diferentes organizaciones procedentes de distintos ámbitos, pero con una preocupación común: el uso de sustancias nocivas para la salud en artículos de uso infantil. Descubrieron que la única manera para resolver este problema era juntándose y trabajando en equipo. La CPCHE consiguió generar un cambio normativo con la consiguiente prohibición de los bisfenos–A, un componente cancerígeno presente en biberones. Esta iniciativa inició el cambio legislativo en Canadá haciendo de éste uno de los países con las políticas de gestión de productos químicos más protectoras de la infancia del planeta. La decisión de unirse les llevó a replantearse una serie de preguntas: ¿Cómo decidirían cuáles eran los objetivos comunes? ¿Cómo preservar su autonomía y diversidad? ¿Deberían estar de acuerdo en todas las decisiones? ¿Quién estaría al mando? Ante todas estas cuestiones vieron que necesitaban unirse como un grupo flexible, con una alta capacidad de adaptación y que no estuviese bajo el marco de una ONG. El modelo de constelación está diseñado para reunir varios grupos y/ o sectores para que trabajen en un objetivo común. El modelo facilita la posibilidad de establecer relaciones multi-organizacionales en entornos dinámicos y complejos sin la necesidad de una tercera organización oficial que medie entre las partes involucradas, por ello es un modelo que funciona muy bien en instituciones con un alto nivel de auto-gestión. La educación pública, la prestación de servicios, la investigación y otras actividades necesarias para el cambio social están manejados por pequeños equipos auto-organizados, llamados constelaciones. Estos son grupos de acción dentro de la institución enfocados a la creación de valor para los stakeholders externos y no para la propia institución. Este modelo se basa en un profundo conocimiento de las redes y de la capacidad de producción que tiene cada una de las instituciones similares. Las constelaciones se agregan mediante un marco de gobernanza y gestión que equilibra el liderazgo entre los socios, con el objetivo no de establecer una nueva organización, sino de alcanzar las metas propuestas de manera ágil y con un alto impacto. Se diferencia con los modelos tradicionales de organización en primer lugar porque la posición, tamaño u autoridad pierde valor frente a la capacidad de iniciativa y responsabilidad. Los costes se distribuyen y cuando se ha conseguido el objetivo común la constelación puede disolverse o transformarse fácilmente. La ilustración insertada a continuación muestra los principales componentes del modelo. La gobernabilidad flexible, los equipos enfocados a la acción y la coordinación entre terceros; tres elementos clave para responder rápidamente a nuevas ideas, mientras se sigue trabajando en proyectos de largo plazo. De esta manera se preserva la autonomía organizativa dentro de la colaboración.
La necesidad u oportunidad se describe como un imán (Magnetic attractors), su fuerza determina el nivel de prioridad que tengan los socios para asociarse y conseguir el objetivo. Asimismo, determina el nivel de energía e iniciativa tomada, el alcance de su trabajo y el número de alianzas que se pueden generar. Una vez se establece el objetivo común se organiza un comité de administración y organización (en el la imagen anterior aparece como Stewardship Group) para la toma decisiones y para asegurarse de que todas las constelaciones estén alineadas con el objetivo común. Tras el éxito de este modelo, la siguiente fase era conocer si este modelo podría ser escalable. Por ello, el Centro de Innovación Social de Canadá ha adaptado el modelo a la Red de Ontario, una red de redes que da servicio a 45000 ONG. El modelo se ha tenido que adaptar para satisfacer las necesidades de esta súper red, iniciando un proceso de investigación y aplicación de este modelo colaborativo en nuevas organizaciones y países.
| | | El Modelo de Constelación, un modelo de colaboración | 1.0 | 03/11/2016 14:39 |  | | Innovación Social | No | | | | | 145 | Knowmads: la nueva fuerza laboral mundial | | | | Ensenanzas | RAQUEL ROCA, periodista. Autora de Knowmads. Los trabajadores del futuro. | | Innovación social | | Sí | 24/10/2016 17:42 | SERES | | 24/10/2016 | | | | | | | ¿Por qué los knowmads van a tener un futuro mejor? Sencillamente, porque están preparados para el cambio. | | | | Estamos viviendo un cambio de época –que no época de cambios– profesional muy profundo como consecuencia de la revolución tecnológica, que variará aún más en los próximos años. | Estamos viviendo un cambio de época –que no época de cambios– profesional muy profundo como consecuencia de la revolución tecnológica, que variará aún más en los próximos años. Nacen cuestiones antes no exploradas que traerán novedades a nuestra conciencia laboral. ¿Qué supondrá la irrupción laboral en todo el mundo de los países emergentes? Que en 2033 el 66% de la población activa sea millennial, con sus ideales y pretensiones, ¿de qué manera afectará a otras generaciones? La Universidad de Oxford asegura que el 47% de los empleos actuales serán automatizados por robots en 20 años, ¿es nuestro trabajo actual fácilmente sustituible? Éstas, entre otras cuestiones, como el auge del trabajo en virtual, hacen que el perfil del trabajador del futuro –y presente– sea muy distinto al concepto tradicional. Irrumpe con fuerza lo que se conoce como knowmad o trabajador del conocimiento: neologismo creado por el sociólogo norteamericano John Moravec. Este será su impacto: para el año 2020 se prevé que el 45% de las personas serán knowmads, lo que convertirá este perfil profesional ¡en el mayor segmento de la fuerza laboral mundial!
 PREPARADOS PARA EL CAMBIO¿Por qué los knowmads van a tener un futuro mejor dentro de la realidad laboral en la que nos adentramos? Sencillamente, porque están mejor preparados para el cambio. Son personas capaces de trabajar con cualquier persona, en cualquier momento y desde cualquier lugar, pues su herramienta de trabajo es el conocimiento (el nuevo capital). Por ello, tienen la ventaja de no estar atados al suelo (espacio físico) pues solo necesitan un dispositivo y wifi para trabajar. Su talento viaja a través de la red, y por lo tanto aumenta su empleabilidad. Como las empresas con futuro también se digitalizan y se hacen más flexibles, es el tipo de profesional que requerirán. Cada vez más personas –sobre todo nuevas generaciones– anteponen calidad de vida frente a estabilidad (salario y trabajo fijo). Como consecuencia crecen los trabajos colaborativos que, desde una perspectiva win-win, será beneficioso para empleador y empleado. Trabajar por proyectos funciona tanto en externos como internos, pues se impone dejar de medir outputs (cómo se lleva a cabo un trabajo) y medir los inputs (resultados). Importa la productividad final y no los modos, ya que pierde sentido “vigilar” al trabajador cuando en gran medida operará en virtual. SOCIEDAD LÍQUIDAVivimos en una sociedad líquida inestable, con miles de cambios por llegar que no podemos ni imaginar. Por ello, los knowmads, al estar digitalizados y en continuo aprendizaje para no quedarse obsoletos, encajan en este futuro: están mejor preparados para adaptarse a lo desconocido gracias a su flexibilidad, rapidez y capacidad de reacción. Knowmad es más una mentalidad que un perfil laboral, pues incluye a profesionales independientes, por supuesto, pero también empresarios, directivos y empleados (cuando operan como emprendedores internos). Una mentalidad necesaria para cualquiera, pues nos ayuda a mejorar nuestra empleabilidad y eso es algo ¡que todos vamos a necesitar! Ser flexibles, gestionar los cambios, estar digitalizados, ser visibles (marca personal), saber trabajar en virtual… Todo ello será lo que se nos exija y lo que exigiremos.
Información adaptada del artículo de Raquel Roca en el portal Cat.Economica
Te recomendamos el último TEDxSevilla con Raquel Roca: “Si no quieres ahogarte en el tsunami laboral ... Be a knowmad my friend".
No te pierdas el artículo de Expansión: 'Knowmads', 'e-nomads' y otras tribus que revolucionan el trabajo.
Sobre la autora: Por RAQUEL ROCA, periodista. Autora de Knowmads. Los trabajadores del futuro, LID Editorial. Socia en Mind The Gap http://www.raquelroca.com
| | | Knowmads: la nueva fuerza laboral mundial | 1.0 | 26/01/2017 14:50 |  | | Knowmads | Sí | | | | | 146 | Aproximación al artículo "To Succeed in Tech, Women Need More Visibility", publicado en la revista Harvard Business Review | | | | Ensenanzas | Rebeca De la Torre, responsable de plataformas en Fundación SERES | | Formación profesional; Empleados; Diversidad/Igualdad | | Sí | 22/12/2016 14:38 | SERES | | 22/12/2016 | | | | | | | En el ámbito de la tecnología, las mujeres siguen en desventaja por la falta de visibilidad de su conocimiento y habilidades | | | | Empresas de Silicon Valley están intentando dar a conocer a la opinión pública sus esfuerzos para corregir la escasa representación de las mujeres en el sector de la tecnología. | Shelley Correll and Lori Mackenzie nos introducen al esfuerzo que están haciendo las empresas de Silicon Valley para contrarrestar la escasa representación de las mujeres en el ámbito tecnológico. Una estrategia clara es fomentar el incremento del número de mujeres en las aulas de Ciencias, Tecnología Ingeniería y Matemáticas; STEM en inglés (Science, Technology, Engineering, Math). El reducido número de mujeres con perfiles tecnológicos no es el único problema, las empresas también fallan al no ser capaces de retener el talento femenino. Lo anterior, se respalda con el estudio hecho por Jennifer Glass –y coautores- en 2013, el cual revela que las mujeres abandonan los estudios del campo de las ciencias a un ritmo dramáticamente mayor que en otros campos. En 12 años, el 50% de las mujeres con estudios técnicos, principalmente de ingeniería y ciencias computacionales, se han cambiado a otros campos. El 20% de mujeres con otros perfiles profesionales han hecho lo mismo. Las pérdidas de perfiles tecnológicos femeninos son principalmente de seniors. Es común que estas mujeres se sientan poco satisfechas con sus carreras porque no ven una posibilidad real de avanzar más dentro de la organización; piensan que deben cambiar de trabajo para alcanzar un siguiente nivel. ¿Qué pueden hacer las empresas para detener la fuga de talento de mujeres seniors? Aunque es sencillo no se hace. La empresa debe asegurarse de que las mujeres tienen la correcta visibilidad dentro de la organización. En 2007 y 2008, el Clayman Institute for Gender Research y el Anita Borg Institute hicieron una investigación en la que analizaron a 1.800 trabajadores con perfiles tecnológicos en siete compañías de alta tecnología. Los resultados dejaron entrever, que las mujeres se sentían menos valoradas que sus contrapartes hombres al momento de asignar responsabilidades para la gestión de grandes proyectos. Se realizó un ejercicio a 240 seniors de compañías tecnológicas de Silicon Valley, el cual consistía en identificar los factores críticos para lograr el éxito en su posición. El grupo estuvo de acuerdo en que la trayectoria y las habilidades como: los resultados obtenidos, la profundidad técnica, el expertise y la capacidad de manejar un equipo tecnológico eran elementos importantes, para lograr un desarrollo profesional dentro de la compañía. En una segunda parte, se preguntó cuáles eran los factores críticos que se toman en cuenta para que los trabajadores tuvieran la oportunidad de ser promovidos al nivel al que ellos –en su mayoría- y ellas –como una notoria minoría- se encontraban. En general, estuvieron de acuerdo en que la visibilidad es el componente clave para avanzar hacia adelante y hacia arriba. Se hizo una observación de 36 horas durante las evaluaciones de rendimiento en tres compañías. En estas conversaciones, los líderes seniors discutieron los índices, que debían tomarse en cuenta para considerar que los empleados estaban alineados con los requerimientos de la organización. Estos índices eran importantes, para tomar decisiones respecto al aumento de salario, promociones y reconocimiento de los empleados. También se condujeron seis focus groups con seniors y líderes intermedios para entender cómo percibían las oportunidades de desarrollo dentro de su compañía. Los estudios realizados tuvieron como común denominador el potencial de los empleados y la importancia de la visibilidad como factores principales en la evaluación del desempeño. También se observó que la visibilidad se refiere a una compleja interacción entre las destrezas (particularmente las habilidades tecnológicas y de liderazgo), el acceso a lo que se denomina stretch assigments (asignar proyectos que vayan más allá de las habilidades o conocimientos actuales de los empleados para que se vean capaces de “estirar” su desempeño), y el darse a conocer a los líderes influyentes en ambientes informales. En todos los aspectos mencionados anteriormente se ha observado que las mujeres siempre están en desventaja cuando se trata de alcanzar visibilidad, lo cual limita sus oportunidades de promoción dentro de la empresa. La visibilidad de las habilidades técnicas representa un factor importante para los empleados, pero también un enigma para las mujeres, ya que existe muy poca representación de las mujeres en los proyectos técnicos. Visibilidad de las habilidades La visibilidad de las habilidades técnicas influye en la percepción de qué tan valioso es un empleado. El problema, para las mujeres, se presenta cuando no hay suficiente representación de su género en los proyectos técnicos más importantes dentro de la empresa. Ellas consideraban que no se les atribuye las habilidades técnicas que tenían, por lo que eran poco probable que fueran seleccionadas para ser parte del grupo con mayor visibilidad. Ejemplo de esto es que las mujeres no siempre eran invitadas para participar en los equipos denominados “blue sky”, grupos de empleados a los que la compañía pide que hagan el pensamiento más audaz sobre las nuevas tecnologías y los negocios. Como explicó un directivo masculino, esta posibilidad de posición de visibilidad no fue ofrecida a todos: “los seniors –en su mayoría hombres- son los encargados de seleccionar directamente a las personas que conformaran este grupo”. El mismo patrón ocurrió cuando se puso el foco en las habilidades de liderazgo. Mientras palabras como enamora o lo mata (“crushes it” y “kills it”) fueron utilizados para describir el liderazgo de los hombres, las mujeres que tenían un presencia potente –similar a la de los hombres- fueron criticadas, “ella es brusca y pasa por encima de la gente” era lo que se decía. En general se espera que las mujeres tengan menos posiciones de liderazgo y visibilidad puesto que lo que se espera es que ellas sean más colaborativas. Visibilidad en las tareas asignadasComo menciona Herminia Ibarra en “To Close the Gender Gap, Focus on Assignments”, si queremos avanzar en el tema de mujeres, las compañías deberían fijarse menos en los programas de mentoring y más en poner a mujeres en stretch assignments, asignándoles tareas que requieran de aprendizaje y dominio de nuevas habilidades. La investigación ha demostrado que el acceso a este tipo de tareas no siempre es para las mujeres. Algunas de las mujeres, que participaron en los focus groups manifestaron que no fueron tomadas en cuenta cuando habían solicitado mejores y nuevos retos laborales. “Algunas veces te desanimas y no pides un mayor desafío. Los directivos dicen cosas como: ”esto requerirá de horas extra, la mujer debe pensar en su familia. Esto no es para ti”. Este tipo de pensamiento es un obstáculo para que las mujeres puedan realizar tareas que podrían significar un ascenso futuro. Las mujeres también comentaron que el hecho de que de ellas se espere que sean simpáticas, se interponía entre la oportunidad de poder acceder a proyectos con alta visibilidad. Reconocieron que podían ser “penalizadas” por ser percibidas como demasiado “agresivas” en el trabajo. “Muchas de estas características son valoradas cuando es un hombre el que las porta, pero estos “activos” no son bien vistos entre las mujeres”, explicó una participante del focus group. La misma aptitud puede verse como “él es un líder” y “ella es demandante y dictatorial”. Durante las discusiones sobre las evaluaciones del rendimiento de los empleados, se pudieron observar claramente patrones generales. Mujeres etiquetadas como “violentas” fueron criticadas por su “estilo de comunicación”. Saltaron comentarios como “ella es agresiva” o “ella es buena, pero presiona demasiado, debería aprender a calmarse y bajar su tono”. Por el contrario, los comportamientos “provocadores” en los hombres se veían con buenos ojos, eran positivos. Por ejemplo, cuando salió el comentario de que un líder hombre tenía “un gran ego” otro directivo dijo: “Yo no diría que él tiene un gran ego, sino que es muy seguro de sí mismo”. Visibilidad en las redesAdemás de ser visible por las habilidades adecuadas y los proyectos correctos, también debes ser visible para la gente correcta si quieres desarrollarte profesionalmente. Por lo general, creamos redes –o equipo- con aquellas personas con las que sentimos una mayor afinidad. El hecho de que las mujeres estén poco representadas en posiciones de poder impide que haya más interacción de mujeres en las redes, que podrían conducir a posiciones de liderazgo. Una senior mujer que contaba con una visibilidad alta, definió a estas conexiones como “la salsa secreta de la promociones”, ya que muchas de estas redes se crean en ambientes informales. Siempre hay un pequeño grupo de personas que queda para tomar algo o un club de poker al que las mujeres no son invitadas. Muchas de las de las decisiones se toman en estos escenarios. Otra mujer destacó, “En una de mis evaluaciones recibí una retroalimentación escrita: ”[nombre] necesita relacionarse más con los líderes visibles. Verbalmente me dijeron “Necesitas salir de copas con [esta persona]”. Cerrando la brecha de la visibilidad ¿Cómo podrían las empresas garantizar que hombres y mujeres tengan una igualdad de oportunidades, para construir su visibilidad y poder desarrollarse dentro de la organización? Cuestiona qué se debe valorar. Examina el criterio de promoción haciendo la siguiente pregunta: “¿Estamos definiendo el liderazgo de una manera estrecha y bajo un estilo agresivo?” Equipara el acceso a las tareas. Atrae una mayor transparencia e imparcialidad al momento de asignar los proyectos que otorgan una mayor visibilidad de los empleados. Abre las redes de conexión. Crea oportunidades para que las mujeres tengan mayores oportunidades de relacionarse con los líderes seniors. Apuesta por los eventos inclusivos para facilitar la participación de mujeres en el networking. Definiendo el criterio, haciendo los procesos de promoción más transparentes, distribuyendo las tareas de manera más equitativa entre todos los empleados, abriendo los canales correctos para que las mujeres puedan integrarse en el networking; podremos mantener e incrementar la representación de mujeres con perfiles tecnológicos en las posiciones de liderazgo y construir un grupo talentoso y diverso de directivos y directivas. Aquí puedes consultar el texto original.
| | | Aproximación al artículo "To Succeed in Tech, Women Need More Visibility", publicado en la revista Harvard Business Review | 1.0 | 26/01/2017 14:50 |  | | Visibilidad | Sí | | | | | 147 | Coherencia y pasión, dos claves para una nueva generación de empresas: las B Corp | | | | Buenas prácticas | Pablo Sánchez, Country Partner de B Corp en España | | Ética e integridad; Reputación; Buen gobierno; Transparencia | | Sí | 26/01/2017 14:21 | SERES | | 26/01/2017 | | | | | | | Acciones de impacto detrás de las promesas empresariales | | | | Más allá del marketing, la responsabilidad social de las empresas significa credibilidad, coherencia y confianza. | Capturar y retener la atención de los clientes y lograr la motivación de los equipos de trabajo son dos de los desafíos que las empresas y sus directivos mencionan más a menudo entre sus prioridades para este año. La revista Fortune ha escrito que ser una B Corp es uno de los 5 factores claves para el éxito de una empresa y Fast Company menciona al movimiento B Corp como uno de los 20 momentos más memorables y con sentido de estos últimos 20 años, junto con la aparición de Apple, Uber y el Human Genome Project, ¿Cuáles son algunos de los elementos propios de las B Corp que abordan las actuales prioridades de las empresas?
El trust barometer, que Edelman produce cada año entrevistando a más de 33.000 personas en 28 países ofrece una de estas claves: “El 80% de las personas dicen que una empresa tiene que aumentar sus beneficios, a la vez que debe mejorar las condiciones económicas y sociales de la comunidad en la que opera” (este porcentaje ha crecido desde un 74% de los entrevistados en el año anterior). La mayoría de las empresas ofrece su respuesta a esta expectativa social de consumidores y empleados llenando sus páginas web y sus campañas de marketing de mensajes que hablan de la responsabilidad social de sus empresas, pero estas medidas no siempre encuentran el reconocimiento y credibilidad por parte de la sociedad. 
El papel de la coherenciaFalta una coherencia entre lo que se promete y lo que realmente ocurre. Y esto conlleva una falta de confianza en las empresas y en sus líderes, que tensa las relaciones con empleados, consumidores y de manera cada vez más importante con los inversores. La certificación B Corp puede ser una respuesta a esta necesidad de confirmar que hay acciones detrás de las promesas. También por esta razón más de 40,000 empresas ya han utilizado la metodología B Corp del Benefit Impact Assessment para medir y evaluar su impacto. Como menciona un artículo del Harvard Business Review, este sistema permite generar un sistema holístico de pensamiento y evaluación que permite identificar nuevas pautas y nuevas prácticas para aumentar su impacto positivo. El papel de la pasiónSolo poco más de 2,000 empresas, entre las más de 40,000 que lo han intentado, han conseguido llegar a certificarse como B Corp. Esto confirma la estricta y rigurosa metodología del Benefit Impact Assessment, pero seguiría siendo un proceso frío que no permite conectar con el nivel más emocional de clientes, empleados y de la sociedad que rodea la empresa. Lo que las empresas necesitan es complementar la rigurosa medición de su impacto con una sana dosis de pasión. Si miramos a movimientos globales como B Corp vemos que su visión es realmente inspiradora: “nuestro sueño es que un día todas las empresas compitan por ser las mejores empresas para el mundo”. Y luego conocemos casos de estas compañías líderes en innovación e impacto social que colaboran y se ayudan recíprocamente para llegar a tener un impacto más positivo cada día, logrando que haya cada vez más “personas que utilizan la empresa como una fuerza positiva de cambio”. Desde que el movimiento B Corp aterrizó en España hace poco más de un año ya son más de 30 las empresas que se han unido a este movimiento y que están demostrando con hechos como la aplicación de misiones comprometidos con el cambio lleva a retener y atraer a los mejores talentos y a desarrollar sus negocios con sentido y con beneficios para el conjunto de la sociedad. | | | Coherencia y pasión, dos claves para una nueva generación de empresas: las B Corp | 1.0 | 26/01/2017 15:04 |  | | BCorp España | Sí | | | | | 148 | HUMAN | | | | Ensenanzas | Rebeca De la Torre, respnsable de plataformas | | Derechos humanos; Inclusión social; Diversidad | | Sí | 31/01/2017 14:18 | SERES | | 31/01/2017 | | | | | | | una película de Yann Arthus- Bertrand | | | | HUMAN es el resultado de tres años recogiendo historias de 2.000 personas de 60 países. ¿Qué nos define como seres humanos? | HUMAN es un documental que aborda qué es aquello que nos define como seres humanos (#WhatMakesUsHUMAN en redes sociales). La película de Yann Arthus- Bertrand fue presentada en las Naciones Unidas. Fueron tres años recogiendo historias de 2.000 personas de 60 países; el resultado es esta pieza de 1,23 hrs. financiada por las fundaciones Goodplanet y Bettencourt Schueller. En la página oficial de HUMAN, Yann Arthus-Bertrand comparte la motivación de este proyecto: “Solo soy uno de los siete mil millones de hombres que viven en la Tierra. Vengo fotografiando el planeta y la diversidad humana desde hace 40 años, y me da la impresión de que la humanidad no avanza. Nunca hemos logrado vivir juntos en armonía. ¿Por qué? He buscado la respuesta en el hombre, no en estadísticas o estudios”. Ésta es la aventura. A través de imágenes y sinceros testimonios sobre temas tan cotidianos y, la mayoría de las veces sumamente complicados, nos sumerge en lo más natural de lo humano; lo bueno y lo malo. Siempre desde la óptica de una cosmovisión particular. “Hace nueve años me fui de mi país, Ucrania, para venir a trabajar a París. Hago todo tipo de trabajos (…). La gente es muy amable conmigo y es esa bondad la que me ayuda a seguir adelante. Pero nunca podrá compararlo con el amor y la bondad que tenía en casa (…). He dedicado nueve años de mi vida a vivir como extranjera en París (…) pero este nunca será mi hogar (…). Mis hijos y mi madre llevan años esperando a que regrese. 
¿Qué es lo verdaderamente importante? ¿Cuáles son nuestras inquietudes y cómo respondemos ante ellas? ¿Qué es el amor? ¿Cuántos tipos de violencia existen? ¿Qué implica ser mujer? ¿Cuáles son las consecuencias de los diferentes tipos de desigualdad? ¿Qué es pobreza? ¿Cuál es la noción que tenemos del dinero? ¿Cómo vivíamos antes de la aparición del dinero?
El fin de semana, cocino yo. Un día vino un amigo a casa y me dijo: - ¿Cocinas tú? - Sí. - ¿Tu mujer está mala? - No está descansando. - ¿Qué ¿Cocinas tú y tu mujer descansa? - Sí, necesita descansar. - Mi mujer no vendrá aquí nunca. Le meterías ideas en la cabeza y cuando vuelva a casa me diría que cocinara.
Diversidad, sería la palabra elegida si tuviéramos que resumir en diez caracteres esta excelente pieza. Utilizaría también respeto, si me dan la oportunidad de extenderme un poco más. Uno de los aprendizajes, es la necesidad de pensar que la realidad es mucho más amplia que el mundo que creemos conocer. “Trabajo en una fábrica textil de Bangladesh (…) cuando otros países bajan los precios, nuestro comprador va a buscar el más barato (…) Si Bangladesh proporciona ropa de buena calidad ¿por qué no pagar un precio justo?” ¿Qué está pasando en otras partes del mundo mientras yo escribo estas líneas? ¿Cuál es la repercusión de mis acciones en otras zonas del planeta? Yann Arthus-Bertrand, como en un grito desesperado que pide que lo valoren y lo cuiden, también nos regala impresionantes imágenes de nuestro planeta. HUMAN, un cúmulo de inquietudes que buscan respuesta. Aquí puedes ver el documental completo y conocer más sobre este interesante proyecto. | | | HUMAN | 1.0 | 31/01/2017 15:05 |  |  | HUMAN, una película de Yann Arthus- Bertrand | Sí | | | | | 149 | A pesar de este panorama tremendamente inquietante, hay razones sobradas para el optimismo | | | | Buenas prácticas | | | Nuevas tecnologías; Grupos de Interés; Buen gobierno; Innovación social | | Sí | 27/02/2017 12:31 | SERES | | 27/02/2017 | | | | | | | Francisco Román, Presidente de Fundación SERES, reflexiona sobre los nuevos retos para el CEO | | | | ¿Cómo integrar competitividad y sostenibilidad en la empresa responsable? Palabras de Francisco Román, Presidente de Fundación SERES
| Pongámonos en contexto y hablemos de: - El desafío al que todos nos enfrentamos como sociedad.
- El papel de las empresas ante este desafío.
- El liderazgo de las personas que tienen el privilegio y la responsabilidad de dirigir una compañía o una organización, y, por lo tanto, ese desafío convertido en liderazgo.
- ¿Cómo creemos que podemos acelerar el curso normal de la historia haciendo que este liderazgo se mejore para que las cosas sean cada vez mejores?
Desde nuestra óptica de modernidad euro-occidental, de alguna manera somos conscientes de que nuestro modelo, aquel que tanto confort nos ha generado, aquel en el que hemos alojado seguramente el mejor modelo de bienestar y de convivencia -entendiendo por convivencia Democracia y bienandanza social- está chocando con los límites del planeta. En 25 años, se calcula, habrá 200 millones de migrantes climáticos, por efecto del cambio en el medioambiente, que se sumarán a toda la cantidad de migrantes que ya hay como resultado de conflictos mundiales e incertidumbres geopolíticas. Por otra parte, en todo ese mundo y ese panorama tremendamente inquietante, hay razones sobradas para el optimismo. En muy poco tiempo 700 millones de personas han salido del umbral de pobreza, a pesar de que el umbral de pobreza, la consideración estadística, ha mejorado. Pero a la vez ha aumentado la desigualdad como elemento generador de tensión en casi todas las sociedades. Cada sociedad, cada país, cada región, es un desafío global. Pero, ¿cuál es el papel de las empresas? Tenemos un desafío colectivo, que requiere de los esfuerzos, sostenidos y permanentes, de instituciones, de individuos y de gobiernos. El papel de las empresas es fundamental para el progreso económico y el progreso social. En la medida en que la velocidad de cambio se ha ido incrementando, el papel de las empresas es mayor. Su responsabilidad es mayor porque seguramente son los entes que, en términos darwinianos, tienen mayor capacidad de adaptación, mayor capacidad de flexibilidad, mayor capacidad de reacción. Las empresas han comprendido la crisis, se han adaptado a ella, han sido capaces de innovar y han sido capaces de exportar. Han sabido entender que el mundo es otro y que tienen que salir adelante. La empresa, lo primero que tiene que hacer es hacer bien lo que hace. Estamos hablando de inteligencia aplicada al mundo de los negocios. La empresa ha comprendido que su campo de actuación es más amplio en número de stakeholders, en campo de juego, en campo temporal, en campo de impacto. Por eso, la responsabilidad social también se ha ido adaptando y de empezar a ser de algo que, digamos, minimizaba una serie de efectos negativos o colaterales, pasando por trabajar en los riesgos, ha ido centrándose y evolucionando a estar cada vez más cerca de lo que es la pura estrategia de una compañía y acabar en lo que es creación de Valor Compartido. Es la máxima de siempre, que si hay algo rentable en el mundo, algo inteligente, es la generosidad. 
En esta evolución hemos aprendido que el ejercicio de prácticas responsables, en cercanía con la estrategia de la compañía, constituye, en su conjunto, un motor de progreso social y económico. Y una sociedad y una economía que es más sostenible y más integradora. Que la colaboración es sumamente importante en un mundo tremendamente interrelacionado. Y que la involucración de la dirección es fundamental. La adopción de un liderazgo tiene que ver con la conexión, con las personas, con los equipos, con la capacidad de invitar a un viaje para un futuro distinto, más prometedor y deseable por todos. Hablemos de la contribución de SERES La ambición de SERES es tejer esa red entre sociedad y empresa. Somos más de 130 compañías unidas porque entendemos que el valor compartido es la esencia de nuestras acciones. Involucramos a la Alta Dirección para que la Responsabilidad Social esté presente en la estrategia de la compañía. Cooperamos; nos juntamos por una vocación transformadora de querer ser un catalizador de un cambio. Medimos los esfuerzos en lo intangible a través de la elaboración de herramientas. Innovamos en compromiso social para acercarnos a campos inexplorados. En cierta manera, nuestra misión es provocar salir de la zona de confort, pensando que hay que hacer más cosas de impacto; más cosas de compromiso social porque esto revierte en la compañía. Entendemos la perspectiva de la empresa, esa responsabilidad social, que al final es una licencia para operar porque el mundo quiere que tú existas y te tienes que ganar cada día ese derecho. Compartimos la importancia del creciente número de grupos de interés, de los empleados, del orgullo de pertenencia. Nos comprometemos con el nivel de exigencia ética, que es irrenunciable. Entendemos que afortunadamente este mundo se ha vuelto exigente también desde el punto de vista de ciudadanos, de consumidores, de clientes y de empleados a los que queremos con nosotros. En definitiva, explorar nuevas maneras de hacer. | | | A pesar de este panorama tremendamente inquietante, hay razones sobradas para el optimismo | 1.0 | 03/05/2018 13:07 |  | | Francisco Román, Presidente de Fundación SERES y Vodafone España | Sí | | | | | 150 | 5º Encuentro Cruz Roja-Empresas. El caso de Vodafone España | | | | Ensenanzas | | | Ayuda en emergencia y ayuda humanitaria; Nuevas tecnologías; Infraestructuras | | Sí | 27/02/2017 13:01 | SERES | | 27/02/2017 | | | | | | | Entrevistamos a José Manuel Sedes, Manager de Sostenibilidad y Calidad de Vodafone España | | | | Las empresas, como ciudadanos corporativos, responden inmediatamente con lo que mejor saben hacer ante un llamado de emergencia. | ¿Cómo contribuye la empresa ante una emergencia? ¿Cómo se implementan sus recursos directos e indirectos al esfuerzo ciudadano? Las empresas, como ciudadanos corporativos, responden inmediatamente con lo que mejor saben hacer ante un llamado de emergencia. Hemos preguntado a José Manuel Sedes, Manager de Sostenibilidad y Calidad de Vodafone España, cómo se gestiona este proceso dentro de la compañía. F.S. ¿Responde, el trabajo ante emergencias, a una estrategia articulada de RSE o es una iniciativa generada a partir del impacto de la emergencia en la sociedad y/o en los empleados? J.M.S. Las actividades que desarrollamos en respuestas ante emergencias se encuadran en nuestro Marco Estratégico de Empresa Sostenible, uno de cuyos objetivos generales es contribuir a través de nuestra Tecnología, Productos y Servicios Digitales a mejorar la calidad de vida de las personas, incluyendo las pertenecientes a colectivos vulnerables o desfavorecidos, entre las cuales se encuentran las afectadas por emergencias derivadas de catástrofes naturales o crisis humanitarias como por ejemplo los refugiados. F.S. ¿Cómo se decide ante qué emergencia actuar? J.M.S. El tipo de actividades a desarrollar ante una emergencia se definen a través de un proceso en el que se tienen en cuenta aspectos tales como el tipo, alcance, ubicación geográfica o extensión temporal de la propia emergencia. De este forma, las actividades pueden incluir nuestra colaboración, a través del lanzamiento de campañas de mensajes a nuestra cartera de clientes invitándoles a colaborar en la financiación de ONG que intervienen en emergencia, así como el despliegue de nuestra tecnología y voluntarios en la zona afectada, como por ejemplo nuestras estaciones de telecomunicaciones para emergencias (Vodafone Instant Network), la solución para proporcionar formación a menores en campos de refugiados (Vodafone Instant Classroom) o la solución para proporcionar a refugiados sistemas de carga de teléfonos (Vodafone Instant Charge). F.S. ¿Qué proceso se sigue para seleccionar a las ONG con las que colaborarán para responder ante una emergencia? J.M.S. Vodafone colabora de forma continua con numerosas ONG en diversos tipos de actividades (voluntariado corporativo, donaciones de servicios, etc). Por lo que se refiere a las colaboraciones en emergencias, se proporciona soporte principalmente a las ONG que desarrollan su actividad de ayuda directa a las poblaciones afectadas por la catástrofe natural o crisis humanitaria, o a aquellas cuyo fin social está más directamente relacionado con la emergencia. F.S. Cuando se decide actuar ante una emergencia, ¿se valora el impacto de la participación de los grupos de interés? J.M.S. Por cuestiones logísticas, nuestras colaboraciones directas en emergencias tienden a desarrollarse en aquellos territorios/países donde Vodafone tiene presencia, si bien en aquellos casos en los que el alcance de la emergencia lo requiere también se desarrollan actuaciones en países en los que la compañía no está presente. Dadas las características especiales de las situaciones de emergencia, en Vodafone sólo evaluamos el impacto social positivo que se deriva de nuestra colaboración, tratando de optimizar y mejorar de forma continua el valor que nuestra tecnología y servicios digitales pueden aportar en la mejora de las condiciones de vida de las personas afectadas por la emergencia. En este sentido, es fundamental la información que nos proporcionan las ONG con las que colaboramos, con el fin de aprender de cada emergencia de cara a futuras intervenciones. En esta infografía podrás profundizar en el tema y conocer otros casos de respuesta empresarial ante las emergencias.
| | | 5º Encuentro Cruz Roja-Empresas. El caso de Vodafone España | 1.0 | 31/10/2017 13:28 |  | | 5º Encuentro Cruz Roja-Empresas. El caso de Vodafone España | No | | | | | 151 | Una pincelada de los aprendizajes de Women4Tech | | | | Ensenanzas | Fundación SERES | | Diversidad; Desarrollo profesional y formación profesional; Diversidad/Igualdad | | Sí | 08/03/2017 13:10 | SERES | | 08/03/2017 | | | | | | | Un programa diseñado para contrarrestar la brecha de género en el ámbito de la tecnología móvil | | | | Ningún país ha logrado una igualdad de género en el mundo laboral sin antes haberla alcanzado en la sociedad. | Es verdad que falta mucho por hacer en materia de igualdad de género y diversidad, pero tampoco podemos negar que, al menos en nuestro contexto, hemos dado pasos agigantados hacia adelante en esta dirección. Las enseñanzas que a continuación destacaremos, de lo aprendido en Women4Tech, no pretenden opacar los necesarios esfuerzos que se están haciendo -y faltan por hacer- para que en el corto plazo estos temas sean algo tan obvio, tangible y tan intrínseco a la cultura social, económica y política de las diferentes sociedades; que no haya necesidad de resaltar el 8 de marzo en el calendario. Lo que sí queremos, es trasladar lo que mujeres en posición de toma de decisiones están haciendo para acelerar el cambio hacia una sociedad más justa, donde más allá de las cifras, se reconozca el talento y se abran espacios cada vez más amplios en las aulas y en el mundo laboral para dar mayor cabida a mujeres capaces de tomar las riendas de puestos de responsabilidad. Y, en este caso, principalmente en los perfiles de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas; STEM en inglés (Science, Technology, Engineering, and Math). El Women4Tech es el nuevo programa de GSMA, el cual fue presentado en el Mobile Congress 2017. El proyecto pone su foco en la reducción de la brecha de género en la industria de telefonía móvil a través de cuatro estrategias claramente dibujadas: - Mujeres empoderando la tecnología, igualdad de género y desarrollo profesional.
- Mujeres fomentando la tecnología, centrado en la tutoría y la educación.
- Mujeres transformando la tecnología, mujeres en la comunicación y sectores verticales
- Mujeres innovando en tecnología, mujeres emprendedoras.
A continuación los puntos destacados, que nos gusta llamar aprendizajes. La tecnología como catalizador para el cambioBob E. Sell – Group Chief executive, communications, media & Technology La diversidad trae consigo la innovación, un objetivo estratégico de la compañía. Esto está claro, pero qué se necesita para pasar de la teoría a la práctica. - Fomentar un ecosistema diverso e inclusivo, que permita a todos aportar el máximo talento y contribuir a los resultados de las empresas.
- Contar con los procesos, métricas, técnicas, que promuevan y consigan dar cabida a todas las personas.
¿Cómo podemos innovar para mejorar la diversidad en la compañía? Basándonos en las métricas tradicionales, ampliemos los límites y enfoques existentes. Hablemos de la equidad de salario, pero también de temas tan relevantes como la promoción, los resultados obtenidos, la evaluación y el sistema de formación y retribución. Hagámoslo posible- Sed innovadores en nuestra cultura.
- Retad al sistema y construid casos reales de éxito.
- Que sean ejemplo y formen parte de los puestos directivos y la toma de decisiones.
Con sus resultados, se comprueba que las mujeres son relevantes para el futuro de la compañía, y que se necesitan más mujeres liderando en tecnología. La buena noticia es que estas palabras se están volviendo un tema recurrente. Hemos podido leer en la revista Harvard Business Review, que la clave del éxito de las mujeres en el terreno de la tecnología está en dar mayor visibilidad a su trabajo, sus capacidades, su liderazgo y sus resultados. Nicola Mendelsohn, VP EMEA Facebook La brecha de género tiene un impacto negativo de 12 trillones de dólares. En los próximos años, existirá un desarrollo del mercado laboral en puestos relacionados con la tecnología. Un gran porcentaje de las mujeres no se están formando para tener las habilidades necesarias para cubrir estos puestos en el futuro. Es muy relevante formar a niñas en STEM para disminuir la brecha y que puedan aportar su talento en el desarrollo global. Vamos directo al granoDr. Patricia Fletcher, Solution Management, SucessFactors, SAP Labs - La escasez de mujeres en tecnología: es un problema del sistema. Hay que cambiar hacia un mundo diverso e inclusivo.
- Celebración de la diferencia: posicionamiento de oportunidad para trabajar de forma coordinada y complementaria.
El nuevo paradigma para la equidad en la carrera profesional nos obliga hacer un análisis del sistema y trabajo en todas las áreas. Algunas preguntas que debemos hacernos: - ¿Quién quiere trabajar en tu empresa?
- ¿A quién contratas?
- ¿Cómo se gestiona el talento?
- ¿Quién promociona?
- ¿A quién se le premia y se le reconoce?
- ¿Quién se desarrolla?
- ¿Quién se va y cuándo?
Creemos un entorno diverso para nosotros, nuestros consumidores y nuestras comunidades. Recordemos las “llamadas de atención” que se destacan en el Informe Women Matter 2016. Reinventing the workplace to unlock the potential of gender diversity de McKinsey&Company. Y quedémonos con la idea que allí sobresale: Es importante subrayar que existe una relación directa entre igualdad de género en la sociedad e igualdad de género en el lugar de trabajo. De hecho, ningún país ha logrado una igualdad de género en el mundo laboral sin antes haberla alcanzado en la sociedad. Te invitamos a abrir la puerta a la equidad en la carrera, y mantenla abierta. Lo más importante no son las métricas del análisis. Eso es el punto de partida. Es importante establecer las herramientas y los procesos que se ponen en marcha para asegurar que se cumplen los objetivos fijados. Para promover el cambio, una fórmula: tecnología + pasión + deseo de cambio. | | | Una pincelada de los aprendizajes de Women4Tech | 1.0 | 05/04/2017 11:24 |  | | Women4Tech | Sí | | | | | 152 | La comunicación interna y su rol en la organización desde el ángulo de la RSE | | | | Buenas prácticas | Beatriz Molero, Responsable de Comunicación Interna. May López, Responsable de RSC | | Entorno; Empleados; Grupos de Interés; RSC | | Sí | 05/04/2017 11:24 | SERES | | 05/04/2017 | | | | | | | Sin la colaboración del equipo SEUR sería impensable hablar de transporte sostenible | | | | La comunicación interna es clave para conseguir, antes que impulsar, tangibilizar la RSE en las organizaciones. | En SEUR la comunicación interna está dirigida a nuestro cliente interno, nuestros colaboradores, ya sean empleados directos o subcontratados, así como a nuestros accionistas. Es una herramienta estratégica clave para transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar, alinear y establecer una línea de comunicación transversal, fluida y eficaz... Para alcanzar este objetivo tenemos implantadas diferentes herramientas de comunicación interna, con el objetivo de llegar a través de los canales más efectivos a todo nuestro público interno: Intranet, Revista digital, Reuniones, Desayunos Corporativos, Fanfriday, Convención anual, manual de bienvenida, Family Day, publicaciones internas (SEUR Buenos Días...) La RSE la hacen las personas que conforman la empresa. Sin la colaboración del equipo SEUR sería impensable hablar de transporte sostenible, acciones de voluntariado, logística solidaria o apoyo a los emprendedores, pilares sobre los que se basa nuestro programa de responsabilidad, del que todos nuestros colaboradores son parte fundamental, tanto en su desarrollo, como promoción. Es en este sentido en el que la comunicación interna es clave para conseguir, antes que impulsar, tangibilizar la RSE en las organizaciones. De esta forma la comunicación interna puede contribuir a la estrategia de RSE. Para poder generar un impacto cuantificable, la comunicación interna se apoya en el uso de herramientas que compartan a nivel interno la misma información que se traslada a nivel externo permite esa vinculación, lo que refuerza la credibilidad y el compromiso a todos los niveles. Su construcción, priorizando la herramienta y contenido en base a quién va dirigida la comunicación, y establecer métricas en base a la herramienta utilizada, que nos permita ver la evolución en el tiempo y comparar entre distintas acciones para detectar mejoras, es clave a la hora de definir el plan de comunicación interna dentro de la compañía. Retos para la comunicación interna y RSESobre el medio, hay que destacar que la mayoría de los canales que utilizamos para la comunicación en RSE son digitales, siguiendo nuestro compromiso de reducción de recursos naturales, lo que ha supuesto una adaptación en las instalaciones para permitir el acceso a la información digital al 100% de nuestros colaboradores, independientemente del puesto de trabajo. Sobre el contenido, el reto es garantizar que las estrategias de RSE se comuniquen siempre teniendo en cuenta al colectivo al que nos dirigimos, garantizando coherencia, transparencia e implicación de los equipos. | | | La comunicación interna y su rol en la organización desde el ángulo de la RSE | 1.0 | 31/10/2017 13:28 |  | | Comunicación Interna | No | SEUR | | | | 153 | NH Hotel Group, comunicación interna y RSE | | | | Buenas prácticas | Marta Martín, VP Corporate Responsibility & Int Comm de NH Hotel Group | | Grupos de Interés; Transparencia; RSC | | Sí | 17/04/2017 11:06 | SERES | | 17/04/2017 | | | | | | | Creando canales multidireccionales de comunicación | | | | En la estrategia de RSE de NH Hotel Group, la comunicación interna y la externa son pilares fundamentales para llegar a los diferentes stakeholders: accionistas, empleados y clientes. | En NH Hotel Group entendemos que la comunicación interna tiene un doble propósito: en primer lugar, garantizar la comunicación a través de compartir la información entre todos los empleados; y en segundo lugar, crear canales multidireccionales de comunicación. Para lograr dichos objetivos, hay que trabajar sobre cuatro aspectos clave: 1. La correcta definición de los canales óptimos de comunicación desde el departamento de comunicación interna, así como la recepción de feedback de los empleados para aumentar la eficacia de dichos canales o redefinirlos en caso de que no cumplan su misión. 2. Identificar la información y los mensajes clave que se han de comunicar internamente, ya sean noticias, campañas, estrategias corporativas, etc. 3. Encontrar formatos atractivos y eficaces que aumenten el impacto de las acciones de comunicación. 4. Adecuar el tono de la comunicación a la naturaleza de la RSE. En la estrategia de RSE de NH Hotel Group, la comunicación interna y la externa son pilares fundamentales para llegar a los diferentes stakeholders: accionistas, empleados y clientes. Entre ambas, la comunicación interna tiene una especial relevancia, ya que proporciona la oportunidad de mejorar el engagement de los empleados, protagonistas fundamentales en la atención a los clientes. Asimismo, garantiza el derecho de los empleados a conocer el entorno en el que trabajan. Respecto a los canales de comunicación, dada la estructura de negocio de NH Hotel Group, el canal vía email no alcanzaba a todos los empleados, por lo que fue necesario buscar canales innovadores de comunicación que permitieran llegar a todos y crear una multidireccionalidad de la información, dos objetivos fundamentales de la estrategia de RSE. Para ello se ha diseñado una aplicación móvil, gratuita y voluntaria, a través de la cual los empleados pueden recibir directamente la información en sus móviles. Este canal se une a los ya disponibles desde hace años en la compañía, que siguen cumpliendo su función. En cuanto a la información a comunicar, la RSE de la compañía ha de ser el contenido fundamental de los canales. Se comparten los hitos de RSE de manera activa, siguiendo un plan detallado. Así, el empleado recibe a través de la aplicación móvil el boletín del grupo, la información y contenido de las memorias de sostenibilidad, se le comunican resultados de acciones, iniciativas según las regiones, etc. Además, gracias a la aplicación se puede conocer el alcance de los hitos de comunicación y tener indicadores específicos por región y hotel. De este modo, se logra una comunicación atractiva y eficaz, ya que permite trasladar los mensajes de forma visual y cercana a los empleados. Así, las experiencias de la compañía se convierten en best practices internas, y pueden servir de ejemplo para que haya más empleados y hoteles que se involucren en las diferentes iniciativas de RSE del grupo desde su realidad local, atendiendo a las necesidades locales. | | | NH Hotel Group, comunicación interna y RSE | 1.0 | 31/10/2017 13:28 |  | | Comunicación interna de NH Hotel Group | No | NH Hotel Group | | | | 154 | Comunicación interna, una herramienta de involucración y vinculación | | | | Buenas prácticas | Miguel Ángel Rodríguez Oller, Director de Comunicación Corporativa de IBM Spain, Portugal, Greece and Israel | | Grupos de Interés; Recursos Humanos; RSC | | Sí | 19/04/2017 14:22 | SERES | | 19/04/2017 | | | | | | | Comunicación interna y RSE son ámbitos de actuación que fluyen hacia la misma orilla. | | | | No existe comunicación interna si sólo hay transmisión unidireccional de información y no se cuidan los espacios y los procesos de participación. | Para IBM la comunicación interna es una herramienta de involucración y vinculación. Una empresa es, evidentemente, un equipo de personas y, como tal, la cultura, los comportamientos, los valores, la proyección emocional y el sentido que se dé al trabajo y a los objetivos de la organización resultan determinantes para la solidez y los resultados de la empresa. La comunicación interna tiene la misión de fortalecer todos esos factores humanos. La comunicación interna y RSE son ámbitos de actuación que fluyen hacia la misma orilla: las personas, sus valores y lo que valoran. En ese sentido, ambas están estrechamente vinculadas. Básicamente, creo que la contribución más importante que la comunicación interna puede dar a la estrategia de RSE de una organización es que la ayude a situarse como una parte integrada y directamente reconocible de la propia estrategia y de la cultura de la empresa. Casi por definición, cualquier iniciativa sólida de RSC tiene valor y está dotada de su propio sentido. Ahora bien, si esa iniciativa no se vincula con el conjunto de valores, ideas y rasgos con los que se identifica la empresa y con los que trata de identificar a sus empleados corre el riesgo de parecer algo periférico, desligado de la realidad de los profesionales y de los objetivos de la empresa. En IBM, por ejemplo, la estrategia de RSC está perfectamente integrada en nuestra visión y personalidad como empresa, de tal modo que hacemos una RSC “identificablemente nuestra”. Esa estrategia pasa por una idea clave que refleja como un espejo nuestra propia visión de negocio y cultura corporativa: poner al servicio de necesidades sociales concretas e importantes lo mejor que tenemos, nuestra tecnología y el talento, conocimiento y valores de nuestros profesionales. Si queremos construir la comunicación interna, de manera que pueda generar un impacto cuantificable, creo que hay dos factores fundamentales: autenticidad e involucración. La autenticidad tiene que ver con esa necesaria conexión y coherencia entre lo que la empresa hace y cómo lo hace en RSC y lo que la empresa es y cómo actúa en todo momento. Respecto a la involucración es esencial trabajar en todo lo que refuerce el diálogo y la interacción. Una empresa es, en gran medida, una conversación. No existe comunicación interna si sólo hay transmisión unidireccional de información y no se cuida los espacios y los procesos de participación. Respecto al impacto cuantificable, estoy convencido de la necesidad de las métricas y las mediciones para el imprescindible objetivo de analizar los resultados que se consiguen, en aspectos como, por ejemplo, los niveles de participación de empleados en actividades de RSE o su influencia en el grado de vinculación general de los empleados con el proyecto de la empresa. Ahora bien, creo que sería erróneo tratar de reducir los resultados únicamente a lo que podemos cuantificar. Actualmente el reto de la comunicación interna es cómo facilitar el engagement de los empleados, en un momento en el que resulta más importante pero también más complejo que nunca. En el entorno tan cambiante, tan intenso y tan competitivo en el que viven hoy las empresas, se necesita no sólo de todo el “saber hacer” de sus profesionales, sino también de todo su “querer hacer”. Las empresas necesitan profesionales con excelentes competencias técnicas, pero también con mucha iniciativa, creatividad, liderazgo, resiliencia, capacidad de adaptación. Lograr ese tipo de perfil solo es posible desde una involucración sostenida y sostenible del profesional con su trabajo y con el proyecto de la empresa. Y ese mismo entorno de cambio y aceleración, de incertidumbre e intensidad hace que trabajar en el engagement sea más complejo y exigente de lo que era hace una década atrás.
| | | Comunicación interna, una herramienta de involucración y vinculación | 1.0 | 04/05/2017 13:21 |  | | Comunicación interna y Responsabilidad Social Corporativa | No | IBM | | | | 155 | Comunicación interna, facilitadora de la RSE | | | | Buenas prácticas | Ana Velilla, Brand Manager de Everis | | | | Sí | 19/04/2017 16:25 | SERES | | 19/04/2017 | | | | | | | La comunicación interna es fundamental para que la RSE se convierte en algo que aporte valor a las compañías | | | | La comunicación interna permite que las diferentes unidades de negocio trabajen al unísono, buscando el mismo objetivo. También facilita que el tiempo y los recursos se dediquen al desarrollo de proyectos. | La comunicación interna juega un papel relevante en las organizaciones al ser el método y la forma en el que categorías, áreas, unidades de negocio… están conectadas. Además, a través de la canalización de los valores, de la filosofía de la compañía, la comunicación interna facilita que se llegue a la homogenización de estas sin dejar de dotarlas de personalidad. La comunicación interna difunde los contenidos relevantes de manera ágil, y al mismo tiempo segmentada, ordenada, para que todos los empleados puedan acceder a la misma información de manera homogénea. Como herramienta permite que las diferentes unidades de negocio trabajen al unísono, buscando el mismo objetivo. Facilita que el tiempo y los recursos se dediquen al desarrollo de proyectos, evitando, en muchas ocasiones, tener que dedicar esos recursos a labores administrativas y de organización. Su aportación a la estrategia de RSE es relevante, al hacer que ésta se viva, se refuerce, evolucione, crezca, facilitando la creación de un sentimiento social y de responsabilidad. De esta manera, se autogeneran de manera natural, por parte de los propios empleados, actividades que muevan y aportan mayor valor a la RSE. El valor que aporta la comunicación interna a la RSE puede ser identificado a partir de la definición de la tipología de acciones que quieren realizarse; esa definición permite establecer un plan de actividades con sus KPI´s correspondientes. Pero no hay que perder de vista que la RSE genera un beneficio que va más allá de la cuantificación, y la comunicación interna está contribuyendo a su generación. Para llegar a este nivel de desarrollo la comunicación interna y la RSE se enfrentan al reto de conseguir que haya una masa crítica de empleados que vivan la RSE, la generen, la sigan y muevan a otros empleados a unirse a esa corriente. Esta implicación facilita que la RSE se convierta en algo creíble, que aporta valor a las compañías, y todo ello contando en primer lugar con la implicación de los niveles más altos del organigrama. | | | Comunicación interna, facilitadora de la RSE | 1.0 | 28/04/2017 11:28 |  | | Everis, comunicación interna y RSC | No | Everis | | | | 156 | ¿No pudiste asistir al III Foro de Innovación Social? Nosotros compartimos nuestros aprendizajes | | | | Ensenanzas | Carlos Cantero y Rebeca De la Torre. Fundación SERES | | | | Sí | 21/04/2017 12:40 | SERES | | 21/04/2017 | | | | | | | Innovación social. Proyectos y personas que están impactando favorablemente en diferentes entornos | | | | Nos fuimos a Valencia a conocer la propuesta de Red Creactiva para la promoción de la innovación y el emprendimiento social. Volvimos encantados, con muchas ideas y muy motivados para seguir creando valor compartido entre sociedad y empresa. | En SERES entendemos que la Innovación Social es conductor fundamental para dirigirnos con éxito hacia el nuevo paradigma económico. Un cambio de modelo en el que no solamente nos encontramos con la economía del conocimiento, también está la obligación de ser y hacer negocio responsable para crear un impacto positivo en los entornos en los que nos desenvolvemos. En este sentido, queremos ser partícipes de lo que está aconteciendo –a nivel nacional e internacional- en el ámbito de innovación y emprendimiento social. Durante el mes de marzo participamos en el TEDx Universidad de Navarra y en el III Foro de Innovación Social de Valencia. Nos gustaría compartir con vosotros el aprendizaje y las experiencias, las cuales, sin duda, nos inspiran a seguir creando Valor Compartido. Comenzaremos con Batec Mobilty, empresa ganadora de Premios SERES 2015, por su modelo de negocio innovador y con un marcado fin social. Nos sentimos orgullosos de este ejemplo claro de valor compartido en innovación social, que ha conseguido un modelo de negocio escalable y sostenible a raíz de resolver un reto social eliminando barreras a personas con movilidad reducida. La empresa fue fundada por Pau Bach, persona tetrapléjica que quiso hacer llegar a otras personas las soluciones de discapacidad que él mismo se fabricaba. Así empezaron en 2006 con su ingeniosa rueda auto impulsada que se incorpora a la silla de ruedas. A día de hoy, la plantilla está formada por casi 50 personas, donde la mitad de ellos son discapacitados. Están presentes en 20 países y en 2015 consiguieron una facturación de 3,1 millones de euros con unas buenas previsiones de crecimiento para los próximos años. La ponencia vino de la mano de Laura Gonzalvo, Directora de Marketing de la empresa, que nos trasladó todo el proceso de creación de la compañía y cómo han ido creciendo gracias, en parte, al paraguas de Momentum Project, de BBVA, que les abrió las puertas a dos rondas de financiación en las que consiguieron un total de 600.000 € para desarrollar el producto y la internacionalización de la empresa. La ponencia finalizó con la entrada de Javier Gascón (Embajador comercial de Batec Mobility) bajando las escaleras del auditorio gracias a su silla de ruedas Batec Mobility. Innovación Social y Política Pública
A través de los 30 años de experiencia en el ámbito de la Cooperación y Desarrollo de María Elisa Bernal, aprendimos que muchas veces la innovación social nace como respuesta a situaciones de crisis o de pobreza extrema. La comunidad identifica los problemas pero, en general, carecen de los conocimientos técnicos o los recursos para crear soluciones de impacto. En este sentido, también reconocimos algunos de los principales obstáculos a los que se deben enfrentar los valientes innovadores sociales. Por ejemplo, innovar involucra un proceso de ensayo y error, por lo que debemos abogar por la paciencia, confiar en el mediano y largo plazo y considerar que es posible que nuestros esfuerzos no consigan el resultado esperado. Por otro lado, entendimos un poco más sobre la limitante de la continuidad de los proyectos. Este problema se presenta con mayor frecuencia en el ámbito de la Administración Pública, ya que el periodo de legislatura no es suficiente para el desarrollo normal de los programas de innovación social y muchas veces algunos se dejan inconclusos o, debido al cambio de ejercicio, se cancelan o se comienzan desde cero. Lo anterior, impide que excelentes ideas lleguen a ser sostenibles económica y políticamente. Afortunadamente, a pesar de lo arriba comentado, hay alrededor del mundo muchísimos casos de proyectos innovadores que comenzaron con una idea clara, fueron alcanzando objetivos concretos y se convirtieron en políticas públicas. Ejemplo de esto es el proyecto Hospedaje estudiantil en familia, Bolivia; iniciativa que fortalece la escolarización y disminuye la deserción escolar evitando que los estudiantes tengan que caminar largas horas para poder asistir a clase. Poyectos locales escalables y con impacto global
Sophia Looney vino a contarnos su proyecto Open Works, un prototipo de ciudad participativa que lleva a cabo desde la fundación que dirige, y el viaje que ha realizado para evolucionar desde un prototipo a la participación masiva a gran escala en entornos urbanos. La idea surgió tras la observación, de Sophia, de la falta lugares donde colaborar con sus vecinos en distintas actividades sociales. La solución la encontró en las ventajas de la colaboración y la convivencia en comunidad. Las personas involucradas no solo salieron de la rutina diaria, sino que se empoderaron para hacer de su entorno un mejor lugar para vivir.
Sophia ha trabajado en distintos puestos en administraciones públicas en Inglaterra. Ha estado parte de su carrera experimentando distintas maneras de construir comunidades más resistentes y sostenibles gracias a los Servicios de Información. Open Works es la manera en que los ciudadanos colaboran en distintos proyectos para mejorar tanto la sostenibilidad económica como la social y medioambiental en su entorno. 
Los vecinos de la localidad organizan sesiones para compartir, hacer, reparar, cocinar o cualquier tipo de actividad que puedan llevar a cabo de manera conjunta y que genere un impacto positivo en la vida de las personas. Hasta el momento han participado más de 5.000 personas por semana en 35.000 proyectos diferentes. Los números demuestran el éxito de la iniciativa, que está haciendo de la ciudad un lugar mejor para vivir. Dimensión colectiva del arte En general, en el mundo del modelaje, del cine y de la publicidad, las mujeres están en "posturas de sumisión, frágiles" mientras que los hombres son retratados en posiciones más erguidas. Hablamos de mujeres con Yolanda Domínguez, la artista que, después de estudiar Bellas Artes, comenzó a hacerse preguntas sobre la histórica representación de la mujer en posiciones horizontales. A través de creativas campañas como Poses (2011), en la que un grupo de mujeres traslada las poses que a diario vemos en las revistas a escenas cotidianas. Las imágenes, reflexiona, de alguna manera nos manipulan y nos influyen y, aunque escuchamos repetidamente que hemos avanzado a pasos agigantados en temas de género, Yolanda nos aterriza y, de una manera sumamente creativa, nos recuerda que falta mucho camino por recorrer. ¿Y las B-Corps? José Lindo participó en una de las mesas como embajador del movimiento B-Corp en España. José nos explicó en qué consiste este movimiento, que ya cuenta con más de 2.000 empresas en 50 países diferentes y que tienen como fin que las compañías compitan por ser las mejores para el mundo, haciendo del mismo un lugar mejor para las personas. José lo definió de manera muy clara con la típica frase que dice: “debemos trabajar para dejar un mundo mejor a nuestros hijos”, la cual cambió diciendo que debemos educar a nuestros hijos para que construyan un mundo mejor. En definitiva B-Corp es una certificación que acredita que la empresa está generando un impacto positivo en su entorno, tanto en la sociedad general como en toda su cadena de valor. 
¿Te gustan los videojuegos? ¿Y si dos jóvenes emprendedores sociales te dieran los cinco pasos necesarios para hacer de tu cotidianeidad un juego? María Tatay y Jaime Grau de Prisma, una startup tecnológica que, mediante la aplicación de mecánica de juego y la metodología Lean Thinking (medir y obtener datos para eliminar o corregir aquellas tareas o procesos que no aportan valor al producto o cliente final). El objetivo es potenciar la satisfacción de los empleados y la productividad de la empresa. Pero ¿cómo se hace? Siguiendo las etapas clave de tu juego favorito. La premisa es que en un juego no todo es felicidad, algunas veces ganamos, otras perdemos; algunas veces nos frustramos y otras nos motivamos, pero lo que siempre queremos es seguir jugando. La gamificación funciona porque el individuo tiene objetivos concretos, cuenta con la información adecuada en el preciso momento que la necesita, también recibe constantemente feedback y, por último, el fracaso -“Game Over”- es la base del aprendizaje y lo que te motiva a seguir jugando hasta conseguir la maestría. Esto es especialmente importante para la innovación; aventurarse al ensayo y error teniendo confianza en que el fracaso no –siempre- va a ser penalizado. Innovación Social, Tecnología y ciudades inteligentesCarlo Ratti es un ingeniero y arquitecto italiano, también se considera a sí mismo con inventor, educador y activista. Es profesor en el MIT donde dirige el Senseable City Lab, un grupo de investigación que explora cómo las nuevas tecnologías están cambiando la forma en la que diseñamos y entendemos las ciudades. Carlo también ha trabajado para Harvard University, Universidad Politécnica de Torino o el Instituto Strelka en Moscú. Ha sido nombrado una de las 50 personas que cambiarán el mundo por la revista Wired y uno de los 50 diseñadores más influyentes de América por Fast Company. 
En su ponencia, Carlo, habló sobre las ciudades inteligentes o smart cities ya que actualmente también es Presidente del Consejo de la Agenda Global del Foro Económico Mundial sobre Ciudades Futuras. La charla versó sobre cómo los seres humanos van a interactuar con los edificios y el entorno en general. Esta interacción cambiará todo el modelo de ciudad que conocemos hasta ahora. Un ejemplo será la eliminación de los atascos en las ciudades, gracias a la tecnología, los coches serán inteligentes y evitarán cualquier tipo de aglomeración. Los semáforos para vehículos dejarán de ser útiles y los coches tendrán la capacidad de saber el momento exacto en el que pueden pasar por un cruce sin riesgo a ninguna colisión. Pero esta idea será aplicable a cualquier proceso cotidiano, como la gestión de residuos o la red de alcantarillado. Ratti también habló del poder de estas tecnologías a la hora de empoderar al ciudadano medio, facilitando una gestión de las ciudades “bottom-up” que permitirá a las persona participar de manera activa en la toma de decisiones de su entorno.
| | | ¿No pudiste asistir al III Foro de Innovación Social? Nosotros compartimos nuestros aprendizajes | 1.0 | 28/04/2017 11:26 |  | | III Foro de Innovación Social | No | | | | | 157 | RSC y comunicación interna son dos circunferencias secantes | | | | Buenas prácticas | Rocío Miranda de Larra, directora de Responsabilidad Social y Sostenibilidad de Orange | | Grupos de Interés; Empleados; Reputación | | Sí | 24/04/2017 11:31 | SERES | | 24/04/2017 | | | | | | | La comunicación interna es esencial para que los empleados conozcan las acciones lideradas por la Responsabilidad Social | | | | Los retos conjuntos, de comunicación interna y RSC, pasan por que el empleado no solo conozca las iniciativas y áreas de actuación de la RSC, sino que se sienta partícipe de ellas. | La comunicación interna agrupa toda la información de interés para el empleado, tanto desde el punto de vista de recursos humanos como de negocio, nuevos productos, ofertas y un largo etcétera y se vehicula a través de diferentes canales de comunicación interna (intranet, comunicados, boletines, eventos, etc.). Las actividades de Responsabilidad Social ocupan un papel relevante y continuo tanto en las iniciativas que afectan a empleados (en especial todo lo que se refiere al programa de voluntariado) como las que se efectúan hacia la sociedad y que los empleados conocen gracias a estos medios. Podríamos decir que RSC y comunicación interna son dos circunferencias secantes que comparten un amplio espacio común. La comunicación interna es esencial para que los empleados conozcan las acciones lideradas por la Responsabilidad Social, pero más allá, el programa de voluntariado, ‘Solidarios Orange’, conforma un objetivo común de ambas: difundir las actividades en las que los empleados son una parte activa de manera más directa; animar y conseguir que el número de empleados participantes sea el mayor posible y generar orgullo de pertenencia son la meta común para las dos áreas. En cuanto a la generación de impacto conjunto entre comunicación interna y RSC, partimos de que hay objetivos propios tanto de comunicación interna como de RSC que no son necesariamente compartidos, pero, sin duda, el impacto de la RSC no sería posible sin contar con la comunicación interna como una herramienta de difusión y nexo con los empleados. Los retos conjuntos, de comunicación interna y RSC, pasan por que el empleado no solo conozca las iniciativas y áreas de actuación de la RSC (tanto internas como externas), sino que se sienta partícipe de ellas, al igual que se siente partícipe del devenir económico de la empresa. Con conceptos como el voluntariado, la medición se realiza de forma concreta en número de participantes y su grado de satisfacción, al igual que, gracias a diversas métricas, en otros ítems se puede, también, establecer medidas de grado de conocimiento o interés por parte del empleado. | | | RSC y comunicación interna son dos circunferencias secantes | 1.0 | 28/04/2017 11:26 |  | | La comunicación interna de Orange | No | Orange | | | | 158 | Comunicación interna y RSE. La experiencia de Ebro Foods | | | | Buenas prácticas | Ana Antequera Pardo, Directora de Comunicación y RSE de Ebro Foods, S.A. | | | | Sí | 26/04/2017 14:49 | SERES | | 26/04/2017 | | | | | | | La comunicación interna es una herramienta clave para la creación de una cultura corporativa | | | | La RSE es un área de trabajo en el que confluye de modo transversal el trabajo desempeñado por la totalidad de los departamentos de la compañía. | En Ebro, dado que somos una empresa en constante movimiento y que nos hemos conformado mayoritariamente a base de crecimiento inorgánico, la comunicación interna es una herramienta clave para la creación de una cultura corporativa y para que los profesionales conozcan la misión, valores, objetivos y planes de la propia empresa y estén al tanto de todo lo que sucede. La comunicación interna también asume un papel muy relevante en la estrategia de RSE, en especial en la extensión y difusión de ésta a todas las áreas de la compañía. La RSE es un área de trabajo en el que confluye de modo transversal el trabajo desempeñado por la totalidad de los departamentos de la compañía. En la medida en que los profesionales conocen la estrategia, los objetivos y el trabajo que está llevando a cabo la empresa en materia de Responsabilidad Social, pueden identificar qué aspectos de su trabajo están impactando directamente en la consecución de esos objetivos e identificar oportunidades de mejora. Esto permite a la compañía tener un mejor desempeño en esta materia e innovar sobre planes preexistentes, al establecerse un espacio de colaboración entre los profesionales. El empleado se siente parte importante del rol que juega la empresa en la sociedad y de sus valores organizacionales; se crea engagement y compromiso, lo que se traduce en competitividad. Ese retorno llega a la Alta Dirección que ve como la RSE es un factor importante de negocio. Los trabajadores se convierten también en los mejores embajadores de la empresa a la hora de comunicar y respaldar las acciones de RSE, lo que redunda en un aumento de la reputación de la misma. El siguiente paso en el desarrollo de la comunicación interna como palanca de la RSE debe acometerse diseñando un plan específico de comunicación interna para los asuntos de RSE. Este plan hay que realizarlo en colaboración con los responsables de Sostenibilidad de la empresa, con el objetivo de: - Conocer cuáles son los objetivos de RSE trazados por la compañía y los plazos de tiempo estipulados para la consecución de los mismos.
- Identificar en cuáles de ellos pueden contribuir de modo activo los profesionales de la compañía.
- Seleccionar, en función de la complejidad, un número determinado de ellos a los que se pueda dar impulso desde el Departamento de Comunicación. Aquí hay que buscar el equilibrio, no trazarnos un número ambicioso pues eso puede acabar desmotivando al empleado.
- Diseñar la estrategia para cada objetivo (enfoque de contenidos, herramientas, calendario…) identificando el impacto cuantitativo que se pretende alcanzar en cada uno de ellos.
- Todo ello debería de ir acompañado previamente de una comunicación dirigida a la sensibilización y concienciación del empleado de cara a su posterior involucración.
Y una vez diseñado el plan aun tendríamos 4 retos que asumir para garantizar su éxito: - Involucrar al empleado, hacerle ver que la RSE implica el comportamiento ético y responsable de todos los que forman parte de la organización con la sociedad, que no es responsabilidad de un departamento concreto o únicamente de la empresa sino que cada uno con nuestras actuaciones a nivel individual desempeñamos un papel importante en la consecución de los objetivos trazados por la empresa.
- Eliminar la percepción de estrategia de marketing o de actuaciones innecesarias que pueden tener una parte de los empleados sobre las acciones de RSE.
- Demostrar la coherencia de las áreas de actuación propuestas, por qué se trabaja en esas y no en otras que a lo mejor para el empleado serían las más adecuadas.
- Generar mecanismos de participación activa.
| | | Comunicación interna y RSE. La experiencia de Ebro Foods | 1.0 | 28/04/2017 11:24 |  | | | No | Ebro Foods, S.A. | | | | 159 | Comunicación interna y RSE con alineación estratégica | | | | Buenas prácticas | José Luis Cantalejo Segui, Dir. Comunicación Interna de Bankia | | Nuevas tecnologías; Grupos de Interés; Innovación social; RSC | | Sí | 03/05/2017 10:53 | SERES | | 03/05/2017 | | | | | | | La comunicación es el enlace indispensable entre Bankia y sus grupos de interés | | | | La comunicación interna es una herramienta indispensable para promover la implicación, el orgullo de pertenencia y el compromiso de nuestros profesionales en el proyecto de Bankia. | Dentro de la organización, la comunicación interna es un elemento transversal indispensable para trasladar la información corporativa a nuestros empleados, proyectar la cultura corporativa de Bankia y reforzar nuestro posicionamiento como entidad cercana, sencilla y transparente. Asimismo, es una herramienta indispensable para promover la implicación, el orgullo de pertenencia y el compromiso de nuestros profesionales en el proyecto de Bankia, mediante la escucha activa en todo momento de sus opiniones e iniciativas de mejora. En general, la comunicación y la gestión responsable de Bankia tienen una alineación estratégica, ya que la comunicación es el enlace indispensable entre Bankia y sus grupos de interés. No se pueden entender la una sin la otra, ya que Bankia se comunica constantemente con su entorno y, a su vez, recibe la percepción y la información de los grupos de interés y de la sociedad en su conjunto a través de la comunicación. Sobre ese punto de partida, la comunicación interna facilita esa relación de diálogo, multidireccional y activo, con uno de sus grupos de interés más influyentes: los profesionales, que a su vez son el instrumento comunicador más cercano y potente con nuestros clientes. Por ello, la comunicación interna es un motor para formar e informar, para motivar y reforzar conductas responsables y para promover el orgullo de pertenencia; y a través de la cual los profesionales pueden participar proponiendo comportamientos, opiniones e iniciativas que sirven para avanzar en el modelo de gestión responsable. Bankia tiene implantada una estrategia de comunicación interna multidireccional y basada en la escucha activa. La información se articula mediante varios canales fundamentales. Por ejemplo, a través de Intranet y de la newsletter semanal. En 30 segundos los profesionales de Bankia aceden a toda la información corporativa y a toda la que requieren para el desarrollo idóneo de sus funciones. Asimismo, para comunicar también hay que escuchar, y la comunicación interna de Bankia, caracterizada por la escucha activa, permite que la participación de los profesionales actúe como elemento de cambio. El Programa anual de Focus Group para empleados (casi 30 reuniones anuales), los foros (551 creados en 2016, con más de 2.000 sugerencias y comentarios), el Programa de Reconocimiento (que refleja los valores de Bankia en casos de éxito) o la participación en la revista digital SOMOS Bankia (con casi 900.000 visitas en 2016) son herramientas desarrolladas por Bankia al servicio de la escucha activa de sus empleados. En total, en 2016 se llevaron a cabo más de 38.300 participaciones de los empleados en los canales de comunicación interna y más de 3,2 millones de accesos a información corporativa. Por último, la Dirección de Comunicación Interna está involucrada de forma directa en el Plan de Gestión Responsable 2016-2018, aprobado por el Consejo de Administración en febrero de 2016. Esta dirección del banco tiene definidas sus propias líneas de actuación dentro del Plan (favorecer la participación, la proactividad y la bidireccionalidad), con una metas concretas (grado de satisfacción de la comunicación interna y grado de participación de los profesionales) medibles a través de indicadores específicos. Como reto principal para este año 2017, la Dirección de Comunicación Interna de Bankia está trabajando en el proyecto de Transformación Digital, un proyecto transversal a toda la entidad con el que se pretende dar visibilidad a todos los temas relacionados con la digitalización y la innovación del banco. Este proyecto ha requerido el desarrollo de una nueva plataforma de comunicación interna más moderna, más sencilla y más cercana, que supone un importante avance en los canales de comunicación interna del banco. El nuevo site de Transformación Digital es una web que se ofrece en multidispositivo, de fácil manejo, al alcance de todos los profesionales y que propicia aún más la participación y el intercambio de ideas. | | | Comunicación interna y RSE con alineación estratégica | 1.0 | 28/02/2018 13:08 |  | | Comunicación interna en Bankia | No | Bankia | | | | 160 | La diversidad como ventaja competitiva para tu empresa | | | | Ensenanzas | Fundación SERES | | Inclusión social; Diversidad/Igualdad; RSC; Ética e integridad | | Sí | 21/07/2017 12:42 | SERES | | 21/07/2017 | | | | | | | ¿Quieres que el mejor talento esté en tu empresa? Apuesta por la diversidad | | | | Un equipo diverso es más creativo, más innovador, más productivo, tiene un mayor orgullo de pertenencia y está más comprometido con el proyecto empresarial. | Los líderes del futuro se encuentran hoy en las aulas de clase. Son la generación de la diversidad y están cambiando la manera actual de entender el mundo. Ejemplo de lo anterior, es que los jóvenes no conciben trabajar en una entidad en la que la diversidad no se encuentre en todas partes y a todos los niveles de la organización. Los millennials están listos para ejercer un papel principal en este cambio cultural y lo mejor no es lo que ya han dicho, sino lo que falta por definir en este nuevo paradigma. En el siglo XXI, el 80% del valor de las compañías deriva de los intangibles y una de las principales ventajas competitivas es el talento. La gestión y la retención de las mejores aptitudes debe ser un objetivo fundamental dentro de la estrategia de negocio de aquellas empresas que quieran ser sostenibles en el mediano y largo plazo. Apostar por la diversidad es clave para atraer las mejores competencias de los jóvenes que están deseando transformar al mundo, a la empresa y a la sociedad. En SERES tenemos el objetivo de construir una sociedad más fuerte y más sana. Buscamos que las personas se desarrollen al mismo ritmo que la empresa. Esto no sería posible sin una apertura de mente, la cual nos permita integrar la diversidad -en todas sus formas- como parte de la estrategia empresarial. Entendemos la diversidad como uno de los recursos más valorados de nuestra sociedad, la cual es un Stakeholder que toma cada día más fuerza y tiene un papel relevante en la toma de decisiones. Por otro lado, la creatividad. En un mundo que gira cada vez más rápido, que requiere de nuevas y mejores formas de hacer las cosas, tener capacidad de innovar es esencial para no quedarnos atrás. La diversidad es directamente proporcional a la creatividad. Ya podemos encontrar en diferentes informes el coste económico que supone la discriminación. El Banco Mundial reveló que en India se pierden más de $ 32,000,000,000 al año –el equivalente al 1.7% del PIB del país- por no ser capaces de integrar al colectivo LGTB. El Informe Buenas Prácticas en Diversidad LGTBI es un esfuerzo por las transmitir nuestro convencimiento de que un equipo diverso es más creativo, más innovador, más productivo, con mayor orgullo de pertenencia y más comprometido con el proyecto empresarial. También es un ejemplo de las acciones que están llevando a cabo las empresas SERES en este ámbito, siguiendo nuestro interés por contagiar valor compartido.
| | | La diversidad como ventaja competitiva para tu empresa | 1.0 | 31/10/2017 13:28 |  | | La diversidad es una ventaja competitiva para tu empresa | Sí | | | | | 161 | Objetivos de Desarrollo Sostenible, Inteligencia Artificial y Big Data | | | | Buenas prácticas | David Pastor, experto en Big Data para el Desarrollo en el itdUPM. Araceli Pacheco, International affairs ODS, Gestora de empresas Fundación SERES | | Cooperación al desarrollo; Ayuda en emergencia y ayuda humanitaria; Nuevas tecnologías | | Sí | 25/09/2017 13:04 | SERES | | 25/09/2017 | | | | | | | ¿Hacia dónde lleva a la sociedad todo este desarrollo tecnológico? | | | | En el momento actual la tecnología puede convertirse en un catalizador para la innovación social. Aunque el uso no responsable de la misma podría acrecentar diferencias sociales. | La Inteligencia Artificial es ya una realidad, desde los algoritmos complejos y automáticos que son capaces de aprender hasta sistemas robóticos capaces de interactuar con su entorno con cierta inteligencia. Se estima que 1.5 millones de robots convivirán con los humanos en la próxima década. La Inteligencia Artificial, de aquí en adelante IA, ya accesible para el sector privado y ha sido el complemento perfecto para explotar el valor del Big Data, cuyo volumen crece a ritmos exponenciales. El mercado laboral es uno de los que primero será influenciado por esta transformación digital, se estima que el 65% de los niños tendrán trabajos que hoy no existen. Sin embargo, ¿hacia dónde lleva todo este desarrollo tecnológico? ¿Cómo va a ser la sociedad gracias al futuro tecnológico -que ya está aquí-? Un dato: se estima que actualmente en España un 29,7% de niños viven por debajo del umbral de la pobreza (Unicef, 2017) . En el momento actual la tecnología puede convertirse en un catalizador para la innovación social, aunque el uso no responsable de la misma podría acrecentar diferencias sociales. El evento “Workshop on Data and AI for social good”, en el que participamos, fue motivado y giraba en torno a estas cuestiones, ¿cómo utilizar las nuevas herramientas tecnológicas para potenciar el desarrollo sostenible.?
El marco común aprobado internacionalmente para articular la acción responsable en la sociedad, dentro de la agenda internacional de sostenibilidad, son los ODS. Desde Naciones Unidas, el 25 de Septiembre de 2015, se identificaron los 17 Objetivos para Desarrollo Sostenible, que marcan las líneas de actuación social y empresarial. A su vez, la apuesta de Naciones Unidas por los datos como mecanismo para revolucionar sistemas sociales, ha dado lugar a diversas iniciativas de datos a nivel internacional (e.g. data4sdg.org, undatarevolution.org).
La adopción de la Agenda 2030 implica que no solo los diferentes agentes gubernamentales están llamados a la acción, sino que además el sector privado juega un rol esencial para el cumplimiento de ésta. Son grandes los retos que se intentan abordar con la consecución de los ODS, pero también muchas las oportunidades para implementar nuevas formas de trabajar. Se estima que los ODS pueden suponer hasta 12 trillones de dólares en oportunidad de negocio, así como la creación de 380 millones de puestos de trabajo . Por ello, la IA y Big Data podría asentar los pilares para el desarrollo de este nuevo marco y acelerar la implementación de los ODS. En este sentido, se podrían identificar, a día de hoy, tres grandes oportunidades en las cuales se podrían establecer vínculos e implicar al sector privado en su compromiso con los ODS.
Filantropía de datosEl valor social de los datos que se ha creado en los últimos años supone un nuevo uso de la información que se genera mediante servicios tecnológicos. Los datos albergados por empresas, que aseguran la privacidad y seguridad, tienen un alto potencial también para fines sociales. A través de diversos casos de estudio y pilotos, se ha demostrado que poder acceder a datos generados por la actividad del sector privado ha sido clave para trabajar exitosamente hacia el desarrollo de los ODSs y desarrollo responsable. Naciones Unidas Global Pulse, iniciativa impulsada por la Secretaría General de Naciones Unidas, está desarrollando proyectos que muestren y catalicen la implementación de los ODS a través de innovación con Big Data. La compartición responsable de datos, colaborando con el sector público y la comunidad científica es una gran oportunidad para las empresas de contribuir hacia los ODS, mejorar su impacto y descubrir potenciales socios y líneas de negocio. A nivel internacional, la filantropía de datos ha apoyado o motivado diversas iniciativas, donde el sector privado tiene un papel protagonista como el UN Data Forum donde, a comienzos de este año, reunió a 1000 expertos para trabajar de manera conjunta y sacar partido a los datos a favor del desarrollo de la agenda 2030. Son varias propuestas en los últimos años en las cuales la utilización mecanismos de compartición de datos juega una papel vital para el desarrollo como por ejemplo: Data2X, D4D Challenge, MagicBox u OPAL.
Alineamiento y medición de negocio con ODS Los ODS son universales, permiten mejorar procesos y crear valor para la sociedad; representan una oportunidad para integrar el desarrollo responsable estratégicamente en la empresa, formando una base sólida de acción sobre la cual los diferentes agentes pueden establecer sus mecanismos de acción. La adopción de los ODS por parte de las empresas ya no es una opción, aunque ello suponga un reto para muchas organizaciones. Como punto de partida, en SERES recomendamos que el alineamiento se produzca en aquellos ODS que estén más ligados con la actividad de la empresa y, por lo tanto, sobre los cuales puedan tener una mejor adopción y, por ende, una mayor aportación.
Innovación basada en datosNuevos modelos de negocios, a partir de tecnologías digitales, pueden aprovechar la oportunidad de los ODS para generar beneficios y atraer diferentes tipos de fondos (e.g. Unicef Innovation Fund), siendo una oportunidad para emprendimiento local y start-ups. Una visión de negocio apostando por potenciar innovación social desde el Big Data y AI, u otras tecnologías que están cobrando protagonismo como el Internet de las Cosas o Blockchain, una alternativa real que puede crecer en el futuro cercano. Los ODS y las tres áreas mencionadas podrían abrir nuevas vías para la colaboración tanto en entidades público-privadas como en empresas y con la comunidad científica. Por ejemplo, la aplicación de la IA en datos generados en la actividad de diversas empresas podría ayudar de manera muy eficaz a gestionar un desastre natural y acelerar la recuperación económica o, tal y como se expuso en el Foro Mundial de Datos de la ONU, facilitar el censo de millares de personas. Por ello, plantear nuevos sistemas de colaboración es retador, sin embargo, necesario para poder cumplir con éxito con la agenda 2030. | | | Objetivos de Desarrollo Sostenible, Inteligencia Artificial y Big Data | 1.0 | 31/10/2017 13:27 |  | | Big Data y ODS | Sí | itdUPM, Fundación SERES | | | | 162 | Actuando juntos en un mundo fracturado. Davos 2018 | | | | Ensenanzas | Araceli Pacheco, Gestora de empresas de Fundación SERES | | Nuevas tecnologías; Índices de sostenibilidad; Grupos de Interés; Diversidad; Innovación social | | Sí | 31/01/2018 16:36 | SERES | | 31/01/2018 | | | | | | | Siguiendo la actualidad internacional desde la perspectiva empresarial | | | | Siguiendo la actualidad internacional desde la perspectiva empresarial | “Actuando juntos en un mundo fracturado”, es lo que se lee en la página oficial del World Economic Forum, evento anual que tiene lugar en Davos, Suiza. Este año la cita fue del 23 al 26 de enero, días en los que los líderes globales se reunieron con el objetivo de unificar caminos hacia un mejor futuro. Este año, el tema sobresaliente en la agenda fue la disparidad de género, tanto en lo económico como en lo social. Al respecto, el artículo Foro Económico Mundial de 2018: El momento de la “mujer de Davos” de EL PAÍS, recoge lo que en su momento se había reflejado en el índice Global de la Brecha de Género: “eliminar la diferencia entre los dos géneros en términos económico, al ritmo actual, llevará más de dos siglos”. En este sentido, se habla del sentido común, pues garantizar la igualdad entre hombres y mujeres se traduciría en el aumento del PIB. Los datos del estudio destacan los resultados obtenidos en Reino Unido, Estados Unidos, Japón, Francia y Alemania. Pero ya no se pueden desestimar los beneficios que esto generaría en todos los países. Innovación, tecnología, inteligencia artificial, Big Data, digitalización etc. fueron invitados de honor en Davos. Al mismo tiempo que se alzaba la incertidumbre sobre lo que queremos decir cuando hablamos de crecimiento inclusivo. “La desigualdad no deja de aumentar pese al crecimiento de la economía, y la transformación laboral por los cambios tecnológicos va a aumentar esa desigualdad y la inquietud social”, sobresale en EL PAIS con el titular La complacencia se apodera de Davos. Hemos escuchado la necesidad de no dejar a nadie atrás, que la IV Revolución Industrial no sea sinónimo de exclusión, que las sociedades no se dividan entre ganadores y perdedores, que este nuevo paradigma no se trate solo de tecnología y negocio, sino de personas. Que se destruya un millón de empleos a la par que se genera otro millón y que se garantice la igualdad de las personas en la era digital a través de nuevos modelos educativos y la formación que garanticen las empresas a sus empleados. ¿Y el compromiso de las empresas? Es crucial. Los grupos de interés esperan que las compañías adquieran una mayor responsabilidad en todos los ámbitos y a lo largo de toda la cadena de valor; ningún eslabón puede quedar suelto. En este sentido, los Objetivos de Desarrollo Sostenible son los mejores aliados, junto con la colaboración entre el sector público, el sector privado y las ONG. Desde SERES hemos seguido la actividad del World Economic Forum y nos gustaría compartir contigo una selección de documentos en los que se tocan las temáticas que estamos impulsando desde la Fundación con el objetivo de adelantarnos a los acontecimientos y generar una transformación social desde la evolución de las empresas. Esperamos sea de tu interés. The world is changing. Here’s how companies must adaptLa IV Revolución Industrial es la mayor transformación conocida hasta ahora por el ser humano, prácticamente cualquier interacción humana va a cambiar; cómo vamos a operar, interactuar, comunicar, usar los recursos de nuestro planeta o hacer negocios. El alcance y velocidad no tiene precedentes, y este gran cambio conlleva grandes riesgos. ¿La digitalización creará más desigualdad o hará que seamos más resilientes y estemos más unidos? [+Información adicional]
Press Conference: The Humanitarian Crises that will Shape 2018
En 2017, el flujo de cientos de miles de refugiados rohingya de Myanmar tomó al mundo por sorpresa, pero de hecho, este movimiento era predecible. ¿Cómo responder rápidamente a las emergencias humanitarias? Esta conferencia de prensa proporcionará una perspectiva de las crisis humanitarias que formarán la agenda en 2018, que parece ser aún más dramática que el 2017. [+Información adicional]
Creating a Shared Future in a Fractured World
Los Co-presidentes de la reunión anual de este año destacan los retos y oportunidades del 2018 y su visión para crear un futuro compartido en un mundo fracturado. [+Información adicional]
How Is Rentier Capitalism Aggravating Inequality?El gran problema del mundo hoy en día no es la futura crisis financiera, sino la desigualdad ¿Está la economía financiera traicionando a aquellos con trabajos "reales"? ¿Qué significa y configura el capitalismo "rentista" y cómo está afectando la distribución de los ingresos y la riqueza? [+Información adicional]
The 21st-Century Social Compact
Décadas priorizando el crecimiento económico frente al desarrollo social ha generado una brecha de desigualdad histórica. La apuesta por mejorar las condiciones sociales ha de renovarse de una manera más efectiva ¿Cómo se podría detener el aumento de la desigualdad y mejorar el compromiso con las generaciones futuras?” [+Información adicional] Fostering InclusivityEn un mundo en el que las políticas de identidad están en aumento, la necesidad de fomentar un diálogo constructivo sobre cuestiones divisorias y diseñar soluciones creativas que unan a estas divisiones se ha convertido en asunto urgente. ¿Cómo podemos hacer que nuestras comunidades sean más inclusivas y estén mejor equipadas para superar las causas fundamentales de las divisiones sociales y culturales actuales? [+Información adicional]
Investing for Impact¿Cómo incrementar las inversiones privadas para escalar el impacto social y ambiental, y acelerar el progreso en los Objetivos de Desarrollo Sostenible? [+Información adicional]
Big Tech, Big ImpactEn las últimas dos décadas, las tecnologías digitales han interrumpido las industrias, creado economías completamente nuevas y transformado la forma en que trabajamos y vivimos. Dentro de veinte años, ¿Se verá la tecnología como la gran divisora o democratizador de los beneficios? [+Información adicional]
Daremos seguimiento a estas cuestiones, no sólo para celebrar los objetivos que se vayan alcanzando, sino para identificar los obstáculos que se presenten y poder estructurar un plan de acción basado en la colaboración con el que podamos promover el compromiso de las empresas en la mejora de la sociedad con actuaciones responsables que generen valor para todos. | | | Actuando juntos en un mundo fracturado. Davos 2018 | 1.0 | 28/02/2018 13:07 |  | | World Economic Forum. Davos 2018 | Sí | Fundación SERES | | | | 163 | Nuevos retos del CEO: la gestión de la diversidad en la empresa | | | | Buenas prácticas | Fundación SERES | | Diversidad; Talento; Inclusión social; Nuevas tecnologías | | No | 23/04/2018 16:35 | SERES | | 23/04/2018 | | | | | | | Las empresas con gestión más diversa mejoran sus resultados un 15% | | | | Vivimos en un mundo hiperconectado, cada vez más globalizado y diverso. Del mismo modo que la aceptación de la diversidad en la sociedad aún plantea importantes desafíos, en la empresa española aún queda mucho camino por recorrer. | La diversidad en las compañías es sinónimo de innovación y competitividad. Según una encuesta realizada por Boston Consulting Group entre los empleados de más de 1.700 empresas de diferentes industrias y tamaños en ocho países (Austria, Brasil, China, Francia, Alemania, India, Suiza y Estados Unidos), las organizaciones con una diversidad superior a la media también tienen mayores ingresos de innovación.Los primeros ejecutivos de grandes compañías como HP, Pfizer, eBay, General Electric, Sodexo y Grupo Tragsa que asistieron al II Encuentro retos CEO: Gestión de la diversidad en las organizaciones. Una respuesta de la empresa a la sociedad, coincidieron en que las compañías diversas, más robustas desde un punto de vista social serán también más sostenibles en el tiempo. 
Vivimos en un mundo hiperconectado, cada vez más globalizado y diverso, en el que encontramos casi el mismo número de hombres y mujeres, personas con capacidades diferentes, diferentes razas, culturas, religiones u orientación sexual. Del mismo modo que la aceptación de la diversidad en la sociedad aún plantea importantes desafíos, en la empresa española su gestión es todavía uno de los ámbitos en los que las organizaciones tienen que seguir trabajando. No obstante, parece que entre ellas va calando la idea de que la diversidad no es solo una cuestión social, ética, sino que es un tema económico- financiero ya que influye en la cuenta de resultados, por el mayor desarrollo de la innovación y, porque para buscar soluciones en este mundo -cada vez más complejo-, se deben buscar desde diferentes puntos de vista. Son distintos los estudios que apoyan esta idea. Según el informe Delivering through diversity de McKinsey, las compañías que se encuentran entre el 25% con mayor ratio de diversidad racial y étnica aumentan hasta un 33% las posibilidades de obtener resultados financieros por encima de la media. Es más, la innovación, principal driver del crecimiento, aumenta también en los equipos que son más diversos. Según la publicación Do Pro-Diversity Polices Improve Corporate Innovation? del Financial Management, las empresas con políticas de retención y promoción de personas con diferentes razas, orientación sexual y de género son más innovadoras y desarrollan más productos. Cuestión de talentoMás allá del incremento de los beneficios que la diversidad genera a través de la innovación, existe otra cuestión que las organizaciones no pueden obviar. Ser diversa hace a tu organización una institución más atractiva. En un mundo en el que la guerra por captar el mejor talento es cada vez más cruenta, la discriminación es un lujo que ninguna empresa se puede permitir. La diversidad no es solo una fuente de competitividad sino una palanca fundamental para atraer y retener el mejor talento, uno de los grandes retos de la empresa en la actualidad. La transformación digital que está viviendo nuestra economía está mermando la planificación estratégica de las compañías. A pesar de que contamos con más datos que nunca, tenemos también una menor capacidad de adaptación, por lo que la creatividad humana es vital para la supervivencia de las compañías. La alta dirección está convencida. Abordar la diversidad no es debatible, aunque como recordó Ana Sainz, directora general de la Fundación SERES, en España aún queda mucho camino por recorrer: "solo el 26% de los consejeros considera la diversidad como una de sus diez principales prioridades". Liderazgo y rol de la mujer en la empresa española Si bien la diversidad es crucial en todas sus variantes, la de género plantea aún importantes retos para las compañías. Siguen existiendo en la sociedad unas ideas preconcebidas sobre el papel de la mujer o las líneas en las que estas deben formarse y trabajar. Los asistentes a la jornada coincidieron, en este sentido, al indicar la educación como herramienta clave para esta necesaria transformación. Especialmente en el campo de las profesiones denominadas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) en el que, según un informe de la UNESCO, existe una brecha significativa: solo el 35% de las personas que se matriculan en estas carreras son mujeres y las investigadoras científicas representan únicamente el 28%.
| | | Nuevos retos del CEO: la gestión de la diversidad en la empresa | 1.0 | 24/04/2018 16:31 |  |  | diversidad empresarial, gestión de la diversidad | Sí | | | |
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