BBVA: «El reto de medir el famoso valor compartido»

Para garantizar la sostenibilidad de las actuaciones de responsabilidad social de una empresa es necesario conocer el valor que éstas crean no sólo para la sociedad, sino también para la propia empresa.

En BBVA tenemos una experiencia de casi cuatro años utilizando la metodología rsc2, planteada por McKinsey y desarrollada en España conjuntamente con Fundación SERES para ayudar a medir la creación de valor compartido desde un doble prisma: social y económico.

«BBVA utiliza la metodología rsc2 desde hace casi cuatro años para medir la creación de valor compartido desde un doble prisma: social y económico»

A lo largo de este tiempo, nos hemos servido de ella para medir el retorno de iniciativas como ‘Yo soy empleo‘, ‘Por los que se quedan‘, ‘Comunicación TCR‘ (Transparente, Clara y Responsable) o nuestro programa de Educación Financiera.

En cada caso, tratamos de identificar aquellos indicadores más representativos de los impactos que esos programas tienen para BBVA. Lo hemos hecho buscando métricas representativas de las tres dimensiones que propone la herramienta (crecimiento, retorno de capital y gestión de riesgos) y, dentro de cada una de ellas, las diferentes palancas que mejor podemos accionar para crear valor para el banco.

«Una de las aportaciones más valiosas del proceso de aplicación de esta metodología ha sido la reflexión y diálogo entre diversas áreas del banco»

Una de las aportaciones más valiosas del proceso ha sido la reflexión y diálogo entre múltiples y diversas áreas del banco a la que nos ha llevado la aplicación de esta metodología.

La transversalidad a la que obliga un ejercicio de este tipo propicia que, cada una desde su perspectiva, se tome el tiempo de valorar cómo y en qué medida los resultados de estos proyectos impactan sobre su actividad.

«Utilizando rsc2 hemos aprendido que iniciativas concebidas para tener un impacto positivo en la sociedad nos reportan beneficios como una mejor percepción y recomendación de nuestros clientes, entre otros»

Utilizando rsc2 hemos aprendido que iniciativas concebidas para tener un impacto positivo en la sociedad nos reportan, además, mejor percepción y recomendación por parte de nuestros clientes; menor índice de morosidad; mejor relación con el regulador; desarrollo de nuevos productos; mayor eficacia en el diálogo comercial; mejor reputación; mayor orgullo de pertenencia y motivación de los empleados

Obtener unas métricas cuantificables de este tipo -no siempre cuantitativas o monetizables- sin duda nos aporta unos elementos muy valiosos para tomar decisiones informadas sobre la continuidad de un proyecto o los recursos que para el mismo necesitamos dotar.

Metro Madrid, “Comunicación: la clave para el éxito de la política de RSC”

Sin comunicación no hay transparencia. Esta es una de las líneas estratégicas de nuestra política de Responsabilidad Corporativa y en Metro de Madrid es considerada uno de los factores clave para el éxito de política de RC definida por la compañía.

Entendemos que los valores de Metro deben ser conocidos, comunicados y acreditados. Sólo así los grupos de interés pueden evaluar las conductas de Metro tomando como referencia los valores que promulga y las condiciones del sector.

“Los valores de Metro deben ser conocidos, comunicados y acreditados”

La responsabilidad social corporativa, además, repercute sobre nuestra reputación, factor que, si bien es fundamental para cualquier empresa a la hora de generar confianza entre sus grupos de interés, lo es más en nuestro caso al ser el modo de transporte público más importante de la Comunidad de Madrid.

Por eso, contamos con un plan de comunicación orientado a conseguir que las políticas e iniciativas de RSC lleguen al máximo de público posible a través de acciones de comunicación externa e interna.

“Nuestro plan de comunicación persigue que las políticas e iniciativas de RSC lleguen al máximo de público posible”

En comunicación externa contamos con herramientas como la publicación de nuestro informe integrado, que incluye la información financiera y no financiera y, por lo tanto, nuestros avances en materia de RSC; las comunicaciones a través de notas de prensa y de otros canales con un gran seguimiento, como lo son nuestras redes sociales, y la participación en encuentros y foros especializados.

En nuestro plan de comunicación existe un lugar especial para la comunicación interna ya que creemos que la difusión y extensión de la RSC a todos nuestros empleados es el primer paso para su involucración en una tarea que requiere el alineamiento y esfuerzo conjunto de toda la compañía.

“La difusión y extensión de la RSC a todos nuestros empleados es el primer paso para su involucración”

Por ello, dentro del plan de comunicación interna, se definen una serie de actuaciones que tienen por objetivo difundir las políticas, acciones y proyectos definidos por Metro de Madrid, principalmente, a través de Andén Central, nuestro portal del empleado, en el que tienen cabida acciones orientadas a fomentar una mayor cultura de eficiencia económica, social y medio ambiental y acciones dirigidas a aumentar la involucración de los empleados.

En el primer apartado destacan, entre otras, el “catálogo de actuaciones responsables” orientado a sensibilizar sobre la necesidad de alcanzar el desarrollo sostenible o las sesiones de inmersión en la RSC impartidas por nuestro personal a colectivos clave de la compañía.

“A través de nuestro portal del empleado buscamos fomentar una mayor cultura de eficiencia económica, social y medio ambiental y la involucración de los empleados

En cuanto a la involucración de nuestro personal son muchas las herramientas puestas en marcha, pero, sobre todas ellas, destaca el programa de voluntariado, cuyo lanzamiento y consolidación sólo ha sido posible gracias a las acciones de comunicación realizadas a través de todos nuestros canales.

Burson-Marsteller: “La RSC no existe (sin comunicación)”

La RSC y la acción social son fundamentales para la reputación y el éxito de las organizaciones. Nadie duda de que ofrecer un buen producto o servicio ya no es suficiente. Ahora, contribuir al progreso económico y social, así como comprometerse con las personas y su entorno es clave. Es decir, las compañías no sólo deben ofrecer el qué –producto, servicio- sino el cómo –contribuir a la sociedad-.

“La RSC y la acción social es fundamental para la reputación y el éxito de las organizaciones”

Pero además debemos ir más allá de esta afirmación y empezar a pensar en comunicar el porqué: y esto pasa por repetir que la acción social ayuda al negocio a medio-largo plazo. Esta máxima, a pesar de ser uno de focos de la Fundación SERES, no termina de reflejarse en el mundo empresarial.

Según un estudio que realizamos desde Burson-Marsteller recientemente, el 72% de los analistas financieros afirman que las políticas actuales de acción social tienen poco peso en las decisiones de inversión, lo que evidencia que queda camino por recorrer en la comunicación de los beneficios de la RSC.

“Queda camino por recorrer en la comunicación de los beneficios de la RSC”

Quizá es el momento de reflexionar y analizar cómo las organizaciones desempeñan sus políticas en este campo: ¿Responde a una necesidad social? ¿Está alineado con el plan estratégico y de negocio de nuestra compañía? Parece una obviedad, pero no son pocas las ocasiones en las que las compañías realizan acciones alejadas de su modelo de negocio y no dirigidas a sus audiencias principales.

¿Cuenta con objetivos tangibles y medibles? Porque son necesarios para que se perciba internamente su necesidad, por ejemplo, ante el Comité de Dirección. ¿Estamos poniendo en marcha acuerdos y lazos estratégicos con entidades o socios que den valor a nuestra marca y apoyen nuestro proyecto antes de lanzarlo? ¿Contamos con un calendario estimado de acciones? ¿Tenemos un plan B por si acaso? Son cuestiones que debemos solventar antes de comunicar nuestra RSC o acción social.

“Una vez confirmada que la estrategia es la adecuada y realizable, hay que generar notoriedad sobre nuestro plan”

Una vez confirmada que la estrategia es la adecuada y sobre todo, realizable, es momento de generar notoriedad sobre nuestro plan. El modo de comunicarlo depende de cada caso concreto, pero recomendamos hacérselo llegar primero a las audiencias internas de la compañía.

La implicación e involucración de los empleados es primordial para conseguir que el plan se ejecute con el mejor resultado posible. Son los mejores embajadores de la casa y los protagonistas de las acciones en la mayoría de los casos, por eso deben ser los primeros en conocerlo. Un error muy común es que los trabajadores se enteren de lo que está haciendo su empresa por los medios de comunicación.

“La implicación de los empleados es primordial para conseguir que el plan se ejecute con el mejor resultado”

Cuando los empleados interioricen cuál es su función es hora de comunicarlo a las audiencias externas. A todas. No únicamente al cliente final a través de los medios. Existen otras a las que no se suele informar debidamente a pesar de que están demandando esa misma información: inversores, analistas financieros, proveedores, socios, administraciones públicas, asociaciones sectoriales…

La reputación de marca se construye con todas ellas y debemos analizar cómo y cuándo comunicamos nuestro plan a cada una de ellas, de manera secuencial y con mensajes adaptados. A partir de ahí, el goteo informativo a lo largo del tiempo servirá para refrescar a nuestros grupos de interés que efectivamente, la compañía está cumpliendo sus compromisos en el campo de la acción social.

“De nada sirve realizar una campaña de RSC si no está bien diseñada y no convencemos que es positiva para nuestra reputación de marca y para el negocio”

En definitiva, de nada sirve realizar una campaña de RSC o acción social si no está bien diseñada y no convencemos que es positiva para nuestra reputación de marca y para el negocio. Ahí es donde la comunicación tiene mucho por hacer todavía tanto a nivel interno como externo: demostrar esta afirmación a través de la comunicación periódica a todas las audiencias de acciones y experiencias con resultados tangibles. Como afirmaba nuestro fundador Harold Burson: “si no comunicas, no existes”. Hoy podríamos añadir: “si no lo comunicas bien, mejor no existir”.

CaixaBank, Olga Durich: “Nuestro objetivo estratégico es posicionarnos como líder en responsabilidad empresarial”

Los últimos diez años han coincidido con la creación en las empresas españolas de departamentos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y con el inicio de la incorporación de aspectos ASG (ambientales, sociales y de buen gobierno) en la actividad empresarial, llegándose a convertir en una función consolidada en muchas compañías.

CaixaBank no ha quedado fuera de este proceso. Su predecesora, la Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, “la Caixa”, ya en el 2004 creaba un departamento de Calidad y Reputación Corporativa y elaboraba su primera Memoria de RSC. Un año más tarde, en 2005, se adhería al Pacto Mundial de Naciones Unidas. Estos hitos supondrían el inicio de un proceso de no retorno de avance paulatino y continuo hacia un objetivo estratégico final: posicionarse como líder (ya como banco cotizado) en responsabilidad empresarial a la vez que, paralelamente, alcanzaba el liderazgo bancario en España.

“La Caixa inició el proceso de no retorno de avance paulatino y continuo hacia nuestro objetivo ser líderes en responsabilidad empresarial”

El camino hacia ese objetivo ha tenido diferentes etapas. En un inicio, la entidad daba respuesta a una serie de temas en los que una gran empresa ya no podía quedarse fuera: el seguimiento de los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, la elaboración de informes de RSC siguiendo el estándar de la Global Reporting Initiative (GRI), entre otros.

En una etapa posterior, de consolidación, se fueron introduciendo los aspectos ASG en la gestión diaria y el negocio de la compañía mediante la elaboración de políticas y procedimientos: código ético y su correspondiente canal ético; adhesión a los ‘Principios de Ecuador’ y desarrollo del procedimiento de análisis de riesgos sociales y medioambientales en las grandes financiaciones; disponer de una política ambiental y su correspondiente gestión según certificaciones medioambientales; auditorías sociales y medioambientales a proveedores de productos; certificaciones de recursos humanos, por poner algunos ejemplos.

“En una etapa posterior, de consolidación, se fueron introduciendo los aspectos ASG en la gestión diaria y el negocio de la compañía”

CaixaBank se encuentra en estos momentos en una fase de influencia en la que la RSC es estratégica, incorporada en su plan estratégico y de la que el departamento de Responsabilidad Social Corporativa y Reputación, dependiente del área de Comunicación, Relaciones institucionales, Marca y RSC, responde al más alto nivel (Consejo de Administración a través su Comisión de Nombramientos y su Comisión de Riesgos).

La RSC es también un elemento de competitividad y diferenciación. La presencia en índices de sostenibilidad (DJSI, FTSE4 Good), la obtención de certificaciones avanzadas de Calidad (EFQM+600), los reconocimientos en los principales rankings de RSC y reputación, los premios a la innovación, supone un importante factor de competitividad para CaixaBank con el correspondiente atractivo para una inversión sensible a estos aspectos.

“La RSC es también un elemento de competitividad y diferenciación”

Y, por último, la RSC le permite a CaixaBank influir en la sociedad participando activamente en ella a través de la Presidencia de la red española del Pacto Mundial, presencia en foros y asociaciones (Corporate Excellence, Fundación SERES, Forética, Conference Board, etc.); fortaleciendo el vínculo con sus stakeholders (Comité del accionista, relación directa con las plataformas de protección al consumidor, etc.); y consolidando iniciativas y programas que dan respuesta a las necesidades sociales: apoyo a emprendedores y empresa a través de microcréditos y financiación, creación de empleo entre personas en situación de exclusión social, disposición de viviendas y alquileres sociales, por señalar los más destacados.

“Es precisamente en un momento económico y social adverso cuando las empresas tienen que demostrar que son capaces de liderar la salida de la crisis”

En palabras del presidente de CaixaBank, Isidro Fainé, es precisamente en un momento económico y social adverso como este cuando las empresas tienen que demostrar que son capaces de liderar la salida de la crisis, asumiendo su responsabilidad, confiando en el futuro, con una actitud proactiva, tratando de anticiparse a las grandes tendencias de mercado e identificando nuevas oportunidades.

Telefónica, Alberto Andreu: ¿En qué consiste el trabajo de un director de Responsabilidad Corporativa?

Desde que empecé en esto de la Responsabilidad Corporativa, mucha gente (para empezar, mis hijos) me ha hecho esta pregunta: ¿a qué te dedicas? ¿En qué consiste realmente tu trabajo? Y, a fuerza de contestarla (o más bien de intentar dar sentido a lo que hacemos los que nos dedicamos a esto), me ha parecido útil escribir este post.

Aun cuando parece existir un cierto consenso en que la RC es, según la ‘Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de las empresas’, “un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones empresariales” para, por una parte, “maximizar la creación de valor compartido” para todos, y, por otra, “identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas”, parece imposible que un área específica dentro de la empresas “pueda con todo” y sea 100% responsable de realizar el mandato europeo.

“Hay quien piensa que la tendencia natural de un área específica de RC es desaparecer”

Por eso, en la práctica, y aunque creo que el director de Reputación o Responsabilidad Corporativa se dedica esencialmente a eso (a prevenir riesgos y a maximizar el impacto de la compañía en la sociedad) lo cierto es que, afortunadamente, hay muchas otras áreas de la empresa con objetivos semejantes. De hecho, hay quien piensa (y, en cierta medida, yo) que la tendencia natural de un área específica de RC es desaparecer, y que la verdadera prueba del algodón de una empresa responsable es que todas direcciones, áreas o decisiones sean capaces de minimizar sus impactos negativos y de pensar en su impacto positivo en la comunidad de la que forman parte sus clientes.

Siendo eso cierto… ¿Cuál es el espacio que nos queda a los que nos dedicamos a esto, a los directores de Reputación o Responsabilidad Corporativa? Aunque el profesor Antonio Argandoña ya respondió a esta pregunta en 2009 una visión práctica puede arrojar alguna luz:

1. Identificar ex-ante aquellos temas que, aun no siendo relevantes el corto plazo, sí lo serán en el medio / largo plazo, bien como riesgos u oportunidades y ponerlos encima de la mesa de las áreas ejecutivas. Si nos ponemos a pensar, hay muchos ejemplos en diferentes sectores, pero me gustaría citar algunos.

Hace diez años, muy pocos que no fuesen las áreas de RC hablaban de la necesidad de prestar atención, por ejemplo, a la cadena de suministro. Hoy, después del desastre de Bangladesh, el que murieron más de 1.100 trabajadores en el siniestro en una fábrica textil en Savar, se ha convertido en un imperativo.

Otro ejemplo: hace unos años, pocos que no fuesen las áreas de RC hablaban de la necesidad de trabajar en temas relacionados con los nuevos derechos humanos en el espacio digital. Hoy, tras el escándalo de Edward Snowden este tema se ha convertido en la piedra angular de la nueva economía digital.
Y otro ejemplo más: la diversidad (de género, cultura, edad o discapacidad) fue una bandera de las áreas de RC. Hoy, este tema ya se ha incorporado de al ordenamiento jurídico en leyes nacionales y directivas europeas.

2. Actuar como incubadora de proyectos internos. De la misma manera que hay incubadoras de Startups, y como consecuencia del punto anterior (actuar de radares de la sociedad) las áreas de RC actúan como incubadoras de proyectos internos.

“De la misma manera que hay incubadoras de Startups, las áreas de RC actúan como incubadoras de proyectos internos”

Para explicar esto que digo, puedo usar los mismos ejemplos anteriores. En el tema de cadena de suministro, lo que empezó siendo un proyecto incubado por las áreas de RC, hoy son las áreas de compras las que lideran o demandan esta tarea. En el tema de privacidad, lo que empezó siendo un tema vinculado al riesgo reputacional y, en consecuencia, mimado por las áreas de RC, hoy ha evolucionado a que muchas compañías hayan creado un Chieff Private Officer. Y, por último, la diversidad, que empezó siendo tema prioritario de las áreas de RC, hoy es materia nuclear de los departamentos de RRHH.

Ser incubadora de proyectos, esa es la clave. El problema reside en confundirse de una de estas dos formas: bien soltando los proyectos antes de tiempo (y que queden desatendidos por la organización y, en consecuencia, mueran); o bien no dejándolos marchar a tiempo y retenerlos demasiado tiempo en el área, (lo que castra su potencial dentro de la organizacion). En otras palabras: no hay que equivocarse en dejar que los hijos se marchen de casa… Ni muy pronto, ni muy tarde.

“Ser incubadora de proyectos es la clave: no hay que soltar los proyectos ni muy pronto ni muy tarde”

3. Asumir como actividad principal (core business) aquellas funciones que la organización le ha reconocido como propias. En este sentido, aunque en cada empresa puede ser diferente, lo más natural es que la dirección de RC asuma funciones como el reporte no financiero, la gestión del código ético y sus riesgos asociados, la gestión ambiental, las “due diligences” vinculadas a aspectos ambientales y no financieros, la relación con ONG globales o locales, así como la atención a colectivos en riesgo de exclusión. También es propio de estas áreas que asuman los proyectos sociales de las empresas (cuando la compañía no tiene su propia fundación) y los proyectos de voluntariado corporativo.

A grandes líneas, estas son las principales funciones de un director de Responsabilidad Corporativa. A mí me gusta llamarlo así, aunque muchos de mis compañeros hayan apostado por la expresión DIRSE. Confío que con este post, al menos mis hijos, sepan a lo que se dedica su padre.

Consulta el blog de Alberto Andreu en este enlace: http://www.albertoandreu.com

BBVA, Lidia del Pozo: «Momentum Proyect»

El Grupo BBVA tiene como visión trabajar por un futuro mejor para las personas. Desde el año 2006, BBVA desarrolla, en todos los países en los que está presente, programas de educación en valores y otros dirigidos a garantizar el acceso a la educación de niños y niñas en riesgo de exclusión, así como su permanencia en la escuela.

Momentum Project’ apoya a personas que promueven empresas para solucionar un problema social y generar un cambio positivo

En los últimos años, la entidad ha reforzado su compromiso con la sociedad a través de otras iniciativas con base en la educación. Este es el caso de ‘Momentum Project’, un programa dirigido a apoyar a aquellas personas que, ante un problema social, han decidido poner en marcha un proyecto empresarial para solucionarlo y generar un cambio social positivo. Estos emprendedores hacen realidad nuestra visión y cada día la ponen en práctica, pues, sin duda, trabajan por un futuro mejor para las personas.

‘Momentum Project’, diseñado conjuntamente con ESADE y con la colaboración de la Fundación PwC, promueve iniciativas emprendedoras de alto valor social que tengan también valor económico. El programa, que comenzó en 2011 en España y está en su tercera edición, también se desarrolla en México y Perú.

‘Momentum Proyect’ apoya holísticamente a empresas con formación, acompañamiento estratégico, visibilidad, financiación y seguimiento

La iniciativa se dirige a emprendedores sociales con negocios sostenibles que contribuyan a la solución o mejora de retos sociales y medioambientales y que se encuentren en una fase de crecimiento. ‘Momentum Proyect’ ofrece una apoyo holístico a las empresas participantes a través de cinco pilares: formación, acompañamiento estratégico, visibilidad, financiación y seguimiento. Además de recibir una formación ad hoc en gestión de empresa proporcionada por los mejores profesores de ESADE, los emprendedores sociales son acompañados por ejecutivos de BBVA y de otras organizaciones asociadas, y reciben así un apoyo personalizado que permite la consolidación y desarrollo de su estrategia de crecimiento y sus objetivos.

Adicionalmente, para hacer realidad estos planes de crecimiento, se ha creado un vehículo inversor llamado ‘Momentum Social Investment’, una herramienta de inversión dirigida a financiar, mediante préstamos personalizados o inversión en capital, los planes de los emprendimientos sociales más prometedores de cada edición. Este instrumento apoya el crecimiento de estas empresas, incrementa su impacto social y le ayuda a crear estructuras multiplicadoras de dicho impacto.

A lo largo de las tres ediciones en España y junto a la primera edición en México y Perú, son 46 empresas las que tienen acceso a este apoyo de 360 grados, empresas que mantienen casi 3.000 puestos de trabajo y que, conjuntamente, facturan unos 30 millones de euros.

El proyecto apoya hoy diez emprendimientos sociales por su interés en la educación, la integración socio-laboral, el medioambiente y la tecnología

En España, en la edición 2013, están participando diez emprendimientos sociales que fueron seleccionados el pasado mes de mayo: ‘A puntadas’, ‘Debra Charity Shops’; ‘Freshcut S.L.’; ‘Galetes artesanes El Rosal’; ‘Iberdoc’; ‘Job Accommodation’; ‘Menja Futur’; ‘Saraiva Senior’; ‘Specialisterne’ y ‘Uzipen Madrid SLU’. Todas ellas son empresas que consideran que promover la educación, la integración socio-laboral, la conservación del medio ambiente o la búsqueda de nuevas aplicaciones para las nuevas tecnologías es una prioridad y que, además, generan empleo en una situación tan complicada como la actual.

Momentum Project’ busca contribuir al desarrollo de un ecosistema que consolide y fortalezca el sector del emprendimiento social, no sólo a través del impulso a empresas que tienen un impacto social positivo y que, además, son sostenibles, sino también inspirando y generando nuevos referentes.

‘Momentum’ es un programa transversal que beneficia personalmente a todos sus participantes

Con este programa BBVA está también reforzando muchos aspectos de su cultura corporativa, pues son varias las áreas involucradas en su desarrollo e implementación: Riesgos Globales, Recursos Humanos, Gestión de Participadas, Comunicación y Marca, Banca Privada, Asesoría Jurídica, Responsabilidad Jurídica y un largo etcétera. Se trata de un programa transversal que aporta grandes beneficios personales a todos los que tenemos la suerte de participar en él.

 

Fundación Acciona Microenrgía, Julio Eisman: “Luz en casa para las poblaciones rurales aisladas de países en desarrollo”

Fundame facilita servicios básicos como energía, agua e infraestructuras a poblaciones de países en desarrollo

La ‘Fundación Acciona Microenergía’ (Fundame) fue creada en noviembre de 2008 con el objetivo de facilitar el acceso a servicios básicos tales como la energía, el agua y las infraestructuras de forma sostenible a poblaciones rurales aisladas de países en desarrollo.

Para desarrollar sus fines, en enero de 2009, Fundame constituyó en Perú una asociación sin fines de lucro denominada ‘Acciona Microenergía Perú’ (AMP), cuyo modelo de actuación es de una microempresa social que provee el servicio eléctrico básico, mediante sistemas fotovoltaicos domiciliarios, a comunidades rurales aisladas donde no está previsto que lleguen las redes eléctricas.

‘Acciona Microenergía Perú’ suministra el servicio eléctrico básico a unas 3.000 familias que viven en zonas rurales aisladas

Acciona Microenergía Perú’ puso en marcha el programa ‘Luz en casa’, para demostrar que era posible suministrar el servicio eléctrico básico mediante sistemas fotovoltaicos, de una forma económicamente sostenible, técnicamente viable y asequible a personas de muy bajos ingresos. Para ello, ‘Acciona Microenergía Perú’ se propuso suministrar el servicio eléctrico básico a unas 3.000 familias que viven en zonas rurales aisladas (3.000 m de altitud media) de diferentes provincias del Departamento de Cajamarca (Perú), sin previsión de ser electrificadas por extensión de redes, mediante sistemas fotovoltaicos domiciliarios (SFD).

Este año 2013, esperamos culminar el objetivo que nos marcamos en el programa ‘Luz en casa’ y conseguir así la sostenibilidad económica de la iniciativa. Para ello, hubo que promover la modificación del marco regulatorio para hacer extensivos los beneficios sociales de los usuarios de las redes a los usuarios fuera de red, financiar, seleccionar e instalar en diferentes proyectos los 3.000 sistemas fotovoltaicos, y, sobre todo, poner en marcha un innovador sistema de explotación que permitiera atender las averías y modificaciones, y gestionar el cobro de las cuotas de los usuarios.

Suministrar energía eléctrica a estas comunidades evitar los riesgos de salud que implica la inhalación del humo de velas del queroseno

Suministrar energía eléctrica a estas comunidades rurales aisladas, donde se concentra la pobreza, es quitar de sus vidas los riesgos que para su salud implica la inhalación del humo de las velas y del queroseno; facilitar que los niños puedan hacer sus tareas escolares; eliminar los riesgos de incendio por las llamas de los dispositivos de iluminación; integrarles en el mundo mediante el uso de equipos electrónicos de comunicación e información, y aumentar sus niveles de ingreso al disponer de más horas productivas, con menor gasto y mayor calidad de iluminación.

En 2012, la Fundación creó la microempresa social, ‘Acciona Microenergía México’ para facilitar el acceso a los servicios básicos de electricidad (iluminación y comunicación) con energías renovables a comunidades rurales aisladas en el estado de Oaxaca, México, y donde se ha se ha puesto en marcha el programa ‘Luz en casa, Oaxaca’.

‘Acciona Microenergía México’ pretende dotar de iluminación a 9.000 viviendas de poblaciones sin planes de electrificación

Este proyecto se está desarrollando bajo la modalidad de asociación público y privada para el desarrollo con la colaboración del Gobierno del estado de Oaxaca y la Agencia Española de Cooperación al Desarrollo Internacional (Aecid) y pretende facilitar el acceso a la iluminación eléctrica mediante pequeños sistemas fotovoltaicos domiciliarios (PSFD) a hogares de poblaciones de menos de 100 habitantes donde la Comisión Federal de Electricidad no tiene planes de electrificación. El objetivo de este programa es llegar a cerca de 9.000 viviendas (cerca de 25.000 personas) en los próximos cuatro años.

Acciona recibió el premio SERES 2012 por llevar la electricidad a zonas aisladas de Perú y supuso para la compañía un reconocimiento de que íbamos por el buen camino. Este tipo de galardones ayudan a confirmar la acción emprendida y animan a su consecución. Además es un gran estímulo para continuar en la actividad de facilitar acceso a servicios básicos a personas y comunidades donde no se consigue con los medios convencionales y necesitan un planteamiento y un enfoque especial.