Desde que empecé en esto de la Responsabilidad Corporativa, mucha gente (para empezar, mis hijos) me ha hecho esta pregunta: ¿a qué te dedicas? ¿En qué consiste realmente tu trabajo? Y, a fuerza de contestarla (o más bien de intentar dar sentido a lo que hacemos los que nos dedicamos a esto), me ha parecido útil escribir este post.

Aun cuando parece existir un cierto consenso en que la RC es, según la ‘Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de las empresas’, “un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones empresariales” para, por una parte, “maximizar la creación de valor compartido” para todos, y, por otra, “identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas”, parece imposible que un área específica dentro de la empresas “pueda con todo” y sea 100% responsable de realizar el mandato europeo.

Por eso, en la práctica, y aunque creo que el director de Reputación o Responsabilidad Corporativa se dedica esencialmente a eso (a prevenir riesgos y a maximizar el impacto de la compañía en la sociedad) lo cierto es que, afortunadamente, hay muchas otras áreas de la empresa con objetivos semejantes. De hecho, hay quien piensa (y, en cierta medida, yo) que la tendencia natural de un área específica de RC es desaparecer, y que la verdadera prueba del algodón de una empresa responsable es que todas direcciones, áreas o decisiones sean capaces de minimizar sus impactos negativos y de pensar en su impacto positivo en la comunidad de la que forman parte sus clientes.

Siendo eso cierto… ¿Cuál es el espacio que nos queda a los que nos dedicamos a esto, a los directores de Reputación o Responsabilidad Corporativa? Aunque el profesor Antonio Argandoña ya respondió a esta pregunta en 2009 una visión práctica puede arrojar alguna luz:

1. Identificar ex-ante aquellos temas que, aun no siendo relevantes el corto plazo, sí lo serán en el medio / largo plazo, bien como riesgos u oportunidades y ponerlos encima de la mesa de las áreas ejecutivas. Si nos ponemos a pensar, hay muchos ejemplos en diferentes sectores, pero me gustaría citar algunos.

Hace diez años, muy pocos que no fuesen las áreas de RC hablaban de la necesidad de prestar atención, por ejemplo, a la cadena de suministro. Hoy, después del desastre de Bangladesh, el que murieron más de 1.100 trabajadores en el siniestro en una fábrica textil en Savar, se ha convertido en un imperativo.

Otro ejemplo: hace unos años, pocos que no fuesen las áreas de RC hablaban de la necesidad de trabajar en temas relacionados con los nuevos derechos humanos en el espacio digital. Hoy, tras el escándalo de Edward Snowden este tema se ha convertido en la piedra angular de la nueva economía digital.
Y otro ejemplo más: la diversidad (de género, cultura, edad o discapacidad) fue una bandera de las áreas de RC. Hoy, este tema ya se ha incorporado de al ordenamiento jurídico en leyes nacionales y directivas europeas.

2. Actuar como incubadora de proyectos internos. De la misma manera que hay incubadoras de Startups, y como consecuencia del punto anterior (actuar de radares de la sociedad) las áreas de RC actúan como incubadoras de proyectos internos.

Para explicar esto que digo, puedo usar los mismos ejemplos anteriores. En el tema de cadena de suministro, lo que empezó siendo un proyecto incubado por las áreas de RC, hoy son las áreas de compras las que lideran o demandan esta tarea. En el tema de privacidad, lo que empezó siendo un tema vinculado al riesgo reputacional y, en consecuencia, mimado por las áreas de RC, hoy ha evolucionado a que muchas compañías hayan creado un Chieff Private Officer. Y, por último, la diversidad, que empezó siendo tema prioritario de las áreas de RC, hoy es materia nuclear de los departamentos de RRHH.

Ser incubadora de proyectos, esa es la clave. El problema reside en confundirse de una de estas dos formas: bien soltando los proyectos antes de tiempo (y que queden desatendidos por la organización y, en consecuencia, mueran); o bien no dejándolos marchar a tiempo y retenerlos demasiado tiempo en el área, (lo que castra su potencial dentro de la organizacion). En otras palabras: no hay que equivocarse en dejar que los hijos se marchen de casa… Ni muy pronto, ni muy tarde.

3. Asumir como actividad principal (core business) aquellas funciones que la organización le ha reconocido como propias. En este sentido, aunque en cada empresa puede ser diferente, lo más natural es que la dirección de RC asuma funciones como el reporte no financiero, la gestión del código ético y sus riesgos asociados, la gestión ambiental, las “due diligences” vinculadas a aspectos ambientales y no financieros, la relación con ONG globales o locales, así como la atención a colectivos en riesgo de exclusión. También es propio de estas áreas que asuman los proyectos sociales de las empresas (cuando la compañía no tiene su propia fundación) y los proyectos de voluntariado corporativo.

A grandes líneas, estas son las principales funciones de un director de Responsabilidad Corporativa. A mí me gusta llamarlo así, aunque muchos de mis compañeros hayan apostado por la expresión DIRSE. Confío que con este post, al menos mis hijos, sepan a lo que se dedica su padre.

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