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Producción y consumo responsables, la aportación de las compañías al ODS 12

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Con motivo de la celebración del Día Internacional del Consumo Responsable, que se celebra el 15 de marzo, conviene recordar el papel que desempeñan las empresas en este sentido. Atender esta cuestión es crucial para poder asegurar una mejor calidad de vida para todos. El Objetivo de Desarrollo Sostenible 12, garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles de las Naciones Unidas pone el foco precisamente en este desafío global.

Y es que, según destaca la ONU, si la población mundial llegase a alcanzar los 9600 millones en 2050, se necesitaría el equivalente de casi tres planetas para proporcionar los recursos naturales precisos para mantener el estilo de vida actual.

ods 12

Para evitar los costes económicos, ambientales y sociales, las empresas deben tener en cuenta en su desarrollo de negocio criterios de producción y consumo responsable. Desde la Fundación SERES, somos conscientes de que están ya trabajando ante este desafío. De hecho, el 50% de las compañías participantes en la última edición del informe del Impacto Social de las empresas, que elaboramos junto a Deloitte, afirma estar trabajando activamente en garantizar una producción y consumo responsables.

Como ejemplo de buena práctica, en esta ocasión destacamos el proyecto Moda Circular de El Corte Inglés.

Moda Circular, la apuesta de El Corte Inglés por la producción y consumo responsables

El Corte Inglés apuesta por un modelo de negocio y producción responsable donde uno de los rasgos principales es el consumo sostenible. Su actividad se apoya sobre los tres pilares fundamentales de la sostenibilidad: económico, social y medioambiental.

Desde 2017 tiene en marcha “Moda Circular”, junto a Cáritas, un proyecto diferenciador que tiene como objetivo principal promover la economía solidaria. Hasta la fecha no existía un plan organizado e integrado en el negocio de la gestión de todo el residuo generado.

producción y consumo responsable

Más allá de los evidentes beneficios medioambientales, el programa posee un destacado impacto social: “Con Moda Circular queremos participar en la economía circular con una orientación no solo de mejora ambiental sino también social, generando empleo social y sostenible en las entidades de economía social y su posterior inserción en el mercado laboral ordinario”, aseguran desde la compañía, “además de fomentar la transparencia y concienciar a nuestros stakeholders, favoreciendo la información y la sensibilización”.

“Moda Circular”, las claves de este modelo de producción y consumo responsable

¿Cómo funcional Moda Circular?

  • Recogida de textil en los centros de trabajo.
    Prendas donadas por clientes o empleados a través de los contenedores en más de 40 centros y muestras o productos con desperfectos.
  • Proceso de clasificación de ese textil en las plantas de Cáritas.
    Reutilización (55%): las prendas se llevan a las tiendas Moda de Cáritas en las que se facilita a las personas con menos recursos ropa de una manera digna pagando un precio muy bajo o con unos “vales” que previamente les han entregado. En estas tiendas se ofrece empleo y formación a personas en riesgo de exclusión social. Reciclado (35%): las prendas se transforman en nuevas fibras. Valorización energética (10%): el textil se transforma en material combustible.
  • Venta de moda sostenible.
    En El Corte Inglés se han elaborado varias colecciones de material sostenible que se han realizado con proveedores que, a su vez, son clientes de las fibras que se generan en las plantas de Cáritas tras el proceso de reciclado. El coste de producción de la moda sostenible es más elevado, pero para el cliente no redunda en el precio final.

producción y consumo responsable

La producción y consumo responsable, una cuestión de competitividad y crecimiento

Los beneficios medioambientales y sociales de apostar por modelos de negocio y producción sostenibles son evidentes. Pero es que, además, aportando a la consecución del ODS 12, la empresa está trabajando en la mejora de su propia competitividad.

El propósito de la empresa en la transformación de la sociedad es un componente fundamental de crecimiento. Una conversación que está sobre la mesa y ha quedado para quedarse. El pasado verano, la Business Roundtable, asociación americana que reúne a 181 directores generales de las mayores compañías del mundo abrazaba una nueva doctrina: el propósito final de las corporaciones privadas debería servir a todos los grupos de interés con los que interactúan.

Por su parte, Larry Fink, CEO de BlackRock en su última carta transmitía un mensaje muy similar: “las empresas deben estar determinadas y comprometidas para adoptar un propósito y responder ante todas las partes interesadas: los accionistas, los clientes, los empleados y las comunidades donde operan. Así, su empresa disfrutará de una mayor prosperidad a largo plazo, al igual que los inversores, los trabajadores y la sociedad en su conjunto”.

En este sentido, el proyecto de `Moda Circular´ de El Corte Inglés muestra excelentes indicadores de éxito:

  • En los 2 años de vida del proyecto se han recogido y donado 189 toneladas de ropa.
  • Involucración y colaboración de más de 150 empleados para su puesta en marcha.
  • La ropa recogida en 2018 generó 2,5 empleos directos.
  • El Corte Inglés cuenta con 92 centros distribuidos por todo el territorio nacional, los cuales visitan más de 500 millones de personas, alcanzando un elevado grado de concienciación y sensibilización.
  • Crecimiento, posicionamiento competitivo y social y reconocimiento de marca: impactos en prensa recogiendo la iniciativa de ECI con Cáritas en la potenciación de una economía circular, solidaria e inclusiva.
  • Retorno de Capital, eficiencia operacional y reducción de costes operativos: reducción de los costes de gestión.
  • Gestión de Riesgos, riesgo regulatorio y menor riesgo de multas: reducción de los riesgos de multas de una inadecuada gestión de los residuos textiles en base a futuras normativas legales en este ámbito.

Multiplicar el impacto social desde la estrategia empresarial

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Los proyectos de colaboración como un nuevo modelo de estrategia empresarial de las empresas para multiplicar el impacto social fue otra de las cuestiones destacadas por los líderes y expertos que participaron en RADARSERES.

Desde su nacimiento la Fundación SERES ha entendido la potencialidad de colaboración entre las empresas como un agente transformador de la sociedad. La Fundación, en sus años de experiencia, a través del desarrollo de una metodología perfeccionada, ha detectado que las compañías están preparadas para abordar proyectos de colaboración y tienen gran interés por pasar a la acción, pero a la vez existen ciertas dificultades para materializar los proyectos. En esta línea, SERES trabaja para impulsar el trabajo conjunto entre entidades desde la perspectiva estratégica del negocio, poniendo a disposición de las compañías herramientas y servicios que permitan sumar esfuerzos y multipliquen el impacto social.

proyectos colaboracion

RADARSERES abordó esta cuestión con un panel específico en el que Lucila García, subdirectora general de Fundación SERES, explicó la labor realizada por esta organización en la identificación y localización de modelos innovadores de colaboración entre empresas que actuarán ante el desempleo, la desigualdad o la exclusión. “Vimos más de 150 proyectos de colaboración a nivel mundial”, puntualizó Lucila García. “Proyectos que tenían que ver con la administración púbica, que tenían también a los expertos del tercer sector, pero en los que las empresas habían tomado la iniciativa, y eso marcaba la diferencia. Querían liderar el cambio y ser ellas las que trabajaban por dar una propuesta de valor a la sociedad”, dijo.

Los proyectos analizados por SERES se encuentran en una base de datos a disposición de las empresas interesadas. Además, ha desarrollado modelos para entender qué facilita las bases de éxito de estos proyectos y lo que los dificulta. La labor realizada por SERES ha tenido una repercusión internacional, según explicó su subdirectora general, “nos están llamando organizaciones como la nuestra de países como Brasil, Rusia o China interesadas por impulsar estos proyectos de colaboración en sus áreas de influencia”, señaló.

En la actualidad, SERES ha puesto en marcha dos proyectos de colaboración de estas características. El primero hace referencia al reto demográfico y en concreto está enfocado en el envejecimiento y la España vaciada. “En 2050, España será el segundo país más envejecido del mundo, por detrás de Japón, con 76 jubilados por cada 100 personas en edad de trabajar, lo que acrecentará las diferencias entre zonas rurales y urbanas y tendrá un gran impacto en la economía”, señaló Lucila García. Un proyecto en el que además de las empresas, se ha implicado el Comisionado para el Reto Demográfico, iniciativa impulsada por el Gobierno que ha querido trabajar con SERES en esta materia. “Estamos poniendo en marcha iniciativas relacionadas con el envejecimiento activo, es decir que actúan para asegurar que los mayores están dentro del sistema y no nos dejamos a nadie atrás y, por otra parte, estamos trabajando en acciones para poder atraer y fijar población y generar riqueza en las zonas rurales”, puntualizó Lucila García.

El segundo piloto impulsado por SERES tiene que ver con la prevención de accidentes en carretera. “En 2017 ha habido 102.233 víctimas por accidentes de tráfico. De esta cifra el 65% han sido accidentes laborales. Por ello, la seguridad vial y la siniestralidad es algo muy importante para las empresas”, dijo la subdirectora general de SERES.

Empresas, administración y entidades sociales

Como modelo colaborativo de éxito, Ulrike Garanin, Associate Director de The Boston Consulting Group presentó el programa Joblinge, liderado por ella misma, que establece alianzas de colaboración entre empresas, Administración y entidades sociales para lograr la inserción laboral de jóvenes que se quedan fuera del sistema. “Se trata de una visión conjunta de éxito social tangible con beneficios para nuestros socios”, indicó Garanin. “En BCG no aceptamos que haya jóvenes sin futuro profesional, por ello abordamos nuevas fórmulas de formación”, puntualizó.

estrategia empresarial

La directiva de BCG explicó que en Alemania existen unos 700.000 jóvenes entre 15 y 24 años que no consiguen empleo por sí mismos, de ellos un 60% pertenecen a familias de inmigrantes y refugiados. Pero por otra parte, el 75% de los empleadores de este país aseguran que no encuentran a personal para cubrir sus vacantes. “Por lo general, se suelen buscar candidatos ideales con titulaciones que no tienen los jóvenes con los que trabajamos”, dice Garanin. Desde Joblinge lo que se ha desarrollado son programas formativos en los centros de trabajo adaptados a las necesidades de las empresas solicitantes, para que luego estos jóvenes puedan ser empleados en ellas. Las redes de Joblinge ya han alcanzado a 10.000 de estos jóvenes, 1.150 refugiados, de los que el 77% consigue empleo.

Por último, Daryl Brewster, consejero delegado de Chief Executives for Corporate Purpose (CECP), alentó a las compañías para que alinearan su gestión con criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno, porque “aquellas que lo hacen obtienen mejores resultados a largo plazo y ya existen muchos trabajos que lo muestran”. Brewster señaló que el índice de confianza de la sociedad en los líderes de las empresas para iniciar procesos de transformación es considerablemente superior al que se tiene en los gobiernos y en los medios de comunicación. Por ello animó a los presentes a que aprovecharan esta oportunidad.

El compromiso social como palanca económica

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El panel Nuevos Modelos de Negocio de RADARSERES profundizó en el liderazgo responsable y en el papel de las empresas como agentes de cambio.

La primera edición de RADARSERES contó con los directivos de tres grandes empresas españolas en los sectores de la banca, energético y tecnológico que hoy son referentes en integrar la responsabilidad social en su actividad. Carlos Torres Vila, presidente de BBVA; Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol y Emilio Gayo, presidente ejecutivo de Telefónica España plantearon que las corporaciones deben tener un fin social y no un mero interés económico. Para ello se necesita un liderazgo empresarial responsable que abogue por nuevos modelos de negocio y combata los principales problemas de la sociedad actual.

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El presidente de BBVA inició su intervención haciendo referencia a que las empresas nunca habían tenido tanta responsabilidad como en el momento actual porque “las decisiones que tomemos hoy van a determinar que el mundo sea un lugar más sostenible”, dijo. Carlos Torres Vila aseguró que la tecnología genera un amplio abanico de oportunidades, pero que las empresas tienen que abordar los retos que nunca antes había tenido la humanidad como son la crisis climática, la ciberseguridad, la privacidad o la desigualdad. “Las compañías movilizan a la sociedad y los bancos con más razón, porque movilizan recursos. El futuro de la banca está en financiar el futuro. Si no lo hacemos, no tendremos negocio con el tiempo”, señaló.

Catalizadores del cambio

Para Carlos Torres Vila los bancos “son catalizadores del cambio porque pueden incentivar comportamientos positivos y desincentivar los negativos”. Por ello, dijo que BBVA adoptó el año pasado el compromiso de movilizar 100.000 millones de euros en desarrollo sostenible social y medioambiental hasta 2025 “iniciativa que está siendo un éxito y que quizá tengamos que revisar el compromiso porque sobrepasaremos la cantidad inicial”, dijo.

Torres Vila recordó a los asistentes la labor realizada por la Fundación Microfinanzas de BBVA desde 2007, organismo que promueve actividad productiva de personas que están en el umbral de la
pobreza en distintos países en América del Sur. “Es la mayor iniciativa filantrópica de América Latina desde hace doce años”, destacó. “Ha movilizado 12.000 millones de crédito productivo a través de microcréditos a personas que están en situación vulnerable y un 30 % de ellas al cabo de dos años han salido del umbral de la pobreza”, manifestó.

La estrategia de BBVA, según su presidente, es que cada uno de sus productos tenga su alternativa sostenible, lo que se conseguirá al 100% el año próximo. “La oportunidad es inmensa”, dijo. Además, BBVA ha sido pionero en la emisión de bonos verdes que según su presidente tienen una demanda enorme de clientes, empleados y accionistas. “Esto es negocio, no solo es lo correcto”, subrayó.

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Inversión sostenible

El consejero delegado de Repsol, Josu Jon Imaz destacó que el auténtico dilema del CEO está en generar valor de forma sostenible, que también repercuta en los accionistas. Con esta visión, Repsol está entrando en nuevos negocios de crecimiento sostenible como el incremento de la fabricación de biodiesel y en el eléctrico con energías renovables, lo que les está aportando el reconocimiento de los inversores. “Hoy tenemos un 30,4% de inversores instituciones que solo operan en medio ambiente, sostenibilidad y buen gobierno. Hace tres años estábamos en el 14%”, señaló Imaz.

Además, la compañía abarca un abanico de acciones añadidas como el fondo Repsol de impacto social que cuenta con una dotación de 50 millones de euros, con el objetivo de invertir en empresas que tienen un vínculo directo con la transición energética y el cambio climático, y que además den empleabilidad a colectivos vulnerables.

Por último, el consejero delegado de Repsol señaló que desde 2012, todos los trabajadores de las plantas industriales de Repsol tienen una paga verde, es decir una retribución variable vinculada a las emisiones de CO2 de la planta o el centro en el que operan. Gracias a ello, “hemos reducido en mas de 300 millones de dólares al año la factura energética”, aseguró.

Josu Jon Imaz terminó su intervención con una reflexión: “Es posible hacerlo bien, pero a su vez haciendo el bien”, dijo. Y agradeció la labor de la Fundación SERES que “nos cataliza, nos incentiva, nos ayuda a medir lo que estamos haciendo para que estemos seguros en algo de lo que no deberíamos tener ninguna duda: el bien común que las empresas generan termina no solo con una ganancia social sino también con valor para los accionistas”, señaló.

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Digitalización y derechos de las personas

Para el presidente ejecutivo de Telefónica España, Emilio Gayo, nunca en la historia ha habido una acumulación de tantas nuevas tecnologías que hayan impactado de una forma tan enérgica en la sociedad como está sucediendo ahora. Por ello, “en Telefónica queremos trabajar desde la transición digital que tiene que ser inclusiva, para todos y justa equilibrada que no deje a nadie atrás y que vaya eliminando diferencias sociales”, señaló. En esta línea, Gayo se refirió al desarrollo de los principios básicos de digitalización que garanticen los derechos de las personas como son el de la intimidad, la transparencia, la seguridad y la protección de los menores.

La sostenibilidad es uno de los ámbitos prioritarios en los que Telefónica está implicada, especialmente en el mundo del trabajo. “Sabemos que el 50% de los trabajos
actuales van a poder ser automatizados en los próximos años y que el 85% de las profesiones que se demandarán en los próximos 10 años hoy todavía no existen. Es más, el 60% de nuestros empleados no tienen las habilidades TIC necesarias para manejarse en este mundo digital”, puntualizó. En esta línea, la compañía ha puesto en marcha en España el mayor programa de formación para más de 22.000 personas con el fin de que nadie se quede atrás. “Estamos hablado de tecnología, pero esto va de humanidad. Por lo tanto, nuestro propósito es cada día más claro: hacer un mundo más humano conectando la vida de las personas”, aseguró.

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Nuria Ramírez (H&M): “Queremos liderar el cambio hacia una moda circular y renovable mientras seguimos siendo una empresa justa e igualitaria”

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La industria textil, uno de los sectores más contaminantes, no solo por los residuos que genera sino por sus altos consumos de agua, energía y químicos, se enfrenta a importantes desafíos en términos de sostenibilidad. ¿Cómo conseguir un negocio textil responsable y sostenible? Hemos entrevistado a Nuria Ramírez, directora de sostenibilidad de H&M desde hace más de 17 años, para conocer mejor la estrategia de RSC de la compañía y ahondar un poco más en uno de sus objetivos más destacados para 2030: utilizar un 100% de materiales reciclados u obtenidos de fuentes sostenibles.

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P.: ¿Qué destacarías de la RSC de H&M?

R.: Tenemos una visión muy clara: queremos liderar el cambio de la moda hacia una circularidad 100% renovable mientras seguimos siendo una empresa justa e igualitaria. Para el desarrollo de estas acciones contamos con la colaboración de líderes expertos en estas materias. Ser 100% circulares o renovables para nosotros significa aplicar un enfoque circular a cómo hacemos y usamos hoy la moda, utilizando solo materiales reciclados o que provengan de fuentes sostenibles mediante el uso de energía renovable.

P.: ¿Cómo tenéis planeado este cambio hacia una economía circular?

R.: La innovación será la clave para alcanzar la tecnología que necesitamos para cumplir con estos objetivos. Además, lo conseguiremos siendo transparentes, informando de manera transparente a todos nuestros agentes y grupos de interés. Y, por último, siendo 100% justos e igualitarios. Para ello, en H&M contamos con unos valores que forman parte del ADN de la compañía y que apuestan por el respeto total por los derechos humanos. En este sentido, nos centramos en ajustar el trabajo con nuestros proveedores, luchando por unos salarios justos e incluyendo la diversidad y la igualdad dentro de nuestra estrategia.

P.: ¿Algún avance en este sentido?

 R.: Entre nuestros progresos para ser 100% circulares y renovables podemos destacar que hoy en día el 35% de nuestros materiales son reciclados o provienen de fuentes sostenibles, el 96% de la energía que utilizamos de nuestras operaciones directas es renovable. Y es que tenemos un objetivo claro: tener un impacto positivo en el clima en 2040, objetivo que conseguiremos siendo eficientes energéticamente mediante el uso de energías renovables. De hecho, gracias a estas acciones hemos disminuido un 21% las emisiones de gases de efecto invernadero.

“Queremos tener un impacto positivo en el clima en 2040: hoy en día el 35% de nuestros materiales son reciclados o provienen de fuentes sostenibles y el 96% de nuestra energía es renovable”

P.: ¿Cuáles son los ingredientes clave para conseguir una buena gestión de la RSC?

R.: Para mí los ingredientes clave pasarían por definir bien una estrategia. Introducir la sostenibilidad dentro de la idea de negocio, además de involucrar a todos los departamentos de la empresa. Es imprescindible desarrollar unos objetivos claros y concretos, con unos planes de acción que contribuyan a que estos objetivos sean alcanzables y se hagan realidad. Por ello, en H&M contamos con unos estándares y unas políticas para que tanto nosotros como los socios con los que trabajamos actúen de una manera sostenible. Por último, creo que es vital contar con diferentes herramientas o métodos de medición que evalúen el progreso de dichos objetivos.

La innovación, llave para la economía circular de H&M

P.: ¿Qué pasos estáis dando en términos de innovación?

R.: Desde H&M promovemos, invertimos e identificamos todas aquellas ideas nos ayudan a a cerrar el ciclo textil. Es decir, que nos ayudan a pasar de una manera de producir lineal a una circular. En este sentido, me gustaría destacar nuestro concurso Global Change Award que lanzó la Fundación de H&M en 2015 para promover todas esas ideas que se encuentran en su fase inicial que impulsan la transformación de una industria de la moda lineal a una circular.

P.: ¿Qué destacarías de vuestra gestión de Recursos Humanos?

R.: El éxito de H&M se debe sobre todo a todos sus empleados y no solo a los que trabajan directamente para la compañía sino también a todos aquellos que forman parte de la cadena de suministro. Por eso, desde el principio, buscamos el mejor proveedor, el que cumpla con nuestros estándares y políticas. Además, trabajamos para darles voz mediante la designación de representantes que puedan sentar las bases de sus condiciones de trabajo. También promovemos la diversidad: el 74% de las mujeres de nuestra compañía ocupan puestos de dirección tanto en nuestras tiendas como en puestos de responsabilidad en nuestras oficinas.

La recogida de ropa usada, producto estrella de H&M

P.: ¿Cuál es el proyecto estrella de H&M?

R.: Para mí el proyecto estrella es la iniciativa de recogida de ropa usada en nuestras tiendas que lanzamos en 2013. Estrella porque el cliente es parte directa de la solución. Nuestro propósito con este proyecto es que ningún textil acabe en un vertedero, convirtiendo estos residuos en un recurso a través de nuestra estrategia de sostenibilidad. Desde que comenzamos con esta iniciativa, hemos evitado que aproximadamente 55.000 toneladas de textiles alrededor del mundo hayan terminado en vertederos. En España, hemos recogido 5.550 toneladas, lo que nos convierte en el segundo país del mundo que más ropa ha recaudado gracias a la participación de nuestros clientes.

«Gracias a la recogida de ropa usada en nuestras tiendas hemos evitado que aproximadamente 55.000 toneladas de textiles hayan acabado en un vertedero»

P.: ¿Qué significa para ti ser empresa SERES?  

R.: Gracias a la Fundación SERES tenemos la oportunidad de colaborar con muchas otras empresas, con otros muchos profesionales que están trabajando para lograr una sociedad mejor y más sana. SERES es además conocimiento. SERES nos permite el intercambio de buenas prácticas, compartir dudas, objetivos y retos nuevos. Son nuestros compañeros, nos guían en la creación de mejores proyectos, así como en la búsqueda de las soluciones para el impulso de una sociedad mucho mejor para todos.

 

Enagás: “rsc2 ayuda a medir la sostenibilidad de la empresa”

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El grado de sostenibilidad de una empresa se mide por la capacidad de crear valor para sus grupos de interés en el corto, medio y largo plazo, manteniendo un equilibrio entre los impactos económicos, sociales y medioambientales.
Las compañías deben ser capaces de mantener resultados positivos a través del crecimiento de la acción y el dividendo, la generación de empleo, la reducción de emisiones de CO2, etc.

«El grado de sostenibilidad de una empresa se mide por la capacidad de crear valor para sus grupos de interés«

En Enagás, la sostenibilidad es uno de los cuatro drivers estratégicos de la ‘Actualización estratégica 2013-2015‘. Es decir, creemos en la sostenibilidad como una herramienta que permite profundizar en la cultura de mejora continua e innovación y que permite incrementar el valor de la compañía. En esta línea, la metodología rsc2 nos permite evaluar el impacto de las iniciativas de mejora que incluimos en un nuestro ‘Plan de gestión sostenible‘, identificando las fuentes de creación de valor para la empresa y para todos los grupos de interés que se relacionan con la misma.

«La metodología rsc2 nos permite evaluar el impacto de las iniciativas de mejora»

La metodología rsc2 permite objetivar los intangibles y monetizar los impactos identificados a través de las tres palancas de valor: crecimiento, retorno del capital y gestión del riesgo.

«La metodología rsc2 permite objetivar los intangibles y monetizar los impactos identificados a través de las tres palancas de valor: crecimiento, retorno del capital y gestión del riesgo»

Iniciativas como el programa de emprendimiento corporativo, las medidas para la mejora de la eficiencia energética y reducción de emisiones o los programas de igualdad de oportunidades, permiten incrementar el retorno del capital para la compañía y reducir sus riesgos.

«La metodología rsc2 facilita la asignación de los recursos de la compañía a aquellas iniciativas en las que se prevea obtener un mayor impacto global»

Pero, además, tiene impacto social porque permiten generar empleo, mejorar la calidad del aire, luchar contra el cambio climático o impulsar el desarrollo profesional de las mujeres. La metodología rsc2 permite medir todos estos impactos, y por tanto, facilita la priorización de iniciativas, facilitando la asignación de los recursos de la compañía a aquellas en las que se prevea obtener un mayor impacto global.

EY: «Las empresas y la cooperación al desarrollo, una cuestión de sostenibilidad’

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Vivimos probablemente el momento de los mayores retos y exigencias a los que nunca nos hemos enfrentado como sociedad global. Si algo define a los tiempos que nos toca vivir es la intersección de los mayores retos a los que ha hecho frente la humanidad con las mayores capacidades y potencialidades para generar y ofrecer soluciones innovadoras, que permitan responder a estos retos con fórmulas que creen valor social y económico.

Vivimos en un mundo con una población creciente que está empujando la capacidad de los recursos del planeta al límite, con las implicaciones geopolíticas que esto conlleva. Y vivimos en un mundo con una población con enormes desigualdades en el acceso a servicios esenciales –y que nosotros damos por supuesto- como la alimentación, la sanidad, la educación, la energía o las comunicación, con las tensiones sociopolíticas que supone.

«Vivimos en un mundo con una población con enormes desigualdades en el acceso a servicios esenciales como la alimentación, la sanidad, la educación, la energía o las comunicación, con las tensiones sociopolíticas que supone»

Todo ello en un planeta sometido a un proceso de cambio climático que exige de gobiernos y sociedades un compromiso radical para evitar llegar al punto de no retorno que comprometería seriamente a las futuras generaciones.

Pero también vivimos en un momento de enormes recursos y capacidades para enfrentarlos. Nunca antes nuestra sociedad tuvo una capacidad semejante de innovación y desarrollo tecnológico y de generación de valor -económico, social y medioambiental-, ni un bagaje igual de conocimiento, ni las capacidades de tratamiento y explotación del mismo para la búsqueda de soluciones a los retos y demandas de nuestro tiempo.

«Pero también vivimos en un momento de enormes recursos y capacidades para enfrentarlos. Nunca antes nuestra sociedad tuvo una capacidad semejante de innovación y desarrollo tecnológico y de generación de valor«

Vivimos en un mundo global y globalizado donde la innovación es la norma; donde internet, lo digital y las redes sociales aproximan a las personas como nunca antes en la historia, permitiendo compartir sueños y aspiraciones –a la vez que temores y frustraciones-, y que facilitan, cada vez más, que el despliegue de un espíritu de emprendimiento que muestra la confianza radical de las personas en su capacidad para superar cualquier barrera a la hora de aportar la solución a un reto social o económico.

La cuestión es qué vamos a hacer en esta intersección de retos y capacidades únicas para lograr reducir la brecha entre países y sociedades. No podemos dejar de tener presente que el cómo gestionemos esta intersección determinará de modo definitivo nuestra capacidad para construir un futuro viable y sostenible para nuestras sociedades.

Y esta responsabilidad no es exclusiva de gobiernos y organismos supranacionales cuyo papel principal, en definitiva, es regular y generar las condiciones para el adecuado funcionamiento de las sociedades y países.

Esta responsabilidad es también de las empresas en la medida que su papel en esencial en cualquier debate social y económico, y exige su iniciativa y participación activa a la hora de impulsar y compartir un diálogo entre los distintos actores públicos y privados con capacidad de crear las soluciones a retos que comprometen, para lo bueno y lo malo, el futuro de todos.

«Esta responsabilidad es también de las empresas y exige su iniciativa y participación activa a la hora de impulsar y compartir un diálogo entre los distintos actores públicos y privados con capacidad de crear las soluciones»

Tradicionalmente se ha considerado que la responsabilidad de reducir esta brecha correspondía a los gobiernos y los organismos supranacionales a través de los que coordinan sus esfuerzos. Este es el origen de los programa de cooperación al desarrollo como un conjunto de actuaciones con el propósito de promover el progreso económico y social global, que sea sostenible y equitativo, reduciendo de esta forma la brecha entre naciones y sociedades.

Respecto a los actores, si bien el protagonista inicial y principal son los organismos internacionales competentes y los gobiernos nacionales, las empresas han ido adquiriendo un peso creciente fundamentalmente por su capacidad operativa y agilidad a la hora de operar programas de desarrollo, si bien con una escala menor y focalizada en programas y actuaciones muy concretas, y desarrolladas muchas veces en alianzas con organizaciones internacionales.

«Las empresas han ido adquiriendo un peso creciente fundamentalmente por su capacidad operativa y agilidad a la hora de operar programas de desarrollo»

La cuestión que algunos pueden plantearse es por qué las empresas tienen que asumir un papel activo en las políticas de cooperación al desarrollo, ya que, aparentemente, éstas no tienen nada que ver con sus objetivos empresariales. La respuesta es que se trata de una cuestión estrechamente vinculada a la sostenibilidad.

En este sentido, la sostenibilidad es un modo de entender la gestión del sistema económico y social global que busca reducir los desequilibrios en los diferentes niveles del mismo –económico, social y medioambiental.

«La sostenibilidad es un modo de entender la gestión del sistema económico y social global que busca reducir los desequilibrios en los diferentes niveles del mismo –económico, social y medioambiental»

Pero es también una estrategia corporativa que persigue garantizar la consecución de los objetivos empresariales y la generación de valor económico, integrando, a la vez, la protección y sostenibilidad de los entornos sociales y medioambientales esenciales para su futuro, el de sus operaciones y el de sus stakeholders.

Es, en definitiva, un modelo de creación de valor más complejo, equilibrado e integral –económico, social y medioambiental- que busca crear valor para todos los actores del sistema.

Grupo Cortefiel: «Para ganarse la confianza de clientes, inversores, proveedores y empleados hay que saber escuchar»

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La cadena de valor son las operaciones estratégicas del negocio donde una compañía puede diferenciarse de las demás. Pero, ¿cómo diferenciarse si no sabemos lo que esperan de nosotros? El valor de una compañía no sólo se expresa en euros sino también convive en una dimensión diferente, vinculada a la confianza. La confianza de clientes, inversores, proveedores, empleados… sin esa confianza la cadena de valor se deteriora y, para ganársela, hay que saber escuchar.

«El valor de una compañía no sólo se expresa en euros sino también convive en una dimensión diferente, vinculada a la confianza»

A priori parece algo sencillo, se trata de escuchar. No necesariamente tenemos que estar de acuerdo con estos grupos de interés y, probablemente, nuestros propios intereses no estén alineados, pero una gestión adecuada, primero, requiere saber lo que piensan.

Aquí viene la parte difícil: ¿Cómo escuchamos? ¿Les preguntamos? ¿Les enviamos encuestas? ¿Nos reunimos con ellos? Tenemos que pararnos a pensar que cada grupo de interés requiere un tratamiento diferente que también depende de nuestro propio interés. Y, sobre todo, tenemos que buscar los agentes influyentes que van a poner el foco en nuestra compañía para ir de la mano. Esto nos permitirá centrar nuestros esfuerzos de forma coherente y ganarnos la confianza tan ansiada.

«Cada grupo de interés requiere un tratamiento diferente que también depende de nuestro propio interés»

En Grupo Cortefiel utilizamos diferentes mecanismos y canales de comunicación bidireccionales para establecer ese diálogo activo con nuestros grupos de interés. No se trata de grandes desarrollos sino de que estas vías de comunicación están gestionadas por las áreas de la compañía más adecuadas en función de cada grupo de interés.

Cada uno debe de comunicarse con el que habla su mismo lenguaje. A través de un proceso consultivo, se gestionan diferentes acciones y grupos de trabajo que incluyen: clientes, empleados, sindicatos, proveedores, ONG, administraciones, etc., también se llevan a cabo reuniones de carácter individualizado con diferentes organizaciones sobre temas relevantes. En este proceso continuo de diálogo se pretende conocer su opinión acerca de las estrategias del grupo y de los proyectos de futuro.

«En Grupo Cortefiel utilizamos vías de comunicación gestionadas por las áreas de la compañía más adecuadas a cada grupo de interés»

En este ámbito, juega un papel crucial la colaboración sectorial y empresarial. En muchas ocasiones, los principales aspectos que preocupan a los diferentes sectores de la sociedad con respecto a nuestra actividad son comunes y se deben unir fuerzas para el diálogo, aunque luego cada uno busque sus mecanismos de diferenciación.

«El proceso de escucha e identificación de expectativas de los grupos de interés es un proceso continuo y tan amplio como la diversidad de entornos y organizaciones»

A veces hemos cometido errores, nos centramos en comunicar lo que hacemos, en transmitir lo que creemos que interesa y nos perdemos en acciones con escasos resultados.

Por eso, este proceso de escucha y de identificar expectativas de los grupos de interés es un proceso continuo y con un alcance geográfico tan amplio como la diversidad de entornos y organizaciones con las que se trabaja.

Atlantic Copper: «Los stakeholders (grupos de interés) en su cadena de valor»

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Atlantic Copper opera la segunda fundición y refinería de cobre por tamaño de Europa. Es una empresa con sede operativa, social y fiscal en Huelva. Su complejo metalúrgico está situado a escasos 500 metros de un paraje natural reserva de la biosfera (las Marismas del Odiel) y a menos de dos kilómetros de un núcleo urbano de tamaño medio (Huelva capital, con unos 150.000 habitantes).

Los grupos de interés son fundamentales a la hora de consolidar en la sociedad una determinada percepción de nuestra compañía. En la actualidad, se han multiplicado los canales de información y su inmediatez, lo cual nos obliga aún más si cabe a saber definir bien cuáles son nuestros principales grupos de interés.

«Los grupos de interés son fundamentales a la hora de consolidar en la sociedad una determinada percepción de nuestra compañía»

Cada una de las partes tiene su importancia y no podemos ni menoscabar ni minusvalorar su capacidad de influencia social. Estar muy cerca de ellos significa no perderlos de vista en ningún instante, mantener una relación estable y fluida en todo momento, informándoles de las novedades de la compañía, haciéndoles ver la posición de la empresa ante determinados asuntos y conocer su situación y posicionamiento en relación con nuestra empresa. Para ello, se requiere también de una disponibilidad tal que haga que el canal de información sea ágil, flexible y abierto.

En nuestro caso, además, hemos de partir de la base de que nuestra actividad industrial conjuga sus operaciones con un respeto absoluto por el entorno. Por ello, la percepción de nuestro desempeño medioambiental por parte de nuestros grupos de interés, tanto externos como internos, es de especial relevancia. A tal fin, además de un diálogo fluido, la transparencia en la información medioambiental y la apertura de puertas a nuestros grupos de interés, nos parece un instrumento muy útil las acreditaciones de los sistemas de gestión. Así, Atlantic Copper cuenta con sistemas de gestión acreditados y certificados según los estándares internacionales más exigentes en calidad, medio ambiente, eco-auditoría, seguridad, energía y, como comentaremos más adelante, en responsabilidad social.

«El análisis y la valoración de los grupos de interés deben hacerse con un enfoque sistemático y profesionalizado»

Pensamos que el análisis y la valoración de los grupos de interés deben hacerse con un enfoque sistemático y profesionalizado. Para ello, una vez detectados con la ayuda de expertos cuáles son nuestros principales grupos de interés y clasificándolos según su poder e influencia, el propio interés, la relevancia y la resistencia, hemos desarrollado y definido un plan de comunicación.

En éste, merecen especial atención en la cadena de valor y en relación con la responsabilidad social nuestros proveedores, para los cuales se ha desarrollado un trabajo de toda la organización con vistas a estandarizar los niveles de seguridad y comportamiento ético en los negocios, en estrecha coordinación con el grupo empresarial al que pertenecemos (Freeport-McMoRan) y mediante la comunicación, difusión y cumplimiento de los Principios de Conducta Empresarial (PBC en sus siglas en inglés: Principles of Business Conduct), cuyos valores fundamentales son honestidad, imparcialidad, respeto, confianza e integridad.

«Merecen especial atención en la cadena de valor y en relación con la responsabilidad social nuestros proveedores»

En desarrollo de estos principios y como fomento de los valores de responsabilidad social hemos impartido varias sesiones de comunicación y concienciación en colaboración con la Fundación Adecco.

Finalmente, para Atlantic Copper, como anunciaba anteriormente, ha significado un reconfortante hito ser reconocida como una de las 50 empresas en todo el mundo que ha recibido la certificación IQNet SR10 y la primera en el sector metalúrgico por, según reza el documento, “haber definido, implantado, mantenido y mejorado su sistema de gestión de la Responsabilidad Social (RS) dentro de la compañía”.

“Atlantic Copper ha sido reconocida por haber definido, implantado, mantenido y mejorado su sistema de gestión de la Responsabilidad Social dentro de la compañía”

En este sentido, nuestra Fundación, con la formación y la educación como principales fines, ha servido para hacer llegar a la sociedad de Huelva y a los diferentes grupos de interés nuestro deseo por acercarnos a todos y transmitirles los valores de Atlantic Copper como empresa creadora de empleo, generadora de riqueza, sostenibley muy preocupada por su entorno más próximo.

Vodafone, José Manuel Sedes: “La gestión de la RSE en Vodafone”

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Para Vodafone la RSE responde fundamentalmente a una cuestión ética en las relaciones de la empresa con la sociedad y forma parte de nuestra cultura y estrategia corporativas. En el período de más de una década de experiencia en este ámbito de la gestión empresarial, hemos ampliado de forma significativa el alcance y tipología de las actividades desarrolladas en el marco de la RSE.

En concreto, la estrategia de RSE de Vodafone contempla dos líneas generales de actuación. Por un lado, está el desarrollo de actividades para minimizar los potenciales impactos sociales y ambientales negativos derivados de nuestra relación con clientes, proveedores, empleados y el medio ambiente. En esta línea se incluyen, entre otras numerosas actuaciones, el fomento del uso seguro y responsable de nuestros productos y servicios por menores; la aplicación de nuestro código de compras éticas en la cadena de suministro; las medidas de conciliación entre la vida personal y laboral; las actividades de voluntariado corporativo y los programas de eficiencia energética para reducir nuestra contribución al cambio climático.

“Una de las líneas de actuación de la RSE desarrolla actividades para minimizar los potenciales impactos sociales y ambientales negativos”

La segunda línea de actuación es la propuesta de productos y servicios de telecomunicaciones que contribuyan tanto a mejorar la calidad de vida de las personas, incluyendo colectivos vulnerables o con necesidades especiales (personas con capacidades diferentes, mayores, etc.), como a ayudar a las organizaciones a ser más competitivas al mismo tiempo que reducen su contribución al cambio climático a través del uso de nuestros productos y servicios como, por ejemplo, los basados en conexiones máquina a máquina aplicados en ciudades inteligentes, procesos logísticos, redes eléctricas, etc.

“Proponemos productos y servicios de telecomunicaciones que contribuyan a mejorar la calidad de vida”

La gestión de la estrategia y actuaciones de RSE en Vodafone España es coordinada por un departamento específico que depende del consejero delegado a través de la dirección de Comunicación. Trabaja en colaboración directa con las diferentes áreas de la compañía y los sucesivos programas de RSE son aprobados por el correspondiente comité de dirección. Además, dicho departamento colabora con los departamentos homólogos de otras operadoras del Grupo Vodafone en la definición de la estrategia, políticas, principios y objetivos de RSE generales aplicables a todas las operadoras del grupo, y que cada una de éstas adapta y particulariza a las características específicas de su respectivo mercado.

La definición y desarrollo de la estrategia de RSE se realiza a partir del conocimiento en profundidad de las expectativas y percepciones de los diferentes grupos de interés. Para ello, se mantiene un diálogo sistemático con nuestros grupos a través de canales apropiados para cada uno de ellos (encuestas, reuniones, focus groups, redes sociales, etc.), que nos permite conocer de qué manera influyen en nuestra actividad y cómo les afectan nuestras actuaciones y, de esta forma, desarrollar soluciones que satisfagan de forma equilibrada las respectivas expectativas, contribuyendo a generar confianza mutua.

“La estrategia de RSE se realiza a partir del conocimiento en profundidad de las expectativas y percepciones de los diferentes grupos de interés”

En el sector de las telecomunicaciones existe un razonable equilibrio entre las expectativas sociales y ambientales que los grupos de interés tienen sobre las empresas que lo integramos. No obstante, una de las demandas más destacadas se refiere a facilitar el acceso a nuestros productos y servicios por las personas de colectivos vulnerables o con necesidades especiales. Por ello, ofrecemos, por ejemplo, tarifas especiales para personas con discapacidad auditiva, terminales específicos para personas mayores, o el reciente servicio de teleasistencia móvil en colaboración con Cruz Roja. Además, nuestras tiendas propias disponen del certificado de accesibilidad universal desde 2010, para que la comercialización de estos productos accesibles se realice en un entorno también accesible.

“Una de las demandas más destacadas es el acceso a nuestros productos y servicios por las personas de colectivos vulnerables o con necesidades especiales”

Creemos que este enfoque de gestión de la RSE, basado en el diálogo continuo con los grupos de interés, facilita que ésta se integre con las actividades de negocio, en línea con el concepto de creación de valor compartido entre empresa y sociedad, e implica significativos beneficios para la organización: fomento de la innovación, reducción de costes, mejora en la reputación y confianza, captación y fidelización de clientes, atracción y retención del talento, etc.

Además, consideramos que posibilita que las empresas puedan aportar soluciones a los retos sociales y ambientales que vayan surgiendo en el futuro y, de esta forma, contribuir al crecimiento sostenible de la sociedad.

Supracafé: “Es necesario generar valor desde el principio de la cadena”

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La RSE forma parte del ADN de Supracafé. La gestión de la misma se realiza desde el Consejo de Administración y la Dirección General. El plan estratégico de la empresa se realizó, con la ayuda de la Cátedra de RSE de la Universidad de Alcalá de Henares, aplicando criterios de RSE.

Un modelo de negocio a medio y largo plazo debe basarse en criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental. En nuestro caso, el aseguramiento de una alta calidad de café comienza con la producción y selección de la materia prima. Es completamente necesario trabajar de la mano y en colaboración con los productores, asegurando su ingreso digno y sostenible, agregando y generando valor desde el principio de la cadena.

“Un modelo de negocio a medio y largo plazo debe basarse en criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental”

Nuestros clientes cada vez demandan más calidad y, al mismo tiempo, se preocupan de los aspectos sociales y ambientales relacionados con los productos que consumen. Son cada vez más conscientes de la responsabilidad que todos tenemos con las personas y el medio ambiente.

Obviamente, sólo se puede desarrollar esta misión con equipos humanos comprometidos y sensibilizados, con una organización que se inserta en la sociedad y participa en las diferentes instituciones, asociaciones, etc., de manera activa y constructiva.

“Nuestros clientes son cada vez más conscientes de la responsabilidad que todos tenemos con las personas y el medio ambiente”

A la hora de priorizar esfuerzos e inversiones en función de la disponibilidad de los recursos se eligen los que mayor impacto tienen en el negocio. Si los mismos están formulados adecuadamente tienen que tener impacto y ser sostenibles.

Desde esa perspectiva, cuanto mejor vaya el negocio más impacto social tendrá. No creemos que las actividades de RSE se deban centrar en un área concreta o en actuaciones aisladas. Deben formar parte de todas y cada una de las decisiones de la empresa.