Hace tiempo que entró en las empresas españolas. En grandes empresas. Y por lo que parece, está para quedarse. Según el último informe de la Business Agility Corporation, una asociación nacida en el año 2016 con el objetivo de impulsar la cultura Agile en las entidades españolas, 7 de cada 10 grandes empresas utiliza Agile de forma regular, y un tercio de los encuestados indica que ya está trabajando bajo esta filosofía con un mínimo de 100 personas.
El informe apunta como principales razones de la adopción, la de ser capaces de adaptarse más rápidamente a las necesidades de los clientes y la de reducir los tiempos de entrega de los productos. La primera se consigue manteniendo el foco en los clientes. Todo gira en torno a ellos. La segunda, evitando desarrollar funcionalidades que los usuarios no quieren. ¿Cómo se logra esto? Sacando pequeños incrementos del producto o del servicio de manera frecuente y en ciclos cortos de tiempo, buscando el feedback de los clientes y, a través de este aprendizaje, pensar como continuar.
Agile va de personas trabajando en equipo, de colaboración, de transparencia y confianza. Y como todo proceso de cambio, a veces duele.
El manifiesto Ágil presta una especial importancia a los individuos y a la manera en la que interaccionan entre ellos. Trabajar siguiendo los principios y valores Agile pudiera parecer fácil a priori. Al fin y al cabo, muchos de ellos son de sentido común. En la práctica, no es tan fácil. Conseguirlo en la mayoría de los casos requiere cambios en la cultura de la empresa. Esto va de personas trabajando en equipo, de colaboración, de transparencia y confianza. Y como todo proceso de cambio, a veces duele. ¿Qué supone esta nueva forma de trabajar en las personas de una organización?
Equipos multidisciplinares y auto-organizados
Una de las claves para el éxito de la transformación de las empresas hacia una cultura Agile se encuentra en romper la tradicional estructura organizacional basada en silos funcionales – cada uno de ellos con diferentes objetivos, a veces opuestos – para pasar a otra más horizontal, basada en equipos multifuncionales y auto-organizados persiguiendo objetivos comunes.
Querer ser mejor en algo es un motivador intrínseco de las personas, y las organizaciones deben invertir en ello. No obstante, se deben valorar también otros comportamientos como la colaboración y el trabajo en equipo.
La multifuncionalidad consiste en tener equipos cubriendo todas las funciones necesarias para generar valor a los clientes. Se buscan equipos con profesionales con perfiles “T-Shaped”: personas con un grado alto de especialización en una o dos disciplinas, pero capaces de ayudar al equipo en otras. Aquí surgen a veces resistencias. “Si yo soy bueno en mi disciplina, y gracias a ello he conseguido un cierto status en la empresa, no quiero perderlo. Si tengo que trabajar en otras cosas, temo perderlo. O estaré fuera del mercado pronto”. No tiene por qué ser así. En las empresas se debe fomentar la maestría. Al fin y al cabo, querer ser mejor en algo es un motivador intrínseco de las personas, y las organizaciones deben invertir en ello. No obstante, se deben valorar también otros comportamientos como la colaboración y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos comunes del grupo. Y si eso requiere ayudar puntualmente en otras disciplinas, debería hacerse. El equipo por encima de los individuos (sin olvidar a los individuos).
La auto-organización es otro aspecto relevante a tratar. Conseguir que un grupo de personas funcione de manera autónoma – sin jefes que les digan lo que tienen que hacer –, debiendo decidir ellos mismos cuál es manera óptima de trabajar para conseguir un objetivo común requiere tiempo. Hay personas en los equipos que prefieren que se les diga lo que tienen que hacer. No todos quieren esa responsabilidad, muchas veces por la falta de un entorno seguro que no penalice el equivocarse y que fomente el poder aprender también de los fallos.
Conseguir conectar personalmente a los miembros del equipo y trabajar con ellos la transparencia mejorará la confianza
Trabajar la confianza, clave en el agile
En equipos que llevan poco tiempo, la falta de confianza inicial de sus miembros puede hacer que estos eviten mostrarse vulnerables entre ellos dentro del equipo, por miedo a que estás vulnerabilidades se usen contra ellos. Como no se atreven a decir lo que piensan realmente o no defienden sus opiniones por miedo al conflicto, en muchos casos no aceptarán las decisiones que se tomen en el equipo, aunque finjan hacerlo, y no se comprometerán a llevarlas a cabo. La responsabilidad compartida que se espera de los equipos auto-organizados no se conseguirá, y en lugar de eso las necesidades individuales (como el ego, el status o el desarrollo de sus carreras profesionales) prevalecerán sobre los objetivos del equipo. Esto puede hacer a los equipos disfuncionales.
Conseguir conectar personalmente a los miembros del equipo y trabajar con ellos la transparencia mejorará la confianza. Identificar los valores del equipo y definir sus alianzas –reglas aceptadas por el equipo a través de las cuales se regirán – les ayudará entenderse mejor y a gestionar los conflictos que surjan. Tener coaches trabajando en esto con los equipos acelerará la transición del equipo a su fase de alto desempeño.
En este punto conviene tener equipos de trabajo estables y perdurables en el tiempo. Es mejor asignar trabajo a los equipos fijos que crear equipos temporales para desarrollar proyectos y deshacerlos al terminar.
Menos managers, más líderes
Como ya se comentó, las organizaciones Agile tienden a aplanarse a nivel jerárquico. Las funciones de management intermedias acaban diluyéndose entre los individuos de la organización y se salta hacia a un modelo de auto-gestión y liderazgo a todos los niveles. Se pasa del modo “Command & Control” a la delegación de funciones a los equipos en distinto grado. En organizaciones con mucha jerarquía, el temor a no encontrar tu sitio en el organigrama puede causar miedo y resistencia, pues en algunos casos el rol clásico del manager intermedio pierde el status que tenía y se convierte en un rol que ha de dar soporte a los equipos, ayudando a eliminar impedimentos organizacionales e identificando ineficiencias en la cadena de valor, usando su experiencia en gestión y el conocimiento que tiene de la organización.
El rol clásico del manager intermedio pierde el status que tenía y se convierte en un rol que ha de dar soporte a los equipos, ayudando a eliminar impedimentos organizacionales e identificando ineficiencias en la cadena de valor
Decía Franklin D. Roosevelt que “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Agile requiere dar un empoderamiento a los equipos y crear una responsabilidad compartida. Fácil decirlo, no tanto implementarlo. Solo a través de la creación de entornos seguros de trabajo – donde en lugar de penalizar el fallo se fomenta el aprendizaje y la mejora continua – , transparencia a todos los niveles, confianza en los equipos, formación constante sobre esta nueva filosofía de trabajo y a través de acompañamiento y mentorización, puede conseguirse un cambio en la cultura de la empresa, necesaria para una transición hacia una organización Agile menos dolorosa para las personas.